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Las empresas confían cada vez más en equipos diversos y multidisciplinarios que combinan las capacidades colectivas de mujeres y hombres, personas de diferentes herencias culturales y trabajadores más jóvenes y mayores. Pero simplemente reunir a una mezcla de personas no garantiza un alto rendimiento; requiere un liderazgo inclusivo: un liderazgo que garantice que todos los miembros del equipo sientan que son tratados con respeto y justicia, que son valorados y sienten que pertenecen, y que tienen confianza e inspiración.

La inclusión no es simplemente agradable en los equipos. Nuestra investigación muestra que mejora directamente el rendimiento. Los equipos con líderes inclusivos tienen un 17% más de probabilidades de informar que tienen un alto rendimiento, un 20% más de probabilidades de decir que toman decisiones de alta calidad y un 29% más de probabilidades de informar comportarse en colaboración. Además, descubrimos que una mejora del 10% en las percepciones de inclusión aumenta la asistencia al trabajo en casi 1 día al año por empleado, lo que reduce el costo del absentismo.

¿Qué acciones específicas pueden tomar los líderes para ser más inclusivos? Para responder a esta pregunta, encuestamos a más de 4,100 empleados acerca de la inclusión, entrevistamos a aquellos identificados por los seguidores como altamente inclusivos y revisamos la literatura académica sobre liderazgo. A partir de esta investigación, identificamos 17 conjuntos discretos de comportamientos, que agrupamos en seis categorías (o "rasgos"), todos los cuales son igualmente importantes y se refuerzan mutuamente. Luego creamos una herramienta de evaluación de 360 ​​grados para que los seguidores la usen para calificar la presencia de estos rasgos entre los líderes. La herramienta ahora ha sido utilizada por más de 3.500 evaluadores para evaluar a más de 450 líderes. Los resultados son esclarecedores.

Estos son los seis rasgos o comportamientos que encontramos que distinguen a los líderes inclusivos de otros:

Compromiso visible: articulan un compromiso auténtico con la diversidad, desafían el statu quo, responsabilizan a los demás y hacen de la diversidad y la inclusión una prioridad personal.

Humildad: Son modestos en cuanto a capacidades, admiten errores y crean el espacio para que otros contribuyan.

Conciencia del sesgo: muestran conciencia de los puntos ciegos personales, así como de los defectos en el sistema y trabajan duro para garantizar la meritocracia.

Curiosidad por los demás: demuestran una mentalidad abierta y una profunda curiosidad por los demás, escuchan sin juzgar y buscan con empatía comprender a los que los rodean.

Inteligencia cultural: están atentos a las culturas de los demás y se adaptan según sea necesario.

Colaboración efectiva: empoderan a otros, prestan atención a la diversidad de pensamiento y seguridad psicológica, y se centran en la cohesión del equipo.
Estos rasgos pueden parecer obvios, similares a los que son ampliamente importantes para un buen liderazgo. Pero la diferencia entre evaluar y desarrollar un buen liderazgo en general versus un liderazgo inclusivo en particular radica en tres ideas específicas. Primero, la mayoría de los líderes en el estudio no estaban seguros de si otros los experimentaron como inclusivos o no. Más particularmente, solo un tercio (36%) vio sus capacidades de liderazgo inclusivo como lo hicieron otros, otro tercio (32%) sobrevaloró sus capacidades y el tercio final (33%) subestimó sus capacidades. Aún más importante, rara vez los líderes estaban seguros de los comportamientos específicos que realmente tienen un impacto en ser calificados como más o menos inclusivos. Segundo, ser calificado como un líder inclusivo no se determina promediando los puntajes de todos los miembros, sino más bien por la distribución de los puntajes de los evaluadores. Por ejemplo, no es suficiente que, en promedio, los evaluadores estén de acuerdo en que un líder "se acerca a la diversidad y la inclusión de todo corazón". Utilizando una escala de cinco puntos (que va desde "muy de acuerdo" a "muy en desacuerdo"), una calificación promedio podría significar que algunos miembros del equipo no están de acuerdo mientras que otros están de acuerdo. Para ser un líder inclusivo, uno debe asegurarse de que todos estén de acuerdo o totalmente de acuerdo en que están siendo tratados de manera justa y respetuosa, que son valorados y tienen un sentido de pertenencia y son psicológicamente seguros. Tercero, el liderazgo inclusivo no se trata de grandes gestos ocasionales, sino de comentarios y acciones regulares de menor escala. Al comparar los comentarios cualitativos con respecto a los líderes más inclusivos (25% superiores) y menos inclusivos (25% inferiores) de nuestra muestra, descubrimos que el liderazgo inclusivo es tangible y se practica todos los días. Estas respuestas textuales de nuestras evaluaciones ilustran algunos de los comportamientos tangibles de los líderes más inclusivos en el estudio. Comparte debilidades personales: “[Este líder] preguntará abiertamente sobre información de la que no tiene conocimiento. Ella demuestra una manera humilde de trabajo sin pretensiones. Esto tranquiliza a los demás, permitiéndoles hablar y expresar sus opiniones, lo que ella valora ". Aprende sobre las diferencias culturales: "[Este líder] se ha tomado el tiempo de aprender las cuerdas (palabras comunes, modismos, costumbres, gustos / disgustos) y los pilares culturales". Reconoce a los miembros del equipo como individuos: "[Este líder] dirige un equipo de más de 100 personas y, sin embargo, se dirige a cada miembro del equipo por su nombre, conoce el flujo de trabajo que apoyan y el trabajo que realizan".
Los siguientes verbatims ilustran algunos de los comportamientos de los líderes menos inclusivos: - - Domina a los demás: "Puede ser muy directo y abrumador, lo que limita la capacidad de quienes lo rodean para contribuir a las reuniones o participar en conversaciones". Muestra favoritismo: “El trabajo se asigna a los mismos mejores resultados, creando cargas de trabajo insostenibles. [Hay una] necesidad de darles a los miembros más nuevos del equipo oportunidades para demostrar su valía ” Descuentos puntos de vista alternativos: “[Este líder] puede tener ideas muy establecidas sobre temas específicos. A veces es difícil obtener una visión alternativa. Existe el riesgo de que su equipo pueda evitar presentar puntos de vista desafiantes y alternativos ". Lo que los líderes dicen y hacen tiene un impacto descomunal en los demás, pero nuestra investigación indica que este efecto es aún más pronunciado cuando lideran equipos diversos. Las palabras sutiles y los actos de exclusión de los líderes, o pasar por alto los comportamientos exclusivos de los demás, refuerza fácilmente el status quo. Se necesita energía y un esfuerzo deliberado para crear una cultura inclusiva, y eso comienza con que los líderes presten mucha más atención a lo que dicen y hacen a diario y hagan los ajustes necesarios. Aquí hay cuatro formas para que los líderes comiencen: Conozca su sombra de liderazgo inclusivo: busque comentarios sobre si es percibido como inclusivo, especialmente de personas que son diferentes a usted. Esto lo ayudará a ver sus puntos ciegos, fortalezas y áreas de desarrollo. También indicará que la diversidad y la inclusión son importantes para usted. Programar visitas periódicas con los miembros de su equipo para preguntar cómo puede hacer que se sientan más incluidos también envía el mensaje. Sea visible y vocal: cuente una narrativa convincente y explícita sobre por qué ser inclusivo es importante para usted y para el negocio en general. Por ejemplo, comparta sus historias personales en foros públicos y conferencias. Busque diferencias deliberadamente: brinde a las personas en la periferia de su red la oportunidad de hablar, invitar a diferentes personas a la mesa y ponerse al día con una red más amplia. Por ejemplo, busque oportunidades para trabajar con equipos interdisciplinarios o multidisciplinarios para aprovechar diversas fortalezas. Verifique su impacto: busque señales de que está teniendo un impacto positivo. ¿La gente está copiando tu modelo a seguir? ¿Hay un grupo más diverso de personas compartiendo ideas contigo? ¿Las personas trabajan juntas de manera más colaborativa? Pídale a un asesor de confianza que le brinde comentarios sinceros sobre las áreas en las que ha estado trabajando. Hay mucho más que aprender sobre cómo convertirse en un líder inclusivo y aprovechar el poder de diversos equipos, pero una cosa está clara: los líderes que practican conscientemente el liderazgo inclusivo y desarrollan activamente su capacidad verán los resultados en el desempeño superior de sus diversos equipos.

Companies increasingly rely on diverse, multidisciplinary teams that combine the collective capabilities of women and men, people of different cultural heritage, and younger and older workers. But simply throwing a mix of people together doesn’t guarantee high performance; it requires inclusive leadership — leadership that assures that all team members feel they are treated respectfully and fairly, are valued and sense that they belong, and are confident and inspired.

Inclusiveness isn’t just nice to have on teams. Our research shows that it directly enhances performance. Teams with inclusive leaders are 17% more likely to report that they are high performing, 20% more likely to say they make high-quality decisions, and 29% more likely to report behaving collaboratively. What’s more, we found that a 10% improvement in perceptions of inclusion increases work attendance by almost 1 day a year per employee, reducing the cost of absenteeism.

What specific actions can leaders take to be more inclusive? To answer this question, we surveyed more than 4,100 employees about inclusion, interviewed those identified by followers as highly inclusive, and reviewed the academic literature on leadership. From this research, we identified 17 discrete sets of behaviors, which we grouped into six categories (or “traits”), all of which are equally important and mutually reinforcing. We then built a 360-degree assessment tool for use by followers to rate the presence of these traits among leaders. The tool has now been used by over 3,500 raters to evaluate over 450 leaders. The results are illuminating.

These are the six traits or behaviors that we found distinguish inclusive leaders from others:

Visible commitment: They articulate authentic commitment to diversity, challenge the status quo, hold others accountable and make diversity and inclusion a personal priority.

Humility: They are modest about capabilities, admit mistakes, and create the space for others to contribute.

Awareness of bias: They show awareness of personal blind spots as well as flaws in the system and work hard to ensure meritocracy.

Curiosity about others: They demonstrate an open mindset and deep curiosity about others, listen without judgment, and seek with empathy to understand those around them.

Cultural intelligence: They are attentive to others’ cultures and adapt as required.

Effective collaboration: They empower others, pay attention to diversity of thinking and psychological safety, and focus on team cohesion.

These traits may seem like the obvious ones, similar to those that are broadly important for good leadership. But the difference between assessing and developing good leadership generally versus inclusive leadership in particular lies in three specific insights.

First, most leaders in the study were unsure about whether others experienced them as inclusive or not. More particularly, only a third (36%) saw their inclusive leadership capabilities as others did, another third (32%) overrated their capabilities and the final third (33%) underrated their capabilities. Even more importantly, rarely were leaders certain about the specific behaviors that actually have an impact on being rated as more or less inclusive.

Second, being rated as an inclusive leader is not determined by averaging all members’ scores but rather by the distribution of raters’ scores. For example, it’s not enough that, on average, raters agree that a leader “approaches diversity and inclusiveness wholeheartedly.” Using a five-point scale (ranging from “strongly agree” to “strongly disagree”), an average rating could mean that some team members disagree while others agree. To be an inclusive leader, one must ensure that everyone agrees or strongly agrees that they are being treated fairly and respectfully, are valued, and have a sense of belonging and are psychologically safe.

Third, inclusive leadership is not about occasional grand gestures, but regular, smaller-scale comments and actions. By comparing the qualitative feedback regarding the most inclusive (top 25%) and the least inclusive (bottom 25%) of leaders in our sample, we discovered that inclusive leadership is tangible and practiced every day.

These verbatim responses from our assessments illustrate some of the tangible behaviors of the most inclusive leaders in the study.

  • Shares personal weaknesses: “[This leader] will openly ask about information that she is not aware of. She demonstrates a humble unpretentious work manner. This puts others at ease, enabling them to speak out and voice their opinions, which she values.”
  • Learns about cultural differences: “[This leader] has taken the time to learn the ropes (common words, idioms, customs, likes/dislikes) and the cultural pillars.”
  • Acknowledges team members as individuals: “[This leader] leads a team of over 100 people and yet addresses every team member by name, knows the work stream that they support and the work that they do.”

The following verbatims illustrate some of the behaviors of the least inclusive leaders:

  • Overpowers others: “He can be very direct and overpowering which limits the ability of those around him to contribute to meetings or participate in conversations.”
  • Displays favoritism: “Work is assigned to the same top performers, creating unsustainable workloads. [There is a] need to give newer team members opportunities to prove themselves.”
  • Discounts alternative views: “[This leader] can have very set ideas on specific topics. Sometimes it is difficult to get an alternative view across. There is a risk that his team may hold back from bringing forward challenging and alternative points of view.”

What leaders say and do has an outsized impact on others, but our research indicates that this effect is even more pronounced when they are leading diverse teams. Subtle words and acts of exclusion by leaders, or overlooking the exclusive behaviors of others, easily reinforces the status quo. It takes energy and deliberate effort to create an inclusive culture, and that starts with leaders paying much more attention to what they say and do on a daily basis and making adjustments as necessary. Here are four ways for leaders to get started:

Know your inclusive-leadership shadow:Seek feedback on whether you are perceived as inclusive, especially from people who are different from you. This will help you to see your blind spots, strengths, and development areas. It will also signal that diversity and inclusion are important to you. Scheduling regular check-ins with members of your team to ask how you can make them feel more included also sends the message.

Be visible and vocal: Tell a compelling and explicit narrative about why being inclusive is important to you personally and the business more broadly. For example, share your personal stories at public forums and conferences.

Deliberately seek out difference: Give people on the periphery of your network the chance to speak up, invite different people to the table, and catch up with a broader network. For example, seek out opportunities to work with cross-functional or multi-disciplinary teams to leverage diverse strengths.

Check your impact: Look for signals that you are having a positive impact. Are people copying your role modeling? Is a more diverse group of people sharing ideas with you? Are people working together more collaboratively? Ask a trusted advisor to give you candid feedback on the areas you have been working on.

There’s more to be learned about how to become an inclusive leader and harness the power of diverse teams, but one thing is clear: leaders who consciously practice inclusive leadership and actively develop their capability will see the results in the superior performance of their diverse teams

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Why Inclusive Leaders Are Good for Organizations, and How to Become One

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