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Casos de Exito en proyectos de Lean Kaizen Sigma de Arrizabalaga Consulting

 

1.- Caso de Exito SM Resinas en Constanti 

Antecedentes

En SM Resinas, es un grupo de capital nacional y dedicada la logística del plástico en operaciones de molturado y ensacado principalmente. Hay mucho trabajo manual y muy poco estándar que hace que los resultados, este lejos del excelencia operacional, teniendo muchas pérdidas y desperdicios por las mudas que nos están identificadas. Además, la mayoría de los clientes coinciden en elevar sus estándares de calidad y exigen un lead time mucho más ajustado. Esta situación obliga a SM Ibérica a replantearse su modelo productivo en busca de procesos más eficientes y focalizados en la reducción del desperdicio.

Objetivos del proyecto

Con el fin de adaptarse a la nueva situación coyuntural y mantener el liderazgo del  mercado, se establecen las siguientes líneas de actuación:

– Incrementar la productividad de las líneas de fabricación.

Un modo de compensar la reducción del margen de beneficio originado por el au- mento del coste de las materias primas, es conseguir unos costes de fabricación más ajustados. Para ello, se hace necesario desarrollar un modelo productivo más eficiente y focalizado en la consecución de resultados.

– Robustecer la calidad.

Hay que alinear el estándar de calidad de SM con el de sus clientes y corregir posibles desviaciones.

Robustecer la calidad no solo es un imperativo del cliente, es una filosofía de trabajo. Además se debe tener en cuenta, que la calidad del producto puede llegar a ser una importante fuente de desperdicio

(merma) sin los adecuados estándares de trabajo.

– Incrementar la flexibilidad

Actualmente, el mercado esta saturado con otros competidores n la zona, Como consecuencia, se requiere de una gran flexibilidad para realizar los cambios de partida y plazos de entrega mucho más ajustados.

– Enfocar al equipo de trabajo hacia la Mejora Continua

Para conseguir los objetivos marcados anteriormente y mantenerlos en el futuro, es fundamental establecer las bases de la Mejora Continua. Trabajar con rigor, método y focalizándonos en los objetivos.

Solución planteada

En SM se inicia el proceso de transformación hacia la reducción del desperdicio en el departamento de ensacado. En lo que se refiere a términos de eficiencia, las máquinas tienen un nivel de rendimiento bajo. Además, existe un elevado número de paradas no programadas debido a las averías y a los frecuentes reajustes durante la fabricación. Por otra parte, el 70% de las no conformidades de los clientes están concentradas en este departamento.

Se propone una solución escalonada en varias etapas:

1. Comunicación global del nuevo sistema productivo basado en la Mejora Continua y en la formación de todo el personal.

2. Desarrollo de la OHP (Organización Humana de la Producción). Formación del GAP (Grupo Autónomo de Producción) en línea piloto, identificación de los departamentos soporte (Mantenimiento, Calidad, Logística…) y finalmente lanzamiento de la gestión visual.

3. Workshop 5S para mejorar las condiciones del entorno de trabajo.

4. Workshop “Speed up” con el fin de mejorar el Rendimiento de las máquinas, establecer indicadores y objetivos.

5. Incrementar la Disponibilidad de los equipos. Es decir, aumentar el tiempo en el que las máquinas son productivas, reduciendo el número de averías con un mantenimiento programado (TPM) y por otra parte, acortando los tiempos en los cambios de partida (SMED).

6. Auto-calidad / Auto-dirección y estándares de trabajo de las mejores prácticas:

Además, desde el primer día se establece una reunión semanal en la que se analiza la evolución de cada uno de los indicadores, se toman acciones correctivas en caso de que hayan desviaciones y se revisan las acciones pendientes de realización.

Implantación

Bien es sabido de la importancia que tiene la implicación de la Dirección en el proceso de Mejora. En el caso de SM, durante todo el desarrollo del proyecto, ha estado presente en la toma de decisiones, en cada una de las reuniones periódicas y siempre ha fomentado una actitud pro-activa entre los trabajadores .

El proceso de cambio hacia la Mejora Continua, toma como punto de partida la formación de todo el personal y de un modo más específico, la formación de los puestos clave de la organización (Dirección, coordinadores y funciones soporte).

Puesta en marcha de las herramientas basadas en la Organización Humana de la Producción (OHP), como la creación del GAP (Grupo Autónomo de Producción), gestión visual y sistema jerarquizado de comunicación.

Taller 5S en línea piloto.

Este taller no solo persigue conseguir un entorno de trabajo limpio y ordenado, sino también fomentar la disciplina y el respeto por el están- dar de trabajo. Esta línea servirá de ejemplo para todo el departamento y además despertará el interés del resto de trabajadores. “Yo también quiero trabajar en la línea piloto”.

Una vez sentadas las bases del modelo de Mejora Continua, es el momento de empezar a traba- jar con el GAP. Para realizar un correcto diagnóstico de la situación, se recurre al análisis el “PARETO” de NO OEE. Los resultados arroja- dos por el mismo, confirman que gran parte del desperdicio se da en forma de “Ralentización” y de “Paradas No Programadas”.

Para minimizar la Ralentización y conseguir el primero de los objetivos marcados por SM, Conseguir un incremento de la Productividad”, Desarrollamos la herramienta “Speed up”.

Existen dos tipos de Ralentización: Velocidad Reducida y Micro-paradas. En el caso de SM, ambas son frecuentes, por lo que se adoptan soluciones específicas para cada una de ellas.

Implantación

Velocidad reducida


Se identifican los cuellos de botella de la línea y se constata que la carga de trabajo no está balanceada. Como consecuencia, hay operarios saturados y operarios con tiempos ociosos.

Para equilibrar la carga de trabajo, se diseña una estantería dinámica que libera al operario saturado de la operación de montar embalajes. Esto le permite realizar más ciclos por minuto y por tanto incrementar la productividad de la línea.

Con el fin de salvaguardar la seguridad de los trabajadores sin penalizar la productividad por restricciones ergonómicas, se trabaja en la polivalencia del GAP consiguiendo que los integrantes puedan rotar en los diferentes puestos de la línea.

Finalmente, para focalizarse en la consecución de objetivos, se realizan tests de velocidad por líneas y formatos y se fija un estándar para cada uno de ellos. El instrumento utilizado para su control y seguimiento, el Tablero de Marcha.

Micro-paradas
Posteriormente a la captación de datos mediante el OEE Toolkit, se observa que las líneas tienen un funcionamiento intermitente y que éstas micro-paradas representan el 10% del tiempo total que las líneas están en funcionamiento. Este abultado porcentaje se debe principalmente al deficiente estado mecánico en el que se encuentran, por falta de PPM.

Para minimizar la aparición de micro-paradas se adoptan dos estrategias:

  • Una exhaustiva puesta a punto. Se resuelven sistemáticamente cada una de las anomalías y se desarrollan las ideas de mejora detectadas por los protagonistas del proceso (los operarios de la línea).
  • Con el fin de preservar la fiabilidad de las líneas. Se lanzan TPMs (Total Productive Maintenance) con dos niveles de actuación. Uno más básico y autónomo para los integrantes del GAP y otro de alto nivel y específico, llevado a cabo por el departamento de mantenimiento.

Así mismo, se lanza un sistema de gestión visual para la rápida detección y resolución de anomalías, llegando en un año a resolver un total de 98 acciones.

Además, gracias al TPM, se reduce el porcentaje de averías en un 65%, se mejora la Disponibilidad se genera una nueva cultura por y para la máquina. Un buen funcionamiento de las mismas es requisito indispensable para incrementar la productividad, mejorar el nivel de calidad y reducir la merma. Además de todo esto, también facilita el trabajo de los operarios. “Como la máquina funciona mejor, nosotros corremos menos”.

El siguiente de los objetivos marcados por SM es “Robustecer el Sistema de Calidad.” El primer paso es crear un estándar en el que se identifiquen los tipos de defectos y la gravedad de los mismos. Estos requisitos de Calidad quedan expuestos en el Tablero de gestión visual.

Se crean grupos de trabajo interdisciplinares para la resolución de problemas de calidad. Estos grupos están formados por miembros de los departamentos soporte: Calidad, Mantenimiento, Ingeniería de Procesos… y especialmente por los operarios de las líneas. La correcta canalización de su know-how, la utilización de técnicas para la resolución de problemas como los “5 Por qué”, un estricto control del plan de acciones y del indicador de NO Calidad, han permitido reducir drásticamente el número de No conformidades.

Resultados

El éxito de la implantación del proyecto de Mejora Continua de nuestra consultoría en SM, queda plasmado en la evolución de todos sus indicadores.

Se consigue un Incremento de la Productividad promedio en torno al 30% en todas las líneas de fabricación.

Se detectan un total de 112 acciones, de las que se realizan 98, casi el 80%.

– Reducción del número de reclamaciones en un 40%.

– Incremento del 13% en el rendimiento de las líneas de fabricación.

– Reducción en un 25% del tiempo destinado a los cambios de partida.

– Reducción del Downtime o tiempo en el que la máquina no es operativa de un 15%

Mejora en la gestión de la información de planta. Gracias a la gestión visual, hay una mayor concienciación sobre los indicado- res, se fomenta la creación de ideas de mejora y se identifican más rápidamente las anomalías en máquina.

En conclusión. Los resultados obtenidos avalan el proyecto desarrollado en SM. Cabe mencionar que el éxito alcanzado no solo radica en la mejora de los indicadores, sino también en la interiorización de una metodología de trabajo. Que permitirá afrontar con mayor garantía de éxito futuros retos.

2.- Lean Logistics. Euroports en Tarragona

Antecedentes – definición del project charter

We are looking for the improvement of the Total Efficiency Cost at the Cantabria Terminal by Standardizing the PROCESS of Loading and Unloading Vessels Improving the Storage Efficiency & the Machinery Performance.

Scope – 3 sub-projects under big scope for Cantabria

1.- Storage Capacity & Efficiency.

2.- Unloading & Loading vessels at the Cantabria Terminal.

3.- Machinery Breakdowns: Damages & Fails.

Implementación:

Ejemplo de Panel Lean

Plan de Acción y Resultados:

  • Desarrollo y Optimización de Herramientas de mejora de la planificación, estableciendo triggers de actuación y planes de comunicación y contingencia en situaciones de poco espacio
  • Optimización del 10-15% espacio respecto a la situación inicial en Balas y 15-20% de mejora de espacio con respeto a la optimizaron de espacio para las Bobinas
  • Mejora de la comunicacion por canal entre los participantes del proceso de almacenamiento, mantenimiento maquinaria y operaciones
  • Pizarras propias de comunicación en los 3 almacenes
  • Mejora en el “Plano de red” de planificación y control de stock por unidades aumentando la fiabilidad de inventario
  • Uso de concepto “Semáforos” en los indicadores e informes de lean Cantabria para ayudar al equipo en la interpretación del rendimiento obtenido con cada operación
  • Asignar una area solo para Bobinas. Concentración Bobinas y “circuito FIFO”

Antes de la implementación Después de la implementación

Resultados económicos:

  • Mejora de un 33% en el rendimiento
  • Reducción del coste del personal en un 34%

 

3.- Lean Office . Katoen Natie Iberica


Lean Office es una metodología de trabajo en secciones administrativas, que mediante la aplicación del Sistema Lean, consigue mejorar los procesos y reducir las ineficiencias.

Consigue una implicación de la organización, hacer más con los mismos recursos y orientarse al cliente.

El Lean Office es claramente una apuesta por una organización más eficiente. En definitiva, hacer más en menos tiempo y con los recursos necesarios.

Bases de lean office

Antecedentes y problematica

Mucho papeleo, y poca eficiencia en los procesos de administracion , con números errores y respuesta muy lenta antes situaciones de emergencia

Implementación

  • Nueva gestión de reuniones
  • Nuevo enfoque a uso de indicadores en la oficina, alineados a sus procesos de cliente interno y configuración y layout de las oficinas
  • introducción de “kanban” office
  • Sincronización de equipos y alineación objetivos relación cliente/suministrador internos

Resultados Cuantificables (ROI)

  • Reducción de reuniones ineficientes en un 50%
  • Reducción de bajas por ergonomía en un 22%
  • Reducción del tiempo promedio por oficinista en una jornada laboral del 19% (1,5h/día por empleado).

 CONTACTO

Borja Arrizabalaga

www.arrizabalagauriarte.com

CEO Arrizabalagauriarte Consulting

  • Consultor/Formador/Asesor Estrategia empresarial y Excelencia Operacional. Equipos de Alto Rendimiento (EAR)
  • Lean Manufacturing/logistics, 6Sigma
  • Business Intelligence y Big Data
  • Liderazgo
  • Food Defense /Compliance Management System
  • Modelos de gestión EFQM/ISO/PRL
  • Experto Gestion de procesos y Experto en ADR/ATEX

arrizabalagab@gmail.com / Mobil: 685139363.

c/Rambla Nova, 41. 4º.1ª. 43003 Tarragona.

 

 

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