La medición de la dureza del equipo está trabajando contando el número de horas que trabajan o qué hora entran y salen de los aficionados es cómo funcionan las empresas. El número de horas trabajadas no es la misma que la eficacia de ellos (y usted) son.
Había sido invitado por Rahul, uno de mis estudiantes de hace mucho tiempo, para parar y ver cómo su inicio estaba haciendo. En realidad el inicio sería un término equivocado como Rahul había construido una gran compañía, ahora más de $ 50 millones en ingresos anuales con cientos de empleados.
Estábamos programados para la cena, pero Rahul me invitó por la tarde para sentarse en algunas de sus reuniones de personal, obtener algunas demostraciones de productos, admirar el mobiliario y el café, y tener una idea de la empresa.
Antes de salir para la cena le pregunté por la cultura de la empresa y la transición de una puesta en marcha de una empresa. Hablamos de lo que era de incorporación de nuevos empleados, la escala de gestión escribiendo manuales de operaciones para cada función de trabajo, y la publicación de la empresa y el departamento de la misión y la intención (dijo que tuvo la idea de la lectura de mi blog sobre la misión y el de la innovación cultura). Todo era impresionante – hasta que llegamos a propósito de lo duro que trabajaron sus empleados. Su respuesta me recordó lo idiota que había sido durante la mayor parte de mi carrera – «Nuestro equipo sabe que esto no es una empresa 9-5. Nos quedamos el tiempo que se necesita para hacer el trabajo. «Miré un poco sin habla, que creo que él tomó para impresionados, porque él continuó,» la mayoría de los días en que salen a las 7 de la tarde mis empleados siguen siendo difíciles en el trabajo. Se quedan todas las horas de la noche y que a menudo tienen reuniones de personal de los sábados «.
Me encogí. No porque él era mudo, pero debido a la mayor parte de mi carrera me fue igualmente ni idea de lo que realmente estaba sucediendo. Había requiere el mismo esfuerzo inútil de mis equipos.
Nuestra cena fue programado para 07:15 vuelta de la esquina así que nos dirigimos a las 7, anunciando a su personal que estaba fuera de la cena. Tan pronto como llegamos a la puerta de su edificio y en el aparcamiento lleno pregunté Rahul si podía llamar al restaurante y decirles que íbamos a llegar tarde. Le dije: «Vamos a esperar al otro lado de la calle de estacionamiento de su empresa y ver la puerta principal. Quiero mostrarle algo dolorosamente aprendido demasiado tarde en mi carrera. «Me conocía lo suficientemente bien como para soportar pacientemente allí. A las 7:05, no pasó nada. «¿Qué se supone que debo estar viendo?», Preguntó. «Espera», le contesté, esperando que yo tenía razón. A las 7:10 todavía no hay movimiento en la puerta principal. Por ahora se estaba molesto, y justo cuando estaba a punto de decir, «vamos a ir a cenar» la puerta principal de la compañía abrió – y un primer hilo de los empleados de la izquierda. Le pregunté, «¿Son estas sus vicepresidentes y altos directivos?» Asintió con la cabeza mirando sorprendido y seguía viendo. Luego, después de otros 10 minutos de pausa, una corriente de empleados vierte fuera del edificio como hormigas vaciado del nido. La mandíbula de Rahul cayó y luego se apretó. Dentro de una media hora de la playa de estacionamiento estaba vacío.
No había mucha conversación como entramos a cenar. Después de unos tragos le preguntó: «¿Qué ha pasado diablos?»
El trabajo del siglo 21 Medido por la 20th Century-personalizados y normas culturales
En el siglo 20 que mide el trabajo realizado por el número de horas que cada empleado registrado. En una línea de montaje de cada empleado estaba haciendo lo mismo, por lo que la productividad de las horas trabajadas simplemente igualado. Los empleados demostraron que estaban en el trabajo mediante el uso de tarjetas de tiempo para medir la asistencia. (Incluso hoy en día el gobierno de EE.UU. todavía mide sus personas más creativas con un sistema de gestión del tiempo en incrementos de 15 minutos).
A pesar de que no manuales (no por hora) proliferaron los trabajos, los hombres (y la mayoría de los hombres era de administración de personal) equipararse con horas de salida. Este fue perpetuado por los gerentes y directores generales que no tenían otras normas y nunca consideran que la gestión de esta manera en realidad era menos eficaz que las alternativas.
Me señaló a Rahul que lo que estaba viendo era que toda su compañía había comprado en la «cultura de trabajar hasta tarde» – pero no porque no tenían trabajo que hacer, o se estaba haciendo más competitivos o de generar más ingresos, pero debido a que el CEO dijo que era lo que importaba. Todas las noches los PV se espera que el CEO salir y, a continuación, cuando el SPV quedan todos los demás irían a casa. Las largas horas no significan necesariamente el éxito. Hay momentos en que todas las noches en vela son necesarios (primeros días de la puesta en marcha, en un plazo del proyecto), pero una buena gestión es saber cuando es necesario y cuando es sólo teatro.
La respuesta de Rahul fue uno que esperaba, «Esto es lo que hicimos en la banca de inversión en mi primer trabajo en mis 20 años. Y mi jefe me ha recompensado por mi «trabajo duro.» El dormir en mi mesa era algo para estar orgullosos. »
Estoy totalmente entendido; Aprendí lo mismo de mi jefe.
Productividad
El resto de la conversación giró en torno a la cena, si no horas trabajadas qué debe ser la medición, cuando es apropiado pedir a la gente a trabajar hasta tarde, el agotamiento y las verdaderas medidas de la productividad.
Lecciones aprendidas
– Definir la salida que se desea para la empresa conseguir el aporte de cada departamento / Misión divisionUse y la intención de crear esas definiciones y las mediciones apropiadas para medirlos
Publicar y comunicar ampliamente
Proporcionar una respuesta inmediata para corregir el curso
– Definir la salida que desea para cada misión departmentDefine y la intención para el departamento
Crear las métricas adecuadas para cada empleado para que coincida con la misión
Medir y documento de salida a intervalos apropiados (diario, semanal, mensual, etc.)
Publicar y comunicar ampliamente
Proporcionar una respuesta inmediata para corregir el curso
– Asegúrese de que el sistema no crea consecuencias no deseadas[:en]
Working Hard is not the Same as Working Smart
Measuring how hard your team is working by counting the number of hours they work or what time they get in and leave is how amateurs run companies. The number of hours worked is not the same as how effective they (and you) are.
I had been invited by Rahul, one of my students from long ago, to stop in and see how his startup was doing. Actually startup would be a misnomer as Rahul had built a great company, now over $50M in annual revenue with hundreds of employees.
We were scheduled for dinner, but Rahul invited me over in the afternoon to sit in on a few of his staff meetings, get some product demos, admire the furniture and the café, and get a feel of the company.
Before we left for dinner I asked about the company culture and the transition from a startup to a company. We talked about how he was on-boarding new employees, managing scale by writing operations manuals for each job function, and publishing company and department MISSION AND INTENT (he said he got the idea from reading my blog posts on MISSION and the one ON INNOVATION CULTURE). It was all impressive – until we got on the subject of how hard his employees worked. His response reminded me what an idiot I had been for most of my career – “Our team knows this isn’t a 9-5 company. We stay as long as it takes to get the job done.” I looked a bit dumbfounded, which I think he took for impressed, because he continued, “most days when I leave at 7 pm my employees are still hard at work. They stay all hours of the night and we often have staff meetings on Saturdays.”
I cringed. Not because he was dumb but because for most of my career I was equally clueless about what was really happening. I had required the same pointless effort from my teams.
Our dinner was scheduled for 7:15 around the corner so we headed out at 7, announcing to his staff he was off to dinner. As soon as we got outside his building and into the full parking lot I asked Rahul if he could call the restaurant and tell them we were going to be late. I said, “Let’s just wait across the street from your company’s parking lot and watch the front door. I want to show you something I painfully learned way too late in my career.” He knew me well enough to patiently stand there. At 7:05, nothing happened. “What am I supposed to be seeing?” he asked. “Just wait,” I replied, hoping I was right. At 7:10 still no movement at the front door. By now he was getting annoyed, and just as he was about to say, “let’s go to dinner” the front door of the company opened – and a first trickle of employees left. I asked, “Are these your VPs and senior managers?” He nodded looking surprised and kept watching. Then after another 10-minute pause, a stream of employees poured out of the building like ants emptying the nest. Rahul’s jaw dropped and then tightened. Within a half-hour the parking lot was empty.
There wasn’t much conversation as we walked to dinner. After a few drinks he asked, “What the heck just happened?”
21st-Century Work Measured by 20th-Century Custom and Cultural Norms
In the 20th century we measured work done by the number of hours each employee logged. On an assembly line each employee was doing the same thing, so productivity simply equaled hours worked. Employees proved they were at work by using time cards to measure attendance. (Even today the U.S. government still measures its most creative people with a time-management system in 15-minute increments.)
Even as white collar (non-hourly) jobs proliferated, men (and the majority of workforce management was men) equated hours with output. This was perpetuated by managers and CEOs who had no other norms and never considered that managing this way was actually less effective than the alternatives.
I pointed out to Rahul that what he was watching was that his entire company had bought into the “culture of working late” – but not because they had work to do, or it was making them more competitive or generating more revenue, but because the CEO said it was what mattered. Every evening the VPs were waiting for the CEO to leave, and then when the VPs left everyone else would go home. Long hours don’t necessarily mean success. There are times when all-nighters are necessary (early days of a startup, on a project deadline) but good management is knowing when it is needed and when it is just theater.
Rahul’s response was one I expected, “This is what we did in investment banking at my first job in my 20s. And my boss rewarded me for my “hard work.” Sleeping at my desk was something to be proud of.”
I completely understood; I learned the same thing from my boss.
Productivity
The rest of the dinner conversation revolved around, if not hours worked what should he be measuring, when is it appropriate to ask people to work late, burnout, and the true measures of productivity.
Lessons Learned
– Define the output you want for the company getting input from each department/divisionUse MISSION AND INTENT to create those definitions and the appropriate metrics for measuring them
- Publish and communicate widely
- Provide immediate feedback for course correction
– Define the output you want for each departmentDefine mission and intent for the department
- Create the appropriate metrics for each employee to match mission
- Measure and document output at appropriate intervals (daily, weekly, monthly, etc.)
- Publish and communicate widely
- Provide immediate feedback for course correction
– Ensure that the system does not create unintended consequences