Trabajar duro no es lo mismo que inteligente de Trabajo
La medición de la dureza del equipo está trabajando contando el número de horas que trabajan o qué hora entran y salen de los aficionados es cómo funcionan las empresas. El número de horas trabajadas no es la misma que la eficacia de ellos (y usted) son.
Había sido invitado por Rahul, uno de mis estudiantes de hace mucho tiempo, para parar y ver cómo su inicio estaba haciendo. En realidad el inicio sería un término equivocado como Rahul había construido una gran compañía, ahora más de $ 50 millones en ingresos anuales con cientos de empleados.
Estábamos programados para la cena, pero Rahul me invitó por la tarde para sentarse en algunas de sus reuniones de personal, obtener algunas demostraciones de productos, admirar el mobiliario y el café, y tener una idea de la empresa.
Antes de salir para la cena le pregunté por la cultura de la empresa y la transición de una puesta en marcha de una empresa. Hablamos de lo que era de incorporación de nuevos empleados, la escala de gestión escribiendo manuales de operaciones para cada función de trabajo, y la publicación de la empresa y el departamento de la misión y la intención (dijo que tuvo la idea de la lectura de mi blog sobre la misión y el de la innovación cultura). Todo era impresionante – hasta que llegamos a propósito de lo duro que trabajaron sus empleados. Su respuesta me recordó lo idiota que había sido durante la mayor parte de mi carrera – «Nuestro equipo sabe que esto no es una empresa 9-5. Nos quedamos el tiempo que se necesita para hacer el trabajo. «Miré un poco sin habla, que creo que él tomó para impresionados, porque él continuó,» la mayoría de los días en que salen a las 7 de la tarde mis empleados siguen siendo difíciles en el trabajo. Se quedan todas las horas de la noche y que a menudo tienen reuniones de personal de los sábados «.
Me encogí. No porque él era mudo, pero debido a la mayor parte de mi carrera me fue igualmente ni idea de lo que realmente estaba sucediendo. Había requiere el mismo esfuerzo inútil de mis equipos.
Nuestra cena fue programado para 07:15 vuelta de la esquina así que nos dirigimos a las 7, anunciando a su personal que estaba fuera de la cena. Tan pronto como llegamos a la puerta de su edificio y en el aparcamiento lleno pregunté Rahul si podía llamar al restaurante y decirles que íbamos a llegar tarde. Le dije: «Vamos a esperar al otro lado de la calle de estacionamiento de su empresa y ver la puerta principal. Quiero mostrarle algo dolorosamente aprendido demasiado tarde en mi carrera. «Me conocía lo suficientemente bien como para soportar pacientemente allí. A las 7:05, no pasó nada. «¿Qué se supone que debo estar viendo?», Preguntó. «Espera», le contesté, esperando que yo tenía razón. A las 7:10 todavía no hay movimiento en la puerta principal. Por ahora se estaba molesto, y justo cuando estaba a punto de decir, «vamos a ir a cenar» la puerta principal de la compañía abrió – y un primer hilo de los empleados de la izquierda. Le pregunté, «¿Son estas sus vicepresidentes y altos directivos?» Asintió con la cabeza mirando sorprendido y seguía viendo. Luego, después de otros 10 minutos de pausa, una corriente de empleados vierte fuera del edificio como hormigas vaciado del nido. La mandíbula de Rahul cayó y luego se apretó. Dentro de una media hora de la playa de estacionamiento estaba vacío.
No había mucha conversación como entramos a cenar. Después de unos tragos le preguntó: «¿Qué ha pasado diablos?»
El trabajo del siglo 21 Medido por la 20th Century-personalizados y normas culturales
En el siglo 20 que mide el trabajo realizado por el número de horas que cada empleado registrado. En una línea de montaje de cada empleado estaba haciendo lo mismo, por lo que la productividad de las horas trabajadas simplemente igualado. Los empleados demostraron que estaban en el trabajo mediante el uso de tarjetas de tiempo para medir la asistencia. (Incluso hoy en día el gobierno de EE.UU. todavía mide sus personas más creativas con un sistema de gestión del tiempo en incrementos de 15 minutos).
A pesar de que no manuales (no por hora) proliferaron los trabajos, los hombres (y la mayoría de los hombres era de administración de personal) equipararse con horas de salida. Este fue perpetuado por los gerentes y directores generales que no tenían otras normas y nunca consideran que la gestión de esta manera en realidad era menos eficaz que las alternativas.
Me señaló a Rahul que lo que estaba viendo era que toda su compañía había comprado en la «cultura de trabajar hasta tarde» – pero no porque no tenían trabajo que hacer, o se estaba haciendo más competitivos o de generar más ingresos, pero debido a que el CEO dijo que era lo que importaba. Todas las noches los PV se espera que el CEO salir y, a continuación, cuando el SPV quedan todos los demás irían a casa. Las largas horas no significan necesariamente el éxito. Hay momentos en que todas las noches en vela son necesarios (primeros días de la puesta en marcha, en un plazo del proyecto), pero una buena gestión es saber cuando es necesario y cuando es sólo teatro.
La respuesta de Rahul fue uno que esperaba, «Esto es lo que hicimos en la banca de inversión en mi primer trabajo en mis 20 años. Y mi jefe me ha recompensado por mi «trabajo duro.» El dormir en mi mesa era algo para estar orgullosos. »
Estoy totalmente entendido; Aprendí lo mismo de mi jefe.
Productividad
El resto de la conversación giró en torno a la cena, si no horas trabajadas qué debe ser la medición, cuando es apropiado pedir a la gente a trabajar hasta tarde, el agotamiento y las verdaderas medidas de la productividad.
Lecciones aprendidas
– Definir la salida que se desea para la empresa conseguir el aporte de cada departamento / Misión divisionUse y la intención de crear esas definiciones y las mediciones apropiadas para medirlos
Publicar y comunicar ampliamente
Proporcionar una respuesta inmediata para corregir el curso
– Definir la salida que desea para cada misión departmentDefine y la intención para el departamento
Crear las métricas adecuadas para cada empleado para que coincida con la misión
Medir y documento de salida a intervalos apropiados (diario, semanal, mensual, etc.)
Publicar y comunicar ampliamente
Proporcionar una respuesta inmediata para corregir el curso
– Asegúrese de que el sistema no crea consecuencias no deseadas