Autor: Borja Arrizabalaga
Quick Response Manufacturing o Fabricación de Respuesta Rápida es una estrategia para toda la compañía que se basa en la reducción de tiempos de respuesta en toda la organización. QRM persigue la disminución del tiempo de respuesta en todos los aspectos de las operaciones de una empresa, tanto a nivel interno como externo. En concreto, desde el punto de vista del cliente, QRM significa responder a las necesidades de ese cliente a través de un rápido diseño y fabricación de productos, a la medida de sus necesidades. Este es el aspecto externo de QRM. En cuanto a las operaciones propias de la empresa, QRM se centra en la reducción de los tiempos de respuesta para todas las tareas dentro de la empresa. Este es el aspecto interno de QRM. Ejemplos de tiempos de respuesta son el momento de aprobar y poner en práctica un cambio de ingeniería o el plazo para emitir un pedido de compra a un proveedor. Generalmente, tales tiempos de respuesta no son percibidos directamente por el cliente. Sin embargo, usted verá que la aplicación de QRM para reducir estos tiempos internos revierte en una mejor calidad, menores costes y, por supuesto, una respuesta más rápida para el cliente.
Tal como explico en la introducción del libro, la estrategia QRM se basa en cuatro conceptos fundamentales:
- el poder del tiempo
- la estructura de la organización
- la dinámica de sistemas
- la aplicación para toda la empresa.
El cuarto principio, basado en el hecho de que QRM no es sólo un enfoque para la fábrica, ha sido un elemento clave del éxito de esta metodología. Un ejemplo de lo poderoso que puede ser QRM, más allá de la planta, es proporcionado por TCI, LLC, un fabricante de inversores eléctricos personalizados de Milwaukee, Wisconsin. Cuando TCI recibía un pedido para producir un inversor personalizado, el trabajo administrativo solía llevar a la compañía más de una semana antes de que el pedido fuera entregado a la planta de producción. Mediante la aplicación de métodos de QRM, TCI fue capaz de reducir este tiempo de más de una semana a sólo una hora.
¿Qué sucede si usted ya ha invertido en otras estrategias, como Calidad Total, Six Sigma, o Kaizen? La adopción de QRM no le obliga a alejarse de ninguna de ellas. Por el contrario, le mostraré en este libro que QRM ayuda a complementar y construir sobre estas estrategias y, al mismo tiempo, unificarlas bajo un mismo objetivo global, que es la reducción del tiempo de entrega.
¿Y si se ha embarcado en un importante programa para implementar la Fabricación ajustada (Lean Manufacturing)? Una vez más, QRM mejorará su programa Lean y lo llevará al siguiente nivel. Para ver esto, considere que el origen de Lean está en el Sistema de Producción de Toyota, basado en una producción repetitiva de gran volumen. En este sentido, la estrategia sobre la que se basa Lean fue diseñada para situaciones con una demanda relativamente estable y en gran parte para productos de sustitución, con un alto volumen. Sin embargo, en los últimos años ha habido un rápido crecimiento en el número de opciones ofrecidas por los fabricantes a sus clientes. Más allá de proporcionar opciones preestablecidas, actualmente la tecnología CAD/CAM da a las empresas la capacidad de ofrecer ingeniería personalizada y la fabricación de productos para clientes individuales, sin incurrir en los altos costes adicionales que dicha personalización hubiera requerido hace dos décadas. Junto con esto ha llegado el poder de internet, que permite a los clientes ver fácilmente muchas opciones y seleccionar una de ellas, con algunos sitios web que incluso ofrecen a los clientes la posibilidad de especificar características adicionales que podrían requerir ingeniería de diseño. Todos estos desarrollos significan que en el siglo XXI habrá una demanda creciente de productos de bajo volumen y alta variedad, con las opciones configuradas para clientes individuales o incluso ingeniería personalizada para cada cliente. Voy a utilizar el término mercados del siglo XXI para referirme a este tipo de demanda creciente en el siglo XXI.
¿Cómo se relaciona todo esto con Lean? Las técnicas básicas de Lean, tales como tiempo de ciclo (takt time) y kanban, están diseñadas para eliminar la variabilidad en las operaciones, con el fin de crear un flujo (también un concepto Lean). Esto funciona bien para volúmenes altos y productos de sustitución, pero puede no ser la estrategia apropiada para bajos volúmenes, alta variedad o productos personalizados.
Una mejor comprensión de la variabilidad contribuye a aclarar cómo QRM puede mejorar su programa Lean. Aquí defino dos tipos de variabilidad. A la primera la llamo variabilidad disfuncional, que es causada por errores, sistemas ineficaces y mala organización. Ejemplos de la variabilidad disfuncional son: repetición de trabajos, cambios constantes en las prioridades y fechas de vencimiento y una demanda irregular, debido a una pobre conexión entre ventas y clientes. El segundo tipo de variabilidad, que yo llamo variabilidad estratégica, corresponde a lo que una organización utiliza para mantener su ventaja competitiva en el mercado. Ejemplos de variabilidad estratégica son: la capacidad de hacer frente a cambios inesperados en la demanda sin degradar el servicio, ofrecer un gran número de opciones a los clientes y proponer productos de diseño personalizado para aplicaciones individuales.
Las principales técnicas de Lean apuntan a eliminar toda la variabilidad en el sistema de fabricación. Esto es bueno en cuanto a la supresión de la variabilidad disfuncional se refiere. Sin embargo, usted puede no querer eliminar la variabilidad estratégica, sobre todo si es la base de su ventaja competitiva. El enfoque QRM está alineado con el enfoque Lean respecto a tratar de deshacerse de toda la variabilidad disfuncional. Sin embargo, con QRM usted no elimina la variabilidad estratégica, sino que la aprovecha. Esto se logra mediante el diseño de la organización QRM y sistemas de apoyo para hacer frente con eficacia a esta variabilidad y servir correctamente a los mercados de los clientes. Estos mercados son, de hecho, los mercados del siglo XXI que acabo de describir. Por lo tanto, QRM lleva la estrategia Lean al siguiente nivel, adecuado para el siglo XXI.
La estrategia QRM en programas Lean[:en]What is Quick Response Manufacturing (QRM)?
By Autor: Borja Arrizabalaga
Quick Response Manufacturing or Rapid Response Manufacturing is a company-wide strategy that is based on reducing response times across the organization. QRM aims to reduce response time in all aspects of a company’s operations, both internally and externally. Specifically, from the customer’s point of view, QRM means responding to the needs of that customer through a rapid design and manufacture of products, tailored to their needs. This is the external aspect of QRM. As for the company’s own operations, QRM focuses on reducing response times for all tasks within the company. This is the internal aspect of QRM. Examples of response times are the time to approve and implement an engineering change or the deadline to issue a purchase order to a supplier. Generally, such response times are not perceived directly by the customer. However, you will see that the QRM application to reduce these internal times reverts to better quality, lower costs and, of course, a faster response for the customer.
As I explained in the introduction to the book, the QRM strategy is based on four fundamental concepts:
The power of time
The structure of the organization
The dynamics of systems
The application for the whole company.
The fourth principle, based on the fact that QRM is not just an approach to the factory, has been a key element of the success of this methodology. An example of how powerful QRM can be, beyond the plant, is provided by TCI, LLC, a manufacturer of custom electric inverters from Milwaukee, Wisconsin. When TCI received an order to produce a custom inverter, the administrative work usually took the company more than a week before the order was delivered to the production plant. By applying QRM methods, TCI was able to reduce this time from more than a week to just one hour.
What if you have already invested in other strategies, such as Total Quality, Six Sigma, or Kaizen? The adoption of QRM does not force you to move away from any of them. On the contrary, I will show you in this book that QRM helps complement and build on these strategies and, at the same time, unify them under the same global goal, which is to reduce delivery time.
What if you have embarked on an important program to implement Lean Manufacturing? Once again, QRM will enhance your Lean program and take you to the next level. To see this, consider that the origin of Lean is in the Toyota Production System, based on high-volume repetitive production. In this sense, the strategy on which Lean is based was designed for situations with a relatively stable demand and largely for replacement products, with a high volume. However, in recent years there has been a rapid growth in the number of options offered by manufacturers to their customers. Beyond providing pre-set options, CAD / CAM technology today gives companies the ability to offer customized engineering and manufacturing products to individual customers without incurring the high additional costs that such customization would have required two decades ago. Along with this has come the power of the internet, it allows customers to easily see many options and select one of them, with some websites that even offer customers the ability to specify additional features that might require design engineering. All these developments mean that in the 21st century there will be a growing demand for products of low volume and high variety, with the options configured for individual customers or even customized engineering for each customer. I will use the term markets of the 21st century to refer to this type of growing demand in the 21st century.
How does all this relate to Lean? Basic Lean techniques, such as takt time and kanban, are designed to eliminate variability in operations, in order to create a flow (also a Lean concept). This works well for high volumes and replacement products, but may not be the appropriate strategy for low volumes, high variety or custom products.
A better understanding of variability helps to clarify how QRM can improve its Lean program. Here I define two types of variability. At first I call it dysfunctional variability, which is caused by errors, inefficient systems and poor organization. Examples of dysfunctional variability are: repetition of jobs, constant changes in priorities and due dates and irregular demand, due to poor connection between sales and clie[:]