Pero la revolución digital y las nuevas formas de gestionar el talento están siendo demasiado rápidas para los directivos y profesionales clave de nuestras organizaciones y muchos de ellos no están preparados para este reto.
Para la mayoría de las empresas es una necesidad básica crear una estrategia que dé soporte a estos profesionales mediante programas de desarrollo, para que sepan actuar como motores de este cambio. La principal prioridad empresarial es buscar la próxima generación de líderes y prepararlos para los nuevos desafíos.
Directivos socializados antes de la era de la innovación digital
La gloria del pasado cada vez es un peor predictor del futuro. Un tercio de las empresas más poderosas del mundo que en 1970 se encontraban entre las Fortune 500, ya no estaban en 1983, y en la actualidad de las 50 primeras sólo resisten 13. Pero todos coinciden en que estos cambios en los rankings se han acelerado y las tasas de cambios en estas listas serán superiores en el futuro. Las empresas y su éxito son cada vez más inestables, porque la tasa de innovación es más elevada.
Nuestra crisis local y la revolución digital global han ayudado a acelerar esta tasa de cambio y los líderes deben moverse rápido en el nuevo entorno o serán un obstáculo para sus empresas. Se convierten en una antítesis de lo que debe ser un líder, aquel que impulsa el cambio, al ritmo que le marca su mercado.
Los directivos actuales, baby boomers (nacieron a principios de los 60 o antes), han sido preparados y socializados en sistemas de gestión en los que el cambio y la complejidad eran menores. Han sido promocionados para liderar empresas donde la naturaleza del ecosistema empresarial era diferente y muchos de ellos no han podido cambiar al ritmo que exigen los nuevos tiempos: no son líderes para los nuevos entornos.
Si las organizaciones no avanzan más rápidas porque los líderes los que deberían impulsar el cambio no pueden asumirlo, a veces, a gritos, estas organizaciones están condenadas a la decadencia.
La vida útil del líder se está acortando
En el pasado nos pasábamos un tercio de nuestra vida aprendiendo y desarrollándonos, otro tercio trabajando (y aparentemente desajustándonos de nuestro entorno) hasta que alguien detectaba que nos habíamos quedado fuera y pasábamos el último tercio de nuestra vida fuera de un entorno laboral demasiado duro para admitir a los que se quedaron atrás.
Pero este proceso intermedio “de vida útil” se está acortando, mientras la vida laboral se alarga. Y este proceso -que hasta ahora había respetado más a los cuadros directivos donde el “cabello gris” era un requerimiento del puesto- se está empezando a poner seriamente en duda.
La irrupción del nuevo liderazgo que implica gestionar el talento de forma diferente para un entorno innovador ha sido demasiado disruptivo. Los nuevos sistemas de gestión basados en tecnologías sociales, los nuevos valores asociados a la innovación, los cambios en los sistemas de decisión y en la forma de entender la empresa y el rol del trabajador han sido demasiado profundos y rápidos.
Para muchas empresas, la única desoladora solución será sustituir a los directivos actuales por nuevos directivos de otras generaciones, con capacidad e iniciativas para liderar con nuevos mecanismos más descentralizados, quizás tendrán menos experiencia, pero no serán barreras al cambio. Lo cierto es que esta es una solución antigua y moderna, que las empresas utilizan a menudo, aunque prefiramos no saberlo, ocultarlo o ignorarlo.
No actuar en potenciar el liderazgo es un suicidio empresarial
Para las empresas es urgente seleccionar y/o desarrollar esta nueva generación de líderes, para que puedan crear estas nuevas culturas innovadoras. No son posibles las nuevas organizaciones sin nuevos líderes, como tampoco lo son sin un nuevo tipo de colaboradores más responsables, autónomos, más profesionalizados y con nuevos valores.
La revolución de la gestión del siglo XXI basada en la digitalización es la revolución de la inteligencia colectiva. El nuevo reto de la gestión del talento será crear las condiciones para la innovación o crear una cultura innovadora.
La batalla de la innovación es, en realidad, una guerra por gestionar mejor el talento Y el talento más urgente y necesario de desarrollar es el talento directivo, el liderazgo transformador. Perder la batalla de la innovación es la muerte empresarial segura, intentar posicionarse como empresa innovadora es la única opción que ofrece posibilidades de éxito.
No actuar es una irresponsabilidad cuyo coste será el más elevado que puede pagar una organización: su supervivencia.[:en]Not empowering digital leadership is a business suicide
Business growth and organizational survival depend on innovation. The main brake of organizational innovation are its managers. The priority of our companies is to ensure that our managers create innovative environments and cultures with spaces where collective intelligence creates new business solutions. Innovative leaders are urgently needed.
But the digital revolution and new ways of managing talent are being too fast for managers and key professionals of our organizations and many of them are not prepared for this challenge.
For most companies it is a basic need to create a strategy that supports these professionals through development programs, so they can act as drivers of this change. The main business priority is to find the next generation of leaders and prepare them for the new challenges.
Managers socialized before the era of digital innovation
The glory of the past is becoming a worse predictor of the future. A third of the most powerful companies in the world that in 1970 were among the Fortune 500, were no longer in 1983, and currently of the first 50 only 13 resist. But all agree that these changes in the rankings have accelerated and the rates of change in these lists will be higher in the future. Companies and their success are increasingly unstable, because the rate of innovation is higher.
Our local crisis and the global digital revolution have helped to accelerate this rate of change and leaders must move quickly in the new environment or they will be an obstacle for their companies. They become an antithesis of what a leader should be, the one that drives change, at the pace that its market makes.
Current managers, baby boomers (born in the early 60s or earlier), have been prepared and socialized in management systems in which the change and complexity were minor. They have been promoted to lead companies where the nature of the business ecosystem was different and many of them have not been able to change at the pace demanded by the new times: they are not leaders for new environments.
If the organizations do not advance faster because the leaders who should promote change can not assume it, sometimes, shouting, these organizations are doomed to decay.
Leader’s life is shortening
In the past we spent a third of our lives learning and developing, another third working (and apparently unraveling our surroundings) until someone detected that we had been left out and spent the last third of our life outside of a working environment too hard for admit those who stayed behind.
But this intermediate process «of useful life» is shortening, while the working life is extended. And this process – which until now had respected more the directive cadres where the «gray hair» was a requirement of the position – is beginning to be seriously put in doubt.
The emergence of new leadership that involves managing talent differently for an innovative environment has been too disruptive. The new management systems based on social technologies, the new values associated with innovation, changes in decision systems and in the way of understanding the company and the role of the worker have been too deep and fast.
For many companies, the only devastating solution will be to replace current managers with new managers from other generations, with the capacity and initiatives to lead with new, more decentralized mechanisms, perhaps they will have less experience, but they will not be barriers to change. The truth is that this is an old and modern solution, which companies often use, although we prefer not to know, hide or ignore it.
Not acting on empowering leadership is a business suicide
For companies it is urgent to select and / or develop this new generation of leaders, so that they can create these new innovative cultures. New organizations without new leaders are not possible, nor are they without a new type of more responsible, autonomous, more professionalized collaborators with new values.
The 21st century management revolution based on digitalization is the revolution of collective intelligence. The new challenge of talent management will be to create the conditions for innovation or create an innovative culture.
The battle of innovation is, in reality, a war to better manage talent AND the most urgent and necessary talent to develop is managerial talent, transformative leadership. Losing the battle of innovation is the sure business death, trying to position itself as an innovative company is the only option that offers possibilities of success.
Not acting is a irresponsibility whose cost will be the highest that an organization can pay: its survival.[:]