El Legado de Deming: ¿Qué sería de la Calidad sin él?

En su obra maestra Out of the Crisis (1986), el estadístico y gurú de la Calidad, William Edwards Deming plantea 7 puntos o 7 enfermedades mortales que puede sufrir la gerencia de una organización. Estas enfermedades se oponen al cambio, a la mejora y a la transformación positiva. Erradicar estas enfermedades no es sencillo. Requiere de un grado muy alto de involucramiento por parte de la Dirección. Para esto, se deben reconocer los errores y se debe estar convencido de que representan un verdadero obstáculo para el desarrollo productivo.

Deming identificó 7 enfermedades fundamentales:

  • Falta de constancia en los propósitos. La constante variación de los lineamientos sólo produce confusión en el personal. Evidencia además la falta de compromiso de la Dirección en la mejora contínua.
  • Énfasis en las ganancias a corto plazo. Sólo se toman decisiones para minimizar costos y obtener mayores utilidades, intentando compensar inútilmente problemas crónicos subyacentes.
  • Evaluación por rendimiento, clasificación según méritos. Culpar al personal de los errores sólo puede generar conflictos internos, roces y afectar al trabajo en equipo y la sinergia. El destacado administrador japonés Kaoru Ishikawa sostenía que la Gerencia es responsable del 85% de los problemas de una empresa.
  • Movilidad de los ejecutivos. La inconstancia en los propósitos produce alta rotación de gerentes de mandos altos y medios.
    Manejo de la compañía basándose solamente en las cifras visibles. Si sólo nos basamos en las cifras visibles, en el estado financiero de una empresa, estamos perdiendo gran parte de activos que son intangibles. Sería extremadamente difícil de cuantificar el prestigio, la fidelidad del cliente o la capacidad del personal. Si el objetivo único es trabajar sobre las cifras visibles, a nivel financiero, la empresa está condenada al fracaso.
  • Costos médicos excesivos. La falta de motivación del personal, la desidia, las malas condiciones de trabajo provocan inevitablemente un aumento de ausencias por enfermedades laborales (estrés, incapacidades). Esto representa un alto costo para la empresa.
  • Costo excesivo de garantías. La falta de respuesta ante reclamos, quejas o garantìas provoca una avalancha de desprestigio muy dificil de cuantificar. Debemos recordar un cliente que se queja es porque está disconforme, pero un cliente que no se queja no necesariamente está conforme. Sólo dejará de comprarnos y nos desprestigiará de manera exponencial con sus colegas.
  • A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo, el autor le suma una serie de obstáculos secundarios (pero no menos importantes) como descuidar la planificación a largo plazo y buscar resultados inmediatos, confiar solamente en la tecnología para resolver problemas o excusarse de sus problemas planteando que son diferentes a los de otras compañías.

La identificación de estas enfermedades y obstáculos que sufren las organizaciones en los altos mandos son el complemento de los 14 puntos que Deming sugiere para el crecimiento de una empresa.

El Punto 14 de Deming, el que agrupa los conceptos planteados en los 13 anteriores, no es más que un plan de acción para que los directores logren la transformación de sus organizaciones. ¿En qué consiste? Enumeraremos las sugerencias que el autor brinda:

  • Los directores con autoridad lucharán por el cumplimiento de 13 primeros puntos, y contra las enfermedades mortales y los obstáculos.
  • Los directores estarán orgullosos de adoptar la nueva filosofía y de sus nuevas responsabilidades corriendo el riesgo hasta de quedar aislados de sus iguales.
  • Los directores explicarán a toda la compañía o, al menos, a los puestos críticos el por qué de la necesidad de cambio.
  • Se identificarán los procesos y se dividirá a cada uno en etapas. Cada etapa tiene un cliente: la siguiente etapa. La etapa final es la que servirá al cliente final. Se precisa armonía y concordancia entre etapas. Cada una trabajará de manera óptima.
  • Comenzar de inmediato, con rapidez, a elaborar una organización que guíe la mejora continua. Aquí el autor hace mención al ciclo de mejora continua. Si bien el autor original fue Walter A. Shewhart, Deming lo adoptó para su filosofía y lo viralizó de tal manera que hoy todos lo asociamos con él. Para una correcta utilización y optimización de este ciclo se sugiere la aplicación de métodos estadísticos.
  • Todo el mundo puede formar parte de un equipo, el que deberá mejorar las entradas y salidas de cualquier etapa. Un equipo podría estar constituido por personas de diferentes áreas de staff. Cada equipo tiene un cliente.
  • Cada equipo deberá embarcarse en el establecimiento de una organización para la calidad.
  • «Cualquier mejora sustancial debe venir de una acción en el sistema, la responsabilidad de la gerencia. Desear, implorar y mendigar a los trabajadores que lo hagan mejor es totalmente inútil.» W. EDWARDS DEMING
  • Deming también brinda un listado completo de preguntas que debe hacerse un equipo al conformarse. Los invitamos a conocerlas y a aplicarlos en sus organizaciones.

A modo de recordatorio, mencionaremos de manera resumida los famosos 14 Puntos de Deming:

  • Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.
  • Adoptar la nueva filosofía.
  • Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. .
  • Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. En vez de ello, minimizar el coste total. Tender a tener un solo proveedor para cualquier artículo, con una relación a largo plazo de lealtad y confianza.
  • Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio, para mejorar la calidad y la productividad, y así reducir los costes continuamente.
  • Implantar la formación en el trabajo.
  • Implantar el liderazgo.
  • Desechar el miedo, de manera que cada uno pueda trabajar con eficacia para la compañía.
  • Derribar las barreras entre los departamentos.
  • Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad.
  • Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta y eliminar la gestión por objetivos numéricos.Sustituirlo por el liderazgo.
  • Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo.
  • Implantar un programa vigoroso de educación y automejora.
  • Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. La transformación es tarea de todos.
El Legado de Deming: ¿Qué sería de la Calidad sin él?

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