Resumen ejecutivo
Este informe tiene como objetivo estudiar la gestión de la cadena de suministro y la logística de la moda minorista, Zara, para aumentar el valor del cliente. El concepto de sostenibilidad y ventaja competitiva se considera con otros modelos de negocio y se compara con la empresa exitosa y sin éxito. El estudio se compara con la gestión de la cadena de suministro y las estrategias de negocio de Zara con Dell y Zara con Myers.
Introducción
Zara fue fundada y fundada en 1975 por el español Amancio Ortega Gaona. El almacén real tratado con los productos de la compañía de fabricación Zara, era un enchufe para las órdenes canceladas de la noche de las mujeres usa y lencería. Estos han hecho una base sólida para realizar la asociación entre el productor y el comercio minorista (Ferdows et al, 2003). La principal prioridad de Zara y su grupo matriz, Inditex, es el cliente y una gestión centrada en la oferta (O’Marah & Hofman, 2010). Aunque Zara es una compañía global multinacional, pero es una filial de Inditex, que es el mayor minorista de ropa del mundo. El grupo Inditex posee más de 100 empresas textiles. Zara es la marca insignia de Inditex, cautivando máximas ventas (Gallaugher, 2008).
PESTEL Análisis de Zara
Análisis de PESTEL y el análisis del Modelo de Cinco Fuerzas realizado para determinar el entorno interno y externo y su ventaja competitiva. Un análisis detallado ha revelado una dura competencia con Zara y sus principales competidores son Gap, Benetton y H & M luchando por su participación en el mercado. En 2008, Inditex abrió camino para alcanzar la cima del éxito y se convirtió en el mayor distribuidor de moda del mundo (Hall, 2008). Pero la situación económica mundial ha cambiado. Hoy en día, los productos tienen una vida útil más corta, con mercados más inestables exigentes para que ninguna empresa se apoye en sus glorias (Christopher, 2005)
La velocidad de entrega de Zara, la integración vertical, el despliegue de las operaciones Just-in-Time y el uso de procesos logísticos tecnológicamente avanzados es la clave de su éxito. La colaboración de las principales tareas, el uso estratégico de los recursos de la organización y las competencias básicas contribuyen a la ventaja competitiva de Zara.
Informe
Este informe conlleva un análisis profundo del método estratégico de Zara para la Gestión Logística, el valor del cliente y la ventaja competitiva, comprendiendo la influencia de la cadena de suministro en este. Los marcos teóricos relacionados con el estudio son las estrategias genéricas de Porter (1980), los patrones de fabricación y de cadena de suministro Just-in-Time y otros factores relacionados son la cultura organizacional, la modernización, la educación y la gestión del conocimiento. La estrategia comercial de Zara ha sido comparada con Dell y Myers.
Comparación entre Dell y Zara’s Logistics Management
Dell y Zara, ambas son corporaciones prósperas. Uno fabrica computadoras mientras que el otro apparels.
Cadena de suministro de Dell
Es muy simple consiste en tres jugadores principales: consumidor, Dell y el surtidor. El cliente hace el pedido, Dell Procurer el proveedor y las piezas, el montaje inmediato y el suministro al cliente.
Zara Supply Chain
Su cadena de suministro es completamente diferente de la otra. Diseño, abastecimiento, fabricación, distribución a los puntos de venta, son las principales funciones de la cadena de suministro.
Punto de diferencia
Tipo de cadena de suministro de Dell
Dell sigue la cadena de suministro integrada horizontalmente, mientras que Zara es una cadena de suministro integrada verticalmente. Dell está aislado del proceso de producción, contrata a terceros proveedores para los productos terminados y la entrega.
Por el contrario, Zara tiene el control total sobre las diferentes fases de producción de prendas de vestir. La empresa tiene éxito debido a su control total sobre el comercio, desde la elaboración hasta la fabricación y la entrega. El control total de la empresa les permite responder rápidamente a la moda cambiante ya las preferencias del cliente. Este control permite a Zara emitir nuevos diseños en un corto período de tiempo. Otro beneficio de la cadena de suministro horizontal es que se controla fácilmente ya que hay responsabilidades mínimas en la línea de montaje. Por otro lado, Dell tiene que coordinar una serie de pequeños procedimientos, controlar todo y hacer los cambios necesarios que es mucho más fácil. Ambos son correctos para las empresas respectivas.
Proveedores
Zara sigue la cadena de suministro verticalmente integrada para ejercer el control sobre los proveedores. La demanda es fácilmente satisfecha y la fabricación se logra fácilmente. Dells gestiona la cadena de suministro muy bien ya que 15 proveedores ‘ofrecen el 85% de sus servicios. Aunque tienen número de proveedores, pero la velocidad y la precisión es la principal preocupación de Dell para sus servicios de clientes. Los riesgos están involucrados como la incertidumbre, la inseguridad, la escasez de bienes y el retraso en la entrega. Pero en lugar de disminuir sus existencias, Dell hace hincapié en la entrega de alta velocidad de los productos. Esto es posible ya que el 95% de los proveedores están ubicados cerca de la unidad de fabricación.
Filosofía de producción
Dell sigue la estrategia de fabricación por encargo. Tal estrategia es hecha a medida en un lapso de tiempo muy corto para el cliente respectivo que es órdenes se hacen según el requisito del Cliente a precios razonables. A veces, las competencias básicas de las empresas asociadas o proveedores y la tecnología de la información se aprovechan, como Internet, para incorporar una cadena de valor.
Dell ofrece una amplia gama de productos personalizados en su sitio web. También diseñan productos que son fácilmente custom.Zara está interesado en la introducción de nuevos diseños y el lanzamiento de nuevos productos muy rápidamente. Creen que más estilos son iguales a más opciones. Lanzan productos en una sala de exposición limitada en la que las tiendas reciben pocas piezas del nuevo producto. Esta estrategia de hacer el producto exclusivo vendió la acción rápidamente también genera la curiosidad en cliente sobre su lanzamiento siguiente, haciendo el producto siguiente exclusivo y exigente.
La estrategia de menor cantidad es igual a la oferta limitada es igual a la compra compulsiva. Zara no anuncia sus productos porque quieren una imagen de marca. Su objetivo es el producto y la expectativa de los clientes de sus productos. Dado que los productos son limitados, los clientes frecuentemente almacenan para chequear a los recién llegados. Algunas prendas son muy exigentes en alguna región mientras que la otra ropa en otra región. Por ejemplo, en la India la demanda de ropa de verano es muy alta para su clima tropical, mientras que en Europa la demanda de ropa de lana es muy alta debido a su clima frío durante todo el año. Europa siendo la capital de la moda del mundo puede comercializar sus productos en otras regiones como Asia. Tal filosofía de producción sirve a los gustos del cliente.
Dell presenta su filosofía de hacer en los productos de pedido.StorageDell tiene bajos costos de inventario sin costo adicional en los almacenes. Tienen 7 horas de inventario en lugar de 10 días. Otros costos como almacén, entrega directa, almacenamiento de proveedores con transportador o almacenamiento minorista con recolección directa de clientes les ayuda a reducir costos. Dell no tiene ninguna política de inventario.
Por el contrario, Zara tiene varios almacenes para almacenar sus prendas de vestir y distribuirlas eficientemente.
Distribución
El canal de distribución indirecto de Dell incluye: minoristas, proveedores, asimiladores, distribuidores y el cliente final. El modelo B2B seguido por Dell permite que el 90 por ciento de los proveedores realicen pedidos en línea. Dell vende sus computadoras portátiles, PC directamente en línea según el modelo directo. De esta manera se eliminan las etapas intermedias que añaden más tiempo y costo, y Dell está directamente conectado a sus clientes. Esto hace que los costos de transporte de Dell. Los productos de Zara se envían desde el sitio de fabricación en España a través de la Coruña o Zara Logistica. Los inventarios no están almacenados y se distribuyen a las tiendas Zara dos veces en una semana. Para las distribuciones en el extranjero, los inventarios son llevados a la frontera de España, y el transportista logístico del país lo lleva a las tiendas. Los almacenes ordenan más acción de las ofertas, el encargado comercial toma las órdenes y pasa encendido a la logística que maneja la acción.
Las tiendas se clasifican de acuerdo a sus ventas y la exactitud de las órdenes, este rango gobierna su nivel de prioridad para los suministros de la orden. Si cualquier producto no está vendiendo en el mercado su producción se detiene inmediatamente. Esto significa que no se acumulan existencias. Si un producto no se vende en ciertas tiendas, la empresa detiene la producción de ese producto. Esto elimina el almacenamiento innecesario de mercancías no vendidas. Este proceso se adapta rápidamente a las preferencias del consumidor. ComunicaciónLas nuevas colecciones y diseños se actualizan semanalmente y se lanzan. Los encargados de tienda de Zara ordenan a través de La Coruña productos vendidos y no vendidos. Esto informa que un producto debe ser mantenido o cambiado, y los nuevos diseños se van a crear o no. Los diseñadores dependen de las ventas de prendas de vestir, críticas y comentarios de los clientes. Este sistema de comunicación es rentable acelerar su proceso.
Esta es la debilidad de Dell, ya que carecen de previsión sobre los estilos internacionales. La comparación de Myer con ZaraMyer no ha hecho ningún esfuerzo para segmentar sus mercados a lo largo de líneas demográficas y líneas psicográficas de clientes y su uso de productos, mientras que Zara ha segmentado el mercado a lo largo de líneas demográficas y líneas de estilo de vida. Zara se marca como el líder de la industria de la moda ofreciendo valor monetario. El concepto My Store de Myer es ambiguo. Tiene un objetivo general de mercado. El grupo objetivo de Zara está entre los jóvenes de 20 a 35 años. Mientras, Myer se posiciona como una tienda departamental con una extensa colección de productos, pero un servicio al cliente insatisfactorio. Utiliza las estrategias de descuento de ventas para invitar a más clientes.
En cambio, Zara está motivada por el lanzamiento de productos estacionales de moda con demostraciones promocionales tentadoras y servicios de atención al cliente adecuados.Supply Chain Management Strategy
Las empresas están más centradas en la gestión estratégica de la cadena de suministro (SCM) de la mejora y el rendimiento ocupacional (O’Marah y Hofman, 2010). La gestión estratégica de la logística es una fuente importante de satisfacción del cliente y ventaja competitiva. Como un nuevo modelo (Skjott-Larsen et al, 2007) SCM se centra en el manejo de productos físicos y la información que Involucra tanto a los proveedores upstream como a los clientes downstream para crear valor.
SCM es la organización de la relación con los proveedores y clientes para ofrecer el mejor servicio al cliente a bajo costo. Él aclara aún más la definición de que la gestión de las relaciones es la clave para la gestión de la cadena de suministro. También destaca que los proveedores y los compradores son entidades separadas punto clave de distinción entre la gestión de la cadena de suministro y logística.Logística cumple con la demanda de los clientes finales mediante el suministro de lo que y cuando se necesita ya bajo costo. Mantener la logística de los bienes físicos y la información y proporcionar el valor final al cliente es el aspecto fundamental de SCM.
La estrategia SCM y la ventaja competitiva han ganado popularidad recientemente (Romano, 2009). Un plan estratégico cuantificable explícitamente definido, orientado a la actividad, bien reservado, bien organizado, proporciona una referencia valiosa en el entorno financiero global. La estrategia une la organización al mundo periférico. La estrategia SCM está vinculada a la jerarquía de la organización. Como Christopher (2005) apoya que las organizaciones eficaces operan con un solo plan.
En conjunto, la estrategia de SCM y la logística deben concentrarse en las funciones, procesos y acciones de los objetivos de la gestión de la cadena de suministro. La política de tiempo a tiempoJust-in-Time (JiT) es pionera de la tecnología japonesa, monitorea el inventario (Hill, 2009: p480) . Ohno (1988) observó que el fabricante de automóviles Toyota, JiT, elimina los desechos a través de minimizar los costos de mantenimiento de inventario, el tiempo de producción y la reducción de defectos (Christopher y Towill, 2000). En la actualidad, JiT se utiliza en casi todas las unidades de fabricación (Hill, 2009) y en el pensamiento racional a través de la cadena de suministro y las operaciones comerciales (Harrison y Van Hoek, 2005). Zara ha alcanzado su apogeo para adaptarse con tecnología y principios de valor y modernización. Los ganadores de mercado y calificadores son los principales determinantes de los diferentes enfoques de lean y ágil y servicios. Ventaja competitiva de Zara El World Retail Congress nombró recientemente a Inditex como «minorista internacional del año» por su mejor práctica en el comercio minorista mundial. También obtuvo la puntuación máxima en el índice del mercado de valores para la inversión social responsable, FTSE4Good, 2011.
Estos galardones indican la tendencia de Zara para la expansión constante. Su búsqueda de la invención es otra de las causas de la ventaja competitiva en el actual mercado consumidor. El nuevo desarrollo de productos e innovación de Zara está acreditado en todo el mundo y su liderazgo en el servicio. Los negocios de hoy en día conocen la asociación, la alianza y la claridad en su cadena de suministro, que es la fortaleza de Zara con los proveedores (Romano, 2009). El mejoramiento persistente, la innovación y la colaboración contribuyen al concepto de organización del aprendizaje.
La organización del aprendizaje es holística, insolente y relacionada con la convicción. El enfoque orientado al cliente de Zara, es subjetivo al establecimiento de Zara y distingue la asociación entre fabricante y minorista, representa una actitud expuesta y receptiva.Pedler et al (1997) proporciona una organización de aprendizaje que proporciona asistencia en aprendizaje colectivo e individual, aprendizaje participativo, asociación , La alianza y el escaneo ecológico conjuntamente con las cadenas de suministro Top 25. La formación, el sentido de simpatía y el espíritu cooperativo son la característica de Zara.Dalton (2010) reconoce que el aprendizaje y la competencia básica son las fuentes de ventaja competitiva.
El análisis de la cadena de valor previó la competencia principal de Zara. Finalmente, el crédito de marca y la fidelidad tienen menos autoridad en el mercado internacional actual. El valor de la marca es una fuente de ventaja competitiva. El análisis de la cadena de valor ilustra el valor de marca que Zara ha acumulado. Una fuente en línea coloca a Zara como número219 en las primeras 500 marcas globales. H & M es el más alto en el número 89, Gap en el número 425 y Benetton no puede hacer ninguna calificación. Zara está a la par con Dove y M & S y se mueve antes de Sanyo, Colgate y Hyundai.
Hay varios métodos de calcular el valor de la marca, pero la utilizada es una técnica de descuento de flujo de efectivo (DCF). Conclusión Se puede concluir que una cadena de suministro que trabaja en favor de alguien puede ser perjudicial para otros. El análisis de la gestión de la cadena de suministro de Zara proporciona una comprensión más profunda de la cadena de valor interna. Sus servicios centrados en el cliente, la velocidad líder, la tecnología personalizada, la logística, la integración vertical y las economías de escala capturadas por su empresa matriz, Inditex, son la clave de su éxito.
Los insumos de su cadena de suministro, la colaboración y la capacidad inventiva, la gestión de la información y el conocimiento y una organización educativa también han surgido como causa significativa de éxito. La mentalidad y la estrategia de Zara son los servicios centrados en el cliente. SCM cree que la adición de valor al servicio al cliente es importante para obtener ventaja competitiva (Harrison y Van Hoek, 2005).[:en]Executive Summary
by: Autor: Borja Arrizabalaga
This report aims to study the SCM, Zara, to boost customer value. The concept of sustainability and competitive advantage is considered with other business models and compared with successful and unsuccessful company. The study is compared with the SCM and business strategies of Zara with Dell and Zara with Myers.
Introduction
Zara was founded and established 1975 by Spanish born Amancio Ortega Gaona. The actual store dealt with the products of the manufacturing company Zara, was an outlet for cancelled orders of women’s night wears and lingerie. These have made a strong foundation for realizing the association between producer and retail trade (Ferdows et al, 2003). Major priority of Zara and its parent group Inditex, is customer and a demand centric supply management (O’Marah & Hofman, 2010). Though Zara is a global multi-national company, but it is a subsidiary of Inditex which is world’s biggest apparel retailer. The Inditex group owns more than 100 textile companies. Zara is the flagship brand of Inditex, captivating maximum sales (Gallaugher, 2008).
PESTEL Analysis of Zara
PESTEL analysis and Five Forces Model analysis made to determine internal and external environment and its competitive advantage. Detailed analysis has revealed tough competition with Zara and its main contenders are Gap, Benetton, and H&M battling for market stake. In 2008, Inditex paved its way to reach the top of success and became world’s biggest fashion retailer (Hall, 2008). But the global economic condition has changed. Nowadays products have shorter life span, with markets more unstable demanding so that no company rests on its glories (Christopher, 2005)
Zara’s speed of delivery, vertical integration, its deployment of JIT using technology Collaboration of chief tasks, strategic use of organizational resources and core competencies contribute to Zara’s competitive advantage.
Report
This report entails a deep analysis of Zara’s strategy method, customer value and competitive advantage, comprehending the influence of supply chain in this. Theoretical frameworks related to study are, Porter’s generic strategies (1980), Just-in-Time manufacturing and supply chain patterns are studied and other related factors are organizational culture, modernization, education and knowledge management and disposition of core competence. Zara’s business strategy has been compared with Dell and Myers.
Comparison between Dell and Zara’s Logistics Management
Dell and Zara, both are prosperous corporations. One manufactures computers while the other one apparels.
Dell’s Supply Chain
It is very simple indeed consists of three main players: consumer, Dell and the supplier. The customer places the order, Dell procurer the supplier and parts, immediate assembly and supply to the customer.
Zara Supply Chain
Its supply chain is completely dissimilar from the other one. Designing, sourcing, manufacturing, distribution to outlets, are the main functions of supply chain.
Point of Difference
Type of supply chain of Dell
Dell follows horizontally integrated supply chain whereas Zara a vertically integrated supply chain. Dell is isolated from the production process, hires third party suppliers for the finished goods and delivery.
In contrast, Zara has full control over different phases of production of garments. The company is successful due its full control over the trade, from crafting, to manufacturing, and to delivery. Total control on the company enables them respond quickly to the changing fashion and customer preferences. This control permits Zara to issue new designs in a short duration of time. Another benefit of horizontal supply chain is that it is controlled easily since minimum responsibilities are there in the assembly line. On the other side, Dell have to coordinate a number of small procedures, control the whole thing and make necessary changes which is much easier. Both are correct for respective companies.
- Suppliers
Zara follows vertically integrated supply chain so it exercises control over suppliers. Demand is easily met and manufacturing is easily achieved. Dells manage supply chain very well since 15 suppliers’ delivers 85% of their services. Although they have number of suppliers but speed and accuracy is the primary concern for Dell to their services of clients. Risks are involved like uncertainty, insecurity, shortage of goods and delay in delivery. But instead of lessening their stocks, Dell stresses on high speed of delivery productsThis is possible since 95% of suppliers are located close to the manufacturing unit.
- Production philosophy
Dell follows make-to-order strategy. Such a strategy is custom – made in a very short span of time for respective customer that is orders are made as per the requirement of the customer at reasonable prices. Sometimes the core competencies of partner firms or suppliers and information technology are leveraged, such as the Internet, to incorporate a value chain. Dell provides range of customized products on its website. They also design products which are easily customized.
Zara is keen in introducing new designs and launching new products very quickly. They believe more styles are equal to more choices. They launch products in a limited showroom in which stores receives few pieces of the new product. This strategy of making the product exclusive sold out the stock quickly also generates curiosity in customer about their next launch, making the next product exclusive and demanding. The strategy of lower quantity is equal to limited supply is equal to compulsion purchase. Zara does not advertise their products because they do want a brand image. Their target is product and customer’s expectation of their products. Since products are limited, customers frequently store to check new arrivals. Some clothes are highly demanding in some region while the other clothes in other region. For an instance, in India demand for summer clothes is very high for their tropical climate, whereas in Europe demand for woolen clothes is very high due to their cold climate all through the year. Europe being the fashion capital of the world can market their products in other region such as Asia. Such a production philosophy serves the customer’s tastes. Dell puts forward their philosophy of make-in-order products.
- Storage
Dell has low inventory costs with no extra cost on warehouses. They have 7 hours of inventory instead of 10 days. Other costs like warehouse, direct delivery, supplier storage with transporter or retail storage with direct customer pickup helps them cut cost. Dell has no inventory policy. On the contrary Zara has number of warehouses to store their garments and circulate them efficiently.
- Distribution
Indirect Distribution Channel of Dell includes: retailers, suppliers, assimilator, distributors and the end customer. The B2B model followed by Dell allows 90 percent of suppliers to order online. Dell sells its laptops, PCs directly online as per the direct model. This way the in-between stages are removed that add more time and cost, and Dell is directly connected to its clienteles. This upshots transport costs of Dell.
Products of Zara are shipped from the manufacturing site in Spain through Corunna depot or Zara Logistica. The inventories are not stocked and are distributed to the Zara stores twice in a week. For overseas distributions, the inventories are carried to the Spain border, and the logistics carrier of the country takes it down to the stores. Stores order more stocks from offers, commercial manager takes the orders and passes on to the logistics who handles the stock. Stores are graded according to their sales and accuracy of orders, this rank governs their priority level for supplies of order. If any product is not selling in the market their production is immediately stopped. This means that no stocks will be piled up. If a product is not selling in certain stores, the company stops production of that product. This eliminates unnecessary stocking of unsold goods. This process adapts to consumer’s preferences quickly.
- Communication
New collections and designs are updated weekly and released. Zara shop managers places order via La Corunna on sold and unsold products. This reports a product is to be kept or changed, and new designs are to be created or not. The designers depend on apparel sales, criticisms and remarks from customers. This communication system is cost efficient speed up their process. This is Dell’s weakness since they lack foresight about international styles. The customer orders are their only feedback.
Comparison of Myer with Zara
Myer has made no effort to segment their markets along demographic lines and psychographic lines of customers and their use of products, whereas Zara has segmented the market along demographic lines and lifestyle lines. Zara brands itself as the leader of fashion industry offering money value. Myer’s “My Store” concept is ambiguous. It has a general target of market. Zara’s target group is between 20 – 35 year old young fashion markets. Whereas, Myer positions itself as a departmental store with extensive collection of products, but unsatisfactory customer service. It uses discounting sales strategies to invite more customers. Instead, Zara is motivated on launching seasonal fashion products with tempting promotional demonstrations and adequate customer services.
Supply Chain Management Strategy
The companies are more focused on strategic supply chain management (SCM) of occupational improvement and achievement (O’Marah and Hofman, 2010). Strategic logistics management is a major source of customer satisfaction and competitive advantage.
As a new model (Skjott-Larsen et al, 2007) SCM is focused on handling physical product and information which involves both upstream suppliers and downstream customers to create value.
SCM is the organization of relationship with suppliers and customers to deliver best customer service at low cost. He further elucidates the definition that managing relationships is the key to supply chain management. It also highlights that suppliers and buyers are separate entities key point of distinction between supply chain management and logistics.
Logistics meets the demand of end-customer by supplying what and when is needed and at low cost. Maintaining logistics of physical goods and information and providing end customer value is the fundamental aspect of SCM.
The SCM strategy and competitive advantage has gained popularity recently (Romano, 2009). An explicitly defined, activity-oriented, well-reserved, well-organized, quantifiable strategic plan provides valued benchmark in the global financial setting. Strategy binds the organization to the peripheral world.
The SCM strategy is linked to the hierarchy of the organization. As Christopher (2005) supports that effective organizations operate with one-plan. Overall the strategy of SCM and logistics should concentrate on functions, processes and actions of supply chain management objectives.
Just – in – time policy
Just-in-Time (JiT) is a pioneer of Japanese technology, monitors inventory (Hill, 2009:p480). Ohno (1988) observed car manufacturer, Toyota, JiT eliminates wastes through minimizing inventory holding costs, production time and by reducing defects (Christopher and Towill, 2000). Nowadays JiT is utilized in almost all the manufacturing units (Hill, 2009) and lean thinking across supply chain and business operations (Harrison and Van Hoek, 2005).
Zara has reached its zenith to adapt with technology and principles of customer value and modernization. Market winners and qualifiers are main determinants of different approaches of lean and agile and services.
Zara’s competitive advantage
The World Retail Congress newly named Inditex as “International Retailer of the Year‟ for its best practice in global retailing. It also received maximum score in stock market index for social responsible investment, FTSE4Good, 2011. These accolades indicates Zara’s tendency for constant expansion. Its quest for invention is another cause of competitive advantage in today’s consumer -driven market. Zara’s new product development and innovation is accredited worldwide and its leadership in service. Modern-day business knows partnership, alliance and clarity in their supply chain which is Zara’s strength with suppliers (Romano, 2009).Persistent improvement, innovation and collaboration all contribute to the concept of learning organization. Learning organization is holistic, insolence and related to conviction. Zara’s customer- oriented approach, is subjective to establishing Zara and distinguishing the association between manufacturer and retailer, represents an exposed, receptive attitude.
Pedler et al (1997) provides a learning organization which provides assistance in collective and individual learning, participative learning, partnership, alliance and ecological scanning in conjunction to Top 25 supply chains. The training, sense of sympathy and cooperative ethos are the characteristic of Zara.
Dalton (2010) recognizes that learning and core competence are the sources of competitive advantage. Value chain analysis envisioned the core competence of Zara.
Finally, brand credit and fidelity holds less authority in today’s international market. Brand value is a source of competitive advantage. Value chain analysis illustrates the brand value Zara has accrued. One online source places Zara as number219 in the top global 500 brands. H&M is ranked highest at number 89, Gap at number 425 and Benetton fails to make any rating. Zara is positioned at par with Dove and M&S and moves in advance of Sanyo, Colgate and Hyundai. There are various methods of calculating brand value but the used one is a discounted cash flow (DCF) technique.
Conclusion
It can be concluded that a supply chain that works in favor of someone may be detrimental to others. Zara’s supply chain management analysis provides deeper understanding of internal value chain. Its customer-centric services, leading speed, customized technology, logistics vertical integration and economies of scale grasped from its parent company, Inditex, its are the key to its success. The inputs of its supply chain, collaboration and inventive capacity, information and knowledge management and a educative organization have also arose as significant cause of success. Zara’s mindset and strategy is customer-centric services. SCM believes that value addition to customer service is important to gain competitive advantage (Harrison and Van Hoek, 2005).[:]