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Empresas que sobresalen ¡¡

Autor: Borja Arrizabalaga

Tas su gran éxito de built to last (Creadas para Durar) Jim Collins efectuó un estudio comparativo de varias organizaciones con objeto de determinar el conjunto de factores que les habían hecho “despegar” en su sector. El estudio llevó 5 años y se realizó entre empresas “que dieron el salto” comparándose con entidades similares que tenían acceso a los mismos recursos observándose las diferencias desembocando en el libro Empresas que Sobresalen.

El resultado fue que la transformación se trata de un proceso acumulativo seguido de avances importantes divididos en tres grandes fases: personas disciplinadas, pensamientos disciplinados y acciones disciplinadas.

La psicología de todo el proceso se muestra en el siguiente concepto de “disco” ya que el proceso se parece a ir empujando, poco a poco, un disco gigante en una dirección, giro tras giro, ganando impulso hasta que se produce un gran avance.

 

El proceso del cambio se basa en los siguientes principios atemporales:

1. Liderazgo de Nivel 5 

Modestos, tranquilos, reservados, tímidos así son los directivos y líderes de las empresas que sobresalen. Paradójicamente tienen una mezcla de humildad personal y voluntad profesional.

Destacan por una fuete ambición pero encauzada hacia su organización y por una elevada inquietud por el éxito de ésta antes que su enriquecimiento y renombre propio. Buscan el fortalecimiento de la empresa en la siguiente generación y por ello preparan a sus sucesores.

Su objetivo no es convertirse en lideres , no aspiran al “trono” ni a llegar a ser iconos inalcanzables; son personas normales (aparentemente) que generan, en silencio, resultados extraordinarios.

Mantienen una resolución firme, una determinación casi estoica con el fin de hacer lo que sea necesario para que la entidad llegue a ser magnífica. Miran por la ventana para justificar factores ajenos a sí mismos cuando las cosas van bien atribuyendo a la buena suerte o al trabajo de otros los logros conseguidos, de igual modo se miran en el espejo asumiendo toda la responsabilidad cuando la situación no es la esperada.

2. Primero Quién… luego Qué 

La premisa inicial es “subir al autobús” a las personas adecuadas, hacer bajar a las inadecuadas y situar a la gente adecuada en los asientos correspondientes. En último lugar se debe averiguar dónde conducir el autobús (las personas adecuadas se convierten en el activo  más importante de la organización y se conforman como parte del nuevo liderazgo) . El proceso se basa en tres premisas muy simples:

• Empezar por “quién”, en lugar de “por qué” ofrece más oportunidades de adaptarse a situaciones de cambio.
• Si se tiene a la gente apropiada en la empresa el problema de cómo motivarles y dirigirles simplemente desaparece (las personas adecuadas no necesitan un fuerte control y además ya se encuentran automotivadas para lograr los mejores resultados).
• Por otro lado si se tienen a gente inapropiada el tener una dirección adecuada carece de importancia (una visión magnífica sin gente magnífica no sirve de nada).

Se confiere mayor relevancia a los atributos del carácter del personal que a sus habilidades prácticas, conocimiento o experiencia laboral considerándose que estos aspectos pueden ser aprendidos. Por otro lado estas organizaciones demuestran mucho rigor en sus decisiones considerando aspectos como  la ética , afección a partes interesadas, carácter de las mismas y sobre todo sentido común, además la aplicación de criterios rigurosos adecuados se aplica en todo momento y en todos los niveles de la entidad, muy especialmente para el caso de los directivos de la entidad.

3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe)

Se debe recordar la llamada paradoja de Stockdale: se debe mantener una fe firme e inquebrantable en que se puede y se quiere sobreponer, independientemente de las dificultades y al mismo tiempo tener la disciplina necesaria para hacer frente a los hechos más adversos de la realidad.

El camino hacia la excelencia comienza siempre afrontando los hechos adversosde cada situación lo cual mostrará las decisiones a adoptar de un modo claro. En las entidades se debe dar al personal la oportunidad de expresarse creando un clima donde la verdad pueda ser escuchada, para ellos se debe:

Liderar con preguntas y no con respuestas.

1. Establecer un diálogo y proyectos participativos.
2. Analizar la situación sin buscar culpables
3. Crear mecanismos llamados de “bandera roja” que conviertan estas alarmas en información que no se pueda ignorar.

Las empresas cuando se enfrentan cara a cara con la realidad de su situación y adoptan las acciones precisas suelen emerger de las situaciones de adversidad más fuertes fomentando de este modo un espíritu de resiliencia  a la organización.

4. El concepto principal

Para conseguir pasar de bueno a magnífico hay que superar a nuestros competidores. Si no se puede ser el mejor en el negocio principal entonces éste no puede formar parte de la base de la empresa. El concepto principal tiene que ser reemplazado por un concepto simple que refleje el conocimiento profundo de los tres círculos solapados.

La definición de estrategias y metas empresariales se basa en el conocimiento y no en la especulación y su determinación se efectúa mediante un proceso iterativo que pone en común las respuestas dónde convergen las tres siguientes preguntas:

1. ¿Qué es lo que más te apasiona?

2. ¿En qué puedes ser el mejor?

3. ¿Qué mueve tu motor económico?

El área común de los tres círculos desarrollará el concepto principal (la mision de Drucker) de nuestra organización. En este punto viene muy bien recordar la antigua parábola griega: “El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una cosa muy importante”.  El enfoque aquí pasa a ser un concepto muy importante.

 

5. Una cultura de disciplina

La gente disciplinada no precisa jerarquías (nos acercamos a la organización horizontal, el pensamiento disciplinado no necesita burocracia, la acción disciplinada no necesita controles excesivos. La combinación de una cultura de disciplinacon una ética emprendedora consigue el poder mágico de un rendimiento magnífico.

La burocracia se “diluye” al tener personas adecuadas en la empresa con una diligencia extrema y una motivación muy fuerte.

La cultura de disciplina presenta una dualidad:

1. Requiere que la gente se adhiera a un sistema sólido y recto.
2. Da al personal la libertad y responsabilidad dentro de los límites del sistema.

La forma de disciplina más importante para obtener resultados sostenidos (evitando en llamado efecto halo) es la adherencia fanática al concepto principal y la capacidad de desestimar potenciales oportunidades que no entren dentro de los tres círculos.

Tal y como expresa Peter Drucker: “No permita que la mediocridad se convierta en competencia, pero si permita que la competencia se convierta en excelencia” (la eficacia como base del ejectutivo).

 

6. Aceleradores de la tecnología

Las empresas que sobresalen no emplean la tecnología como el medio más importante para desencadenar el cambio. Son “prisioneros” de la aplicación de tecnologías cuidadosamente seleccionadas para lograr sus objetivos.

En enfoque hacia la tecnología está basado en que ésta debe encajar de un modo directo con nuestra actividad principal buscando la compatibilidad estrategica, su apoyo para superar con rápidez el «punto critico» y su alineación con los procesos de la compañía, desde esta perspectiva la tecnología se utiliza como un impulso acelerador y no como generador del cambio.

La evolución y el cambio tecnológico obliga a las organizaciones a responder con creatividad movidas por un impulso por convertir su potencial en resultados.

En resumen, el cambio y transformación de las empresas de buenas a magníficas se trata de un proceso acumulativo, aunque desde fuera de la organización pueda parecer un salto radical y revolucionario. No existen acciones decisivas, ningún gran programa, ninguna innovación definitiva un golpe de suerte aislado o momento milagroso.

El cambio sostenible sigue un patrón predecible de creación-acumulación y ruptura-avance simulando el empuje de un disco gigante y pesado para lo cual se necesita mucho esfuerzo para conseguir que se mueva inicialmente pero que cuando es empujado persistentemente en una dirección constante a lo largo de un periodo de tiempo largo el disco acumulará impulso y acabará alcanzando un punto de ruptura (el tratar directamente de llegar a dicho punto suele traer malos resultados imponiendo la llamada espiral en declive).

Los lideres de las compañías que dieron el salto no gastan prácticamente energías tratando de buscar adeptos, “motivar a sus tropas” o gestionar el cambio. Bajo las condiciones adecuadas, los problemas de compromiso, alineación, motivación y cambio simplemente desaparecen siendo la aceptación la que sigue a los resultados y al impulso y no al revés.

“Lo bueno es enemigo de lo magnífico……….. La inmensa mayoría de las compañías nunca llegan a ser magníficas, precisamente porque la inmensa mayoría consiguen llegar a ser bastante buenas”.

by: Autor: Borja Arrizabalaga
Following his great success from Built to Last Jim Collins conducted a comparative study of several organizations to determine the set of factors that had made them «take off» in their sector. The study took 5 years and was carried out between companies «that made the leap» compared to similar entities that had access to the same resources observing the differences leading to the book Companies that excel.

The result was that the transformation is a cumulative process followed by major breakthroughs divided into three major phases: disciplined people, disciplined thinking, and disciplined actions.

The psychology of the whole process is shown in the following concept of «disk» since the process seems to be pushing, little by little, a giant disk in one direction, turn after turn, gaining momentum until a great advance .

The process of change is based on the following timeless principles:

1. Level 5 Leadership

Modest, quiet, reserved, timid are the managers and leaders of the companies that stand out. Paradoxically they have a mixture of personal humility and professional will.
They stand out for a strong ambition but channeled towards their organization and a high concern for the success of it before its enrichment and self-renown. They look for the strengthening of the company in the next generation and for that reason they prepare their successors.

Their goal is not to become leaders, they do not aspire to the «throne» nor to become unreachable icons; Are normal people (apparently) that generate, in silence, extraordinary results.
They maintain a firm resolution, an almost stoical determination in order to do whatever is necessary for the entity to become magnificent. They look out the window to justify factors unrelated to themselves when things are well attributing to good luck or to the work of others the achieved achievements, just as they look in the mirror assuming all responsibility when the situation is not as expected.

2. First Who … then What

The initial premise is «getting on the bus» to the right people, lowering the inappropriate ones and placing the right people in the appropriate seats. Lastly, you must find out where to drive the bus (the right people become the most important asset of the organization and conform as part of the new leadership). The process is based on three very simple premises:

Starting with «who» rather than «why» offers more opportunities to adapt to changing situations.
If you have the right people in the company, the problem of how to motivate and direct them simply disappears (the right people do not need strong control and they are already self-motivated to achieve the best results).
On the other hand if you have inappropriate people having a proper address is unimportant (a magnificent view without magnificent people is useless).

The attributes of the character of the staff are given more importance than to their practical skills, knowledge or work experience considering that these aspects can be learned. On the other hand, these organizations demonstrate a lot of rigor in their decisions considering aspects such as ethics, affection to interested parties, character of the same and above all common sense, in addition the application of appropriate rigorous criteria is applied at all times and at all levels of The entity, especially for the case of the directors of the entity.

3. Face adversity (and never lose faith)

The so-called paradox of Stockdale must be remembered: a firm and unshakable faith must be maintained in which one can and will overlap, regardless of the difficulties and at the same time have the discipline necessary to face the most adverse facts of reality.

The road to excellence always begins by addressing the adverse facts of each situation which will show the decisions to be made in a clear way. Entities should give staff the opportunity to express themselves by creating a climate where the truth can be heard, for them it is due to:

Lead with questions and not with answers.
Establish a dialogue and participatory projects.
Analyze the situation without seeking guilty (Ishikawa diagram?).
Create mechanisms called «red flag» that turn these alarms into information that can not be ignored.

Companies that face face to face with the reality of their situation and adopt the precise actions usually emerge from the situations of adversity stronger thus fostering a spirit of resilience to the organization.

4. The main concept
In order to be able to go from good to magnificent, we must overcome our competitors  If you can not be the best in the main business then it can not be part of the base of the company. The main concept has to be replaced by a simple concept that reflects the deep knowledge of the three overlapping circles. The definition of strategies and business objectives is based on knowledge and not on speculation and its determination is made through an iterative process that brings together the answers where the following three questions converge:

1. What do you most passionate about?

2. What can you be the best?

3. What drives your economic engine?

The common area of ​​the three circles will develop the main concept (Drucker’s mission) of our organization. At this point comes very well to remember the old Greek parable: «The fox knows many things, but the hedgehog knows a very important thing». The focus here becomes a very important concept. A culture of discipline Disciplined people do not need hierarchies (we approach horizontal organization), disciplined thinking does not need bureaucracy, disciplined action does not need excessive controls. The combination of a discipline culture with an entrepreneurial ethic achieves the magical power of magnificent performance. The bureaucracy is «diluted» by having the right people in the company with extreme diligence and strong motivation. The culture of discipline presents a duality: It requires people to adhere to a solid and upright system. It gives staff the freedom and responsibility within the limits of the system.

The most important form of discipline to obtain sustained results (avoiding in so-called Halo Effect) is the fanatical adherence to the main concept and the ability to dismiss potential opportunities that do not fit within the three circles. As Peter Drucker puts it: «Do not allow mediocrity to become competition, but allow competition to become excellence» (effectiveness as the basis of the executive). Technology Accelerators Firms that excel not use technology as the most important means of triggering change.

They are «prisoners» of applying carefully selected technologies to achieve their goals. Focusing on technology is based on the fact that it must fit in a direct way with our main activity seeking strategic compatibility, its support to quickly overcome the «critical point» and its alignment with the company’s processes, from this perspective the Technology is used as an accelerator and not as a generator of change. Evolution and technological change forces organizations to respond creatively driven by a drive to turn their potential into results. Companies that stand out II In summary, the change and transformation of companies from good to magnificent is a cumulative process, although from outside the organization may seem a radical and revolutionary leap.

There are no decisive actions, no great program, no definitive innovation, an isolated stroke of luck or a miraculous moment. Sustainable change follows a predictable pattern of creation-accumulation and break-forward simulating the thrust of a giant and heavy disk for which it takes a lot of effort to get it to move initially but that when it is pushed persistently in a constant direction along Of a long period of time the disk will accumulate momentum and will eventually reach a point of rupture (dealing directly to reach that point will usually bring poor results by imposing the downward spiral call). Leaders of the companies that made the jump do not spend practically any energy trying to find adepts, «motivate their troops» or manage change.

Under the right conditions, the problems of commitment, alignment, motivation and change simply disappear with acceptance following the results and momentum, not the other way around. «The good is the enemy of the magnificent ……… .. The vast majority of companies never become magnificent, precisely because the vast majority of them manage to become quite good.»[:]