El concepto de las actuaciones “no productivas” está tremendamente ligado a los sistemas de gestión de calidad. La optimización de los procesos de la empresa y la búsqueda de la eficiencia en la realización de los diferentes tipos de trabajo que desarrolla la empresa. Este concepto se ha ampliado a todas las actividades de la empresa incluyendo las áreas, como la administrativa, que no se encuentran ligadas a la fabricación o a la ejecución del servicio al cliente.
Múltiples metodologías (muy relacionadas entre sí) han enfocado la eliminación del desperdicio en las organizaciones: Kaizen, 5 s, la fábrica fantasma, el cero defectos y el Lean entre otros.
El concepto de Muda se integra en una trilogía formada por él junto con los términos Mura y Muri y que fueron ampliamente desarrollados por el Grupo Toyota hace unos cuantos años.
– Se entiende por Mura o irregularidad la interrupción de la línea normal en la secuencia de trabajo tanto si se trata por la actividad que efectúa un trabajador como por el flujo de materiales, el trabajo de los equipos o la propia sistemática y procesos de trabajo. El término se encuentra muy relacionado con los “cuellos” de botella y su control y mejora suele ser uno de los trabajos más relevantes en los trabajos de consultoría ya que su eliminación suele conllevar una fuerte mejoría en el proceso de trabajo.
– Por otro lado el término Muri o trabajo tensionante se produce cuando las condiciones de trabajo conllevan unas condiciones tensionantes para los trabajadores y/o equipos afectando, lógicamente a los procesos de trabajo relacionados (y por su relación a toda la actividad de la empresa). Su visibilidad se hace patente en los trabajadores “bisoños” y/o con poca experiencia sin el entrenamiento y formación suficientes lo que en la gran mayoría de las ocasiones lleva a una “ralentización” de los trabajos y/o a una elevación en el número de errores producidos. La solución lógica es la del diseño de un proceso formativo que incluya la adaptación donde el recién incorporado quede bajo la tutela de un trabajador más experimentado que le vaya capacitando y evaluando de un modo progresivo.
Clásicamente se diferencias siete tipos de muda que deben considerarse en los trabajos de calidad y mejora continua de en las empresas:
– Exceso de inventario. Uno de los principales caballos de batalla de la filosofía Lean principalmente en el ámbito de la producción. Básicamente el almacenamiento en exceso de materia prima suministrada por nuestros proveedores, artículos en proceso o producto terminado eleva los costes de almacenamiento y en muchas ocasiones dificulta el movimiento de materiales dentro de las empresas.
– Sobre-procesamiento o procesamiento incorrecto. Las dos opciones tienen un marcado ámbito de costes. El trabajar en exceso un artículo o el desarrollo demasiado “exquisito” de un servicio ofreciendo unas características no solicitadas (ni valoradas por el cliente) tiene un sobrecoste muy importante para la empresa además del enfoque de todo tipo de recursos hacia un área no necesaria. Por otro lado los fallos en la fabricación o errores en la prestación de servicio (no conformidades del trabajo o tratamiento reclamaciones posteriores) conllevan a una serie de retrabajos que conllevan la “colocación” de recursos para “rehacer” un trabajo que debería haberse efectuado correctamente.
– Sobreproducción. Actuación muy común en la fabricación en serie donde se tiene en cuenta el coste de amortización de los equipos y se trabajo en relación a expectativas. Se corre el riesgo de generar una producción que el mercado en algún momento no puede (o quiere absorber) elevándose los costes de almacenamiento, transporte, etc. En las empresas de servicios este punto se traslada a un sobredimensionamiento de la entidad en todo tipo de medios quedando la entidad preparada para “picos” de trabajo pero derrochando recursos en las situaciones de trabajo “normales”. En la actualidad muchas entidades “capean” este problema mediante acuerdos con proveedores o subcontratistas de modo que se puede “externalizar” una parte no directa del trabajo o se pueda cubrir una elevación puntual de la demanda con subcontratistas cualificados.
– Transporte innecesario*. Este concepto se ha llevado a la actualidad a todo proceso “tortuoso” y que conlleva una serie de “vueltas” innecesarias. En empresas de fabricación un correcto diseño en las líneas de trabajo y situación de las máquinas junto con la eliminación de los ya mencionados “cuellos de botella” ayudan a “fluidificar” las actividades de producción, por otro lado las empresas de servicios y transporte efectúan un diseño muy cuidadoso de las rutas de trabajo así como de los materiales básicos y necesarios para cubrir un aviso o pedido de un cliente.
Observación*. Muchos de los que trabajamos en consultoría al efectuar un primer análisis de lo que yo llamo el “flujo de papeles” principalmente en las áreas administrativas observamos las vueltas y vueltas (muchas de ellas sin sentido) que los múltiples registros que esta área emplea para su trabajo y que lógicamente ralentizan y saturan el correcto funcionamiento de esta área.
– Esperas. Fases en cualquier parte de la línea de trabajo provocadas por falta de materiales, programas de trabajo, equipos, etc. que no están aportando valor al producto o servicio y que generan una serie de “tiempos muertos” inútiles. La solución pasa por una correcta programación del producto o servicio a prestar considerando todos los recursos (tanto humanos como materiales así como el tiempo necesario) para realizar correctamente el trabajo conllevando una “integración” organizada de toda la línea de trabajo y los procesos implicados con objeto de eliminar los tiempos muertos.
– Movimientos innecesarios. En este caso se enfoca al movimiento de personal de una organización (o sus desplazamientos) que originan retrasos, duplicidades e ineficiencia. La correcta planificación de los recursos materiales que son precisos por el personal para el desarrollo de su actividad de un modo ordenado y sin “búsquedas” innecesaria o la buena planificación de las rutas de atención a clientes evitando viajes mal programados o una sobrecarga de recursos no necesarios son ejemplos a tener en consideración para evitar este tipo de «perdidas».
– Defectos. Entendido como todo coste (económico, temporal, etc.) de reacondicionar procesos o partes del mismo ya efectuados pudiendo llevar a la destrucción de artículos mal fabricados, retrasos en los tiempos de entrega o de prestación de servicio y/o repetición de actividades, incluyendo el “demérito” de nuestro trabajo que se origina de cara al cliente (vía reclamaciones). Una buena programación de los procesos así como la correcta gestión de los recursos necesarios y el control de las condiciones de los productos solicitados a proveedores así como de las especificaciones acordadas con el cliente junto con unos buen nivel formativo del personal y un desarrollo correcto de los análisis de datos son condiciones indispensables para la mejora de las actividades del negocio en toda la línea de trabajo y la progresiva disminución de los fallos en el trabajo.
Como “extra” cabe añadir que Liker identificó un octavo tipo de muda: la no utilización de la creatividad de los empleados como consecuencia de su falta de participación en el sistema de calidad y no saber escuchar sus propuestas de un modo constructivo supone una pérdida de ideas, mejoras potenciales, oportunidades y destrezas que redundan en una falta de implicación del personal en los sistemas de gestión y conllevan una pérdida de actuaciones potenciales muy relevante*.
Nota*. En no pocas ocasiones los consultores de calidad enfocamos nuestro trabajo hacia la Dirección y el Responsable de Gestión y olvidamos el gran potencial a la hora de diseñar y/o mejorar los procedimientos de la empresa que tiene el personal que desarrolla las tareas. Se trata de un fallo garrafal al no “poner en juego” todas las potenciales ideas de trabajo que pueden ser estudiadas y hacer partícipe al personal de su Sistema de Calidad.
El conjunto de “problemas” mencionados arriba elevan el desperdicio (Muda) de la empresa como consecuencia de los errores y/o tensiones generadas elevando claramente los múltiples costes en las entidades. Su identificación, análisis y adopción de acciones para su desaparición contribuye claramente en el ahorro de recursos en las organizaciones así como a búsqueda de la «excelencia operacional» como disciplina de valor.[:en]the waste or mudacomo anything else other than the minimum amount of equipment, materials, space and time of the worker that we are absolutely necessary to give value to the product.
The concept of «non-productive» actions is closely linked to quality management systems. The optimization of the company’s processes and the search for efficiency in carrying out the different types of work carried out by the company. This concept has been extended to all the activities of the company, including the areas, such as the administrative area, which are not linked to manufacturing or to the execution of customer service.
Multiple methodologies (very interrelated) have focused on the elimination of waste in organizations: Kaizen, 5 s, the ghost factory, zero defects and Lean among others.
The concept of Muda is integrated into a trilogy formed by him along with the terms Mura and Muri and that were widely developed by the Toyota Group a few years ago.
– Mura or irregularity is understood as the interruption of the normal line in the work sequence, whether it concerns the activity carried out by a worker or the flow of materials, the work of the teams or the system and work processes themselves. The term is closely related to bottlenecks and its control and improvement is usually one of the most relevant jobs in consulting work since its elimination usually entails a strong improvement in the work process.
– On the other hand, the term Muri or tensioning work occurs when the working conditions lead to stressful conditions for the workers and / or equipment affecting, logically, the related work processes (and because of their relationship to all the activity of the company) . Its visibility is evident in «inexperienced» workers and / or with little experience without sufficient training and training, which in most cases leads to a «slowing down» of the work and / or an increase in the number of workers. errors produced. The logical solution is the design of a training process that includes the adaptation where the newly incorporated is under the tutelage of a more experienced worker who will be training and evaluating in a progressive way.
Classically there are seven types of change that should be considered in quality work and continuous improvement in companies:
– Excess inventory. One of the main workhorses of the Lean philosophy mainly in the field of production. Basically the excess storage of raw material supplied by our suppliers, in-process items or finished product raises storage costs and often hinders the movement of materials within companies.
– Over-processing or incorrect processing. The two options have a marked cost scope. To overwork an article or the development too «exquisite» of a service offering unsolicited features (or valued by the customer) has an extra cost very important for the company in addition to the approach of all kinds of resources to an area not necessary. On the other hand, manufacturing failures or errors in the provision of service (non-conformities of work or treatment of subsequent claims) lead to a series of rework that entails the «placement» of resources to «redo» a work that should have been done correctly .
– Overproduction Very common performance in mass production where the amortization cost of the equipment is taken into account and work is done in relation to expectations. There is a risk of generating a production that the market at some point can not (or wants to absorb) raising the costs of storage, transport, etc. In the service companies this point is transferred to an oversizing of the entity in all types of media, leaving the entity prepared for «peaks» of work but wasting resources in «normal» work situations. At present, many entities «handle» this problem through agreements with suppliers or subcontractors so that a non-direct part of the work can be «outsourced» or a precise rise in demand can be covered with qualified subcontractors.
– Unnecessary transportation *. This concept has taken to the present to every «tortuous» process and that entails a series of unnecessary «turns». In companies of manufacture a correct design in the lines of work and situation of the machines together with the elimination of the already mentioned «bottle necks» help to «fluidify» the activities of production, on the other hand the companies of services and transport effect a very careful design of the work routes as well as the basic materials and necessary to cover a notice or order of a customer. Observation*.
Many of us who work in consulting when making a first analysis of what I call the «flow of papers» mainly in the administrative areas, we observe the turns and turns (many of them without meaning) that the multiple registers that this area uses for its work and that logically slow down and saturate the correct functioning of this area.
– You wait. Phases in any part of the line of work caused by lack of materials, work programs, equipment, etc. that are not adding value to the product or service and that generate a series of useless «deadlines».
The solution goes through a correct programming of the product or service to be provided considering all the resources (both human and material as well as the necessary time) to correctly carry out the work, leading to an organized «integration» of the entire line of work and the processes involved with object to eliminate the dead times
.- Unnecessary movements. In this case, it focuses on the movement of an organization’s personnel (or their movements) that cause delays, duplication and inefficiency. The correct planning of the material resources that are required by the personnel for the development of their activity in an orderly manner and without unnecessary «searches» or the good planning of customer service routes avoiding badly scheduled trips or an overload of resources. necessary are examples to take into consideration to avoid this type of «losses» .
– Defects. Understood as any cost (economic, temporary, etc.) of reconditioning processes or parts thereof already carried out, which may lead to the destruction of poorly manufactured items, delays in the delivery or service delivery times and / or repetition of activities, including the «demerit» of our work that originates facing the client (via claims).
A good programming of the processes as well as the correct management of the necessary resources and the control of the conditions of the requested products to suppliers as well as of the specifications agreed with the client together with a good formative level of the personnel and a correct development of the Data analysis are indispensable conditions for the improvement of business activities throughout the line of work and the progressive decrease of failures in the work. As «extra» it should be added that Liker identified an eighth type of change: the non-use of the creativity of employees as a consequence of their lack of participation in the quality system and not knowing how to listen to their proposals in a constructive way supposes a loss of ideas, potential improvements, opportunities and skills that result in a lack of involvement of staff in the management systems and involve a loss of potentially very relevant actions *
.Note *. On many occasions quality consultants focus our work towards the Management and the Management Manager and we forget the great potential when designing and / or improving the procedures of the company that has the personnel that develops the tasks.
It is a glaring failure to «put into play» all the potential work ideas that can be studied and involve the staff of your Quality System. The set of «problems» mentioned above raise the waste (Muda) of the company as a result of the errors and / or tensions generated by clearly raising the multiple costs in the entities. Its identification, analysis and adoption of actions for its disappearance clearly contributes to the saving of resources in organizations as well as to the search for «operational excellence» as a discipline of value.[:]