El liderazgo está en manos de los equipos de trabajo. En muchas organizaciones funcionan como una ‘start up’, se forman y se disuelven en función de los distintos proyectos que llevan a cabo. Este nuevo modelo de organización descentralizada no es ajeno al uso de las nuevas tecnologías ni a un entorno que fomenta el autodesarrollo y un contrato social con profesionales que no están en plantilla.
La convulsión demográfica, la digitalización, la velocidad exponencial de la economía y un nuevo contrato social entre empleador y trabajador son los cuatros motores del cambio y los pilares sobre los que se asienta el nuevo modelo de organización. No es fácil deducir que las cosas están cambiando. Aunque algunas empresas se empeñen en seguir en lo de siempre, eso de hacer cosas nuevas ya es una realidad en muchas compañías. Más de 7.000 responsables de recursos humanos en todo el mundo ya apuestan por ese cambio necesario que supondrá una transformación en la manera de hacer las cosas. A partir de sus opiniones Deloitte ha elaborado su informe anual Global Human Capital Trends 2016, que adelanta en exclusiva EXPANSIÓN. Son diez las tendencias que marcarán el rumbo del nuevo modelo organizativo: los equipos mandan, el despertar del liderazgo, el impacto de la cultura, el compromiso, los empleados pilotan la formación, design thinking, el nuevo mandato de recursos humanos, el big data de las personas -people analytics-, la experiencia del empleado y la gig economy. Idoia de Paz, directora de Human Capital de Deloitte, resume este panorama: «Estamos ante un modelo en el que impera lo que se denomina network office, es decir, los equipos ganan protagonismo en unas organizaciones más simples en las que se imponen estructuras más planas. La experiencia del empleado responde mejor al nuevo ciclo».
Sólo el 64% de las organizaciones mide una vez al año el nivel de compromiso de sus empleados
Los cuatro motores del cambio no tienen el mismo impacto en esta realidad. Para De Paz, «de todas las disrupciones, la digital es la que más está transformando la forma de hacer las cosas. Internet ha hecho que el mundo se encoja. Todos estamos mucho más cerca. Nos comunicamos, nos quejamos, colaboramos… Esto, unido a un buen uso de las herramientas tecnológicas, ofrece un mundo de oportunidades al que se puede sacar mucho partido. La agilidad y la innovación son los actores de ese juego».
Enrique de la Villa, socio de Human Capital de Deloitte, insiste en que «lo más relevante es la transformación organizativa de las compañías, que implica pasar de los modelos de estructuras jerárquicas tradicionales a trabajar por proyectos y por equipos de especialistas. Otro elemento que está relacionado es el cambio de enfoque en la gestión de las personas por el impacto de la digitalización y por el perfil de los profesionales, lo que supone nuevos modelos de liderazgo y de gestión».
LOS EQUIPOS MANDAN
Las estructuras jerárquicas tienen los días contados. Según este informe, para un 92% de los entrevistados, o lo que es lo mismo, para nueve de cada diez ejecutivos, lograr una organización interconectada y que cuente con equipos flexibles es una prioridad. Hablan de los network of teams, es decir, de pequeños grupos que trabajan en proyectos muy concretos con sus propios retos. Estos equipos están alineados y coordinados con el centro de operaciones e información, algo similar a las estructuras militares, «pero con una autoridad descentralizada que otorgue ese poder a cada uno de los equipos», aclara De Paz. Nos encontramos ante un escenario que está más cerca de un equipo de producción cinematográfica de Hollywood y más alejado de las organizaciones tradicionales. En esta nueva estructura los profesionales entran y salen, trabajan de la mano en un proyecto común y, cuando este finaliza, el grupo se disuelve y pasan a nuevas asignaciones.
Llega la organización descentralizada, pero tan sólo el 14% de los ejecutivos afirma estar preparado para ello
El cambio significa una revolución en el liderazgo, la gestión del rendimiento, de la formación y en el desarrollo de carrera. Tanto el profesional como los jefes tienen que acostumbrarse a trabajar de una manera diferente, un auténtico reto si se tiene en cuenta que sólo el 14% de los ejecutivos que participan en este informe creen que su organización está lista para un rediseño de este tipo; sólo el 21% se considera preparado para diseñar equipos transversales; y un escaso 12% entiende el trabajo en equipo de sus profesionales en red.
EL NUEVO LIDERAZGO
El concepto de jefe tal y como se entiende ahora ya no funciona. El ordeno y mando no tiene cabida en un entorno empresarial en el que conviven varias generaciones y la diversidad de género, cultura, etcétera, forma parte de un todo que tiene que funcionar como un reloj. No en vano, mejorar el liderazgo es una prioridad para el 89% de los entrevistados en este Global Human Capital Trends 2016. La pirámide jerárquica tradicional se desmorona, porque, según dicho informe, «no genera líderes con la suficiente agilidad para mantenerse al día de las demandas del negocio y el ritmo del cambio».
El ‘ordeno y mando’ no tiene cabida en un entorno en el que conviven varias generaciones
Más de la mitad de los entrevistados, el 56%, asegura que no están preparados para asumir esa transformación del liderazgo. Sólo un 7% está dando un impulso a programas en esta materia dirigidos a los Millennials. De Paz explica que «uno de los grandes desafíos de recursos humanos es acercarse al negocio de una forma práctica y realista que trabaje con todas las generaciones como algo que suma. Gestionar la diversidad significa dar respuesta a todas las preguntas para trabajar con los equipos de una manera más ágil». Esta es una de la tareas que tiene que asumir este nuevo liderazgo. Y mientras, es responsabilidad de las organizaciones elevar el listón en términos de rigor, evaluaciones y enfoques más estructurados y científicos para la identificación y desarrollo de esos jefes que tienen que comenzar a edades más tempranas. Además, también resulta crucial involucrar en esta formación a los líderes sénior para asumir nuevas funciones y dar paso a los líderes más jóvenes.
LA CULTURA
Si la cultura y el compromiso eran una prioridad para los ejecutivos en el estudio de Deloitte del año pasado, en esta ocasión se ha planteado la pregunta por separado. Ambos factores continúan ocupando la primera posición en la lista: el 86% menciona la cultura como un problema importante o muy importante. Aunque son muchos los responsables de recursos humanos que opinan que cultura y compromiso van de la mano, no siempre es así. Se trata de conceptos diferentes que necesitan la involucración del comité de dirección y un fuerte apoyo del área de gestión de personas. Este departamento debe entender los conceptos para trasladarlo a la organización. La cultura describe «la manera en que funcionan las cosas», mientras que el compromiso define «cómo se sienten las personas en ese entorno». Lo ideal es que ambos conceptos estén alineados, de manera que los profesionales se conviertan en los mejores embajadores de la marca de empleador que persigue su organización.
EL COMPROMISO
Para el 85% de los encuestados es una prioridad. Las encuestas de clima que cada año toman la temperatura del estado de ánimo de la plantilla no son suficientes. De hecho, algunas organizaciones las están sustituyendo por la employee listening -escucha del empleado-, anónima y de manera regular. Es más, estas aproximaciones al profesional han dado lugar a un nuevo e importante rol dentro del área de recursos humanos: employee listening officer. Pero aún queda mucho por hacer en este sentido. Tan sólo el 46% de las empresas asegura estar preparada para dar entrada al reto del compromiso.
Los equipos de trabajo se forman y se disuelven en función de distintas asignaciones
Destacan tres factores para focalizar el engagement: la intensa competición por el talento de los Millennials menos leales con las organizaciones que las generaciones precedentes; la demanda de profesionales especializados en el ámbito tecnológico para digitalizar las organizaciones; y generar una marca de empleador abierta y transparente que permita al profesional identificarla como el mejor lugar para trabajar.
FORMACIÓN A LA CARTA
La formación es el gran conductor entre el compromiso del empleado y la cultura corporativa, y es buena parte de la propuesta de valor para el profesional. A diferencia del año pasado, las organizaciones están haciendo grandes progresos en la adopción de las nuevas tecnologías y nuevos modelos de aprendizaje. El porcentaje de organizaciones que se sienten cómodas con la incorporación de los cursos online en abierto -MOOC- en sus plataformas de formación ha pasado del 30% al 43%. De Paz advierte de que en el e-learning, las empresas pasan de cero a cien en velocidad de crucero: «Las organizaciones tienen que suministrar a sus profesionales las herramientas necesarias para que accedan a la formación que más les convenga. Los profesionales son los protagonistas en un entorno que fomenta el autodesarrollo».
‘DESIGN THINKING’
La creatividad -así se podría traducir este concepto- es la gran tendencia en recursos humanos. Se incorpora de forma generalizada en todos los ámbitos de la organización «como un canal para humanizar la experiencia y dotarla un matiz más innovador», apunta De Paz. En vez de construir programas y procesos, los responsables de recursos humanos focalizan sus esfuerzos en analizar a las personas y desarrollar herramientas tecnológicas y aplicaciones que les ayuden a reducir sus niveles de estrés y les hagan más productivos.
RECURSOS HUMANOS
El concepto de empleado está cambiando. Según De Paz, «hay que tratar a los profesionales como un cliente. Todo aquello que se hace hacia fuera es imprescindible desarrollarlo dentro de la organización». El big data de las personas -people analytics- y la experiencia del empleado marcarán el rumbo de un departamento de recursos humanos que surge como el mejor aliado del negocio. En este sentido, la digitalización se plantea como una revolución para agilizar los procesos y la manera como se conoce y se cubren las demandas de un empleado que tiene distintas necesidades.[:en]Are you ready to work in the company for the future? .
Leadership is in the hands of the teams. In many organizations they operate as a ‘start up’ form and dissolve depending on the various projects carried out. This new model of decentralized organization is no stranger to the use of new technologies or an environment that encourages self-development and a social contract with professionals who are not on staff.
Demographic upheaval, digitization, the exponential rate of the economy and a new social contract between employer and employee are the four engines of change and the pillars on which the new organizational model is based. It is easy to see that things are changing. Although some companies endeavor to continue in business as usual, doing new things that is already a reality in many companies. More than 7,000 human resources managers worldwide already committed to that necessary change will mean a transformation in the way of doing things. From their opinions Deloitte has developed its annual Global Human Capital Trends 2016, that advances in exclusive expansion. There are ten trends that will shape the direction of the new organizational model: the teams sent, awakening leadership, the impact of culture, commitment, employees piloting training, design thinking, the new mandate of human resources, the big data -People analytics- people, the employee experience and the gig economy. Idoia Peace, Director of Human Capital at Deloitte, summarizes this scenario: «We are facing a model that prevails what is called network office, ie, teams gain prominence in a simpler organizations that are imposed structures more flat. the experience of the employee responds better to the new cycle. »
Only 64% of organizations measured once a year the level of commitment of its employees
The four drivers of change do not have the same impact on this reality. For Peace «of all disruptions, digital is the one which is transforming the way of doing things. The Internet has made the world shrink. We are much closer. We communicate, we complain, we collaborate … this, coupled with good use of technological tools, offers a world of opportunities that can benefit substantially. the agility and innovation are the actors in this game. »
Enrique de la Villa, a partner at Human Capital at Deloitte, insists that «the most important is the organizational transformation of companies, which involves moving from models of traditional hierarchical structures to work on projects and team of specialists. Another element is related is the change of focus on people management by the impact of digitization and the profile of professionals, representing new models of leadership and management. »
MANDAN EQUIPMENT
Hierarchical structures are numbered. According to this report, for 92% of respondents, or what is the same, that nine out of ten executives, achieve an interconnected organization and that has flexible equipment is a priority. Talk about the network of teams, ie small groups working on very concrete projects with its own challenges. These teams are aligned and coordinated with the operations center and information, similar to the military structures, «but with a decentralized authority to grant that power to each of the teams,» says De Paz. We are facing a scenario that is closer to a team of Hollywood film production and away from traditional organizations. In this new structure professionals come and go, work hand in hand on a common project, and when this is complete, the group dissolves and pass new assignments.
It arrives decentralized organization, but only 14% of executives say they are ready for it
The change means a revolution in leadership, performance management, training and career development. Both the professional and the heads have to get used to working in a different way, a real challenge if you consider that only 14% of executives involved in this report believe that your organization is ready for a redesign of this type; only 21% is considered ready to design cross equipment; and a scant 12% understand teamwork of their professional network.
THE NEW LEADERSHIP
The concept of head as now understood no longer works. The command and control has no place in a business environment in which live several generations and gender diversity, culture, etc., it is part of a whole that has to work like clockwork. Not surprisingly, improve leadership is a priority for 89% of respondents in this Global Human Capital Trends 2016. The traditional hierarchical pyramid crumbles, because, according to the report, «leaders not generate enough agility to keep up of business demands and pace of change. »
The ‘command and control’ has no place in an environment in which live several generations
More than half of respondents, 56%, said they are not prepared to assume this leadership transformation. Only 7% is giving a boost to programs in this area aimed at Millennials. Peace explains that «one of the great challenges of human resources is to approach the business in a practical and realistic way to work with all generations as something that sum. Managing diversity means to respond to all questions to work with teams more agile «way. This is one of the tasks he has to take on this new leadership. And while it is the responsibility of organizations raising the bar in terms of rigor, evaluations and more structured and scientists for the identification and development of those leaders who have to start at an earlier age approaches. In addition, it is also crucial to involve in this training to senior leaders to take on new roles and make way for younger leaders.
CULTURE
If culture and commitment were a priority for executives in the study by Deloitte last year, this time it has raised the question separately. Both factors continue to occupy the first position in the list: 86% mention culture as an important or very important problem. Although there are many human resources managers who believe that culture and commitment go hand in hand, it is not always the case. This is different concepts that need the involvement of the management committee and strong support in the area of people management. This department must understand the concepts to move it to the organization. Culture describes «how things work», while the commitment defines «how people feel in that environment.» Ideally, both concepts are aligned so that professionals become the best ambassadors of the employer brand pursued its organization.
COMMITMENT
For 85% of respondents is a priority. Climate surveys each year who take the temperature of the mood of the workforce are not enough. In fact, some organizations are replacing employee listening by the employers’ Listen, anonymous and regularly. Moreover, these professional approaches have led to a new and important role in the area of human resources: employee listening officer. But much remains to be done in this regard. Only 46% of companies claims to be ready to input the challenge of compromise.
Work teams are formed and dissolved according to different assignments
Are three factors to focus the engagement: intense competition for talent less loyal Millennials with organizations than previous generations; the demand for professionals specialized in technology to digitize organizations; and generate a brand open and transparent employer that allows the professional to identify it as the best place to work.
TRAINING TO THE LETTER
Training is the great conductor between employee engagement and corporate culture, and much of the value proposition for the professional. Unlike last year, organizations are making great progress in the adoption of new technologies and new learning models. The percentage of organizations who feel comfortable with the addition of online courses open -MOOC- in their training platforms has risen from 30% to 43%. Peace warns that in e-learning, companies go from zero to sixty cruising speed. «Organizations have to provide their professionals with the necessary tools to access the training that suits them professionals are protagonists in an environment that encourages self-development. »
‘DESIGN THINKING’
The -so creativity could translate this concept-is the big trend in human resources. Is incorporated across the board in all areas of the organization «as a channel to humanize the experience and give it a more innovative nuance,» said De Paz. Instead of building programs and processes, human resources managers focus their efforts on analyzing people and develop technology and applications that help them reduce their stress levels and make them more productive tools.
HUMAN RESOURCES
The concept employed is changing. According to De Paz, «should be treated as a professional client. Everything that is done out is essential to develop within the organization». The big data of people -People analytics- and the employee experience set the course of a human resources department that emerges as the best ally of the business. In this sense, digitization is seen as a revolution to streamline processes and how known and the demands of an employee who has different needs are met.[:]