La octava forma de desperdicio en ‘Lean’ es el Talento.
Hemos insistido desde el comienzo de esta serie de artículos que la base de la implantación de Lean comienza por la involucración de todos para crear una cultura Lean, y TODOS son TODOS.
Deben estar comprometidos, tanto la alta dirección como Recursos Humanos como los mandos intermedios….. pero sobre todo debemos conseguir la implicación de nuestro equipo que trabaja en el ‘Gemba’, donde pasan las cosas, nuestros sufridos operarios o como me comentaba el responsable de Mejora Contínua de una famosa empresa americana, ‘our associates’.
Como decíamos en la introducción, la octava forma de desperdicio en ‘Lean’ es el Talento. Si pensamos que la función de nuestros operarios es simplemente mover materiales de un sitio a otro y pegar etiquetas, estamos desperdiciando Talento.
Sí, y además estamos reduciendo velocidad en la locomotora de la mejora continua, porque si usted piensa que la gente asumirá con agrado las mejoras que proponga su equipo directivo, está muy equivocado y sobre todo sembrará con sal un terreno, que créame es fértil… tan sólo necesita el abono adecuado para que dé fruto.
Si usted cree que sabe mejor que sus operarios como mejorar sus procesos, le puedo decir que se equivoca, que realice sus diarios ‘gemba walks’, que les pregunte, y que consiga extraer lo mejor de ellos. Y lo más importante: diseñe y ejecute un proceso en el que reportar esas oportunidades de mejora, y comprométase con la efectividad de ese proceso para que sea la base sobre la que construir esa organización Lean que empieza a tener en su mente.
El ‘Kaizen Teian’ es ese sistema de oportunidades de mejora reportadas por cualquier persona dentro de la organización. Normalmente cada persona realizará propuestas sobre el área en el que trabaja, pero no hay que descartar que la propuesta se refiera a un área a la que no pertenece, incluso hay que fomentar esto último, ya que enriquece mucho el proceso y realza la cultura de Innovación en nuestra organización.
Principales funciones
Ese sistema debe ser muy ágil. La propuesta es que el máximo responsable de Mejora contínua lidere y gestione el proceso que incluiría las siguientes funciones:
• Recoger todas las Oportunidades de Mejora. El formato del impreso debe ser el mismo para todos los equipos.
• Gestionar las respuestas. Es importante contestar en 1-2 días indicando si se va a implantar o no y en caso afirmativo, proponer un equipo de implantación. No me digan que es poco tiempo. El éxito de la herramienta, es directamente proporcional a la rapidez y calidad en la contestación.
• Gestionar y actualizar directamente la base de datos Kaizen Teian, con todas las Ideas correspondientemente registradas y numeradas.
• Organizar un sistema de premios. No nos pasemos. Se trata de generar un poco de aliciente e interés. No se trata de un sistema de incentivos. Sirva como propuesta, un vale regalo porhoras de vacaciones.
• Programar y organizar las reuniones de ‘Comité de Innovación’, que se debería reunir a final de cada trimestre/semestre para elegir la mejor oportunidad de mejora del periodo. En la última reunión se elige la mejor del año.
• Publicar en el tablón de anuncios los ganadores de cada periodo.
Esto motiva al equipo, pero lo que aún motiva más es que están utilizando la solución propuesta por un compañero para mejorar un proceso, o la propia en el mejor de los casos.
Por supuesto, cada vez que se ponga en marcha una idea, se modificará el Procedimiento de actuación en esa área. Así aseguramos la mejora continua y la estandarización.
O por decirlo de otra manera:
mejora continua y estandarizacion
Por último, no esperen que el 100 % de los miembros del equipo se vuelquen en aportar ideas. No lo conseguirán. Con un 40 % que colaboren en una primera fase, es suficiente y provocarán el correspondiente efecto llamada en el resto.
Cuando nos presenten una oportunidad de mejora es muy importante el feedback positivo, incluso aunque consideremos que la idea sea de poca o nula calidad. A veces el petardo más pequeñito es el que hace más ruido.
Puede ocurrir que una idea que aparentemente aporta poco, sea la que debidamente tamizada y enriquecida nos dé el mejor resultado. Y sobre todo, fomenten que el operario se vea motivado a seguir ‘jugando’. Hay que tener ‘arte’ para dar feedback positivo, cuando se descarta la idea aportada por el operario.
Otra propuesta conveniente es incluir el número de ideas y la calidad de las mismas como un factor más en la evaluación de desempeño anual.
No duden del funcionamiento y potencia de esta herramienta. Se necesitan recursos para poder desarrollarla con éxito, pero, sin duda, los resultados hacen que merezca la pena.[:en]The ‘Kaizen Teian’ is the system of opportunities for improvement reported by anyone within the organization.
The eighth form of waste in ‘Lean’ is talent.
We have insisted from the beginning of this series of articles based on the implementation of Lean begins with the involvement of all to create a Lean culture, and all are ALL.
Must be committed, senior management both Human Resources and middle managers … .. but mostly we get the implication of our team working on the ‘Gemba’, where things happen, our suffering as I commented operators or responsible Continuous Improvement of a famous American company, ‘our associates’.
As mentioned in the introduction, the eighth form of waste in ‘Lean’ is talent. If we think that the role of our operators is simply moving materials from one place to another and paste labels, we are wasting talent.
Yes, and we are also reducing speed locomotive continuous improvement, because if you think people assume welcome the improvements proposed by its management team, it is very wrong and mostly planted with salt land, which believe me is fertile … it just needs the right fertilizer for yielding fruit.
If you think you know better than their workers to improve their processes, I can tell you that you are wrong, you make your daily ‘gemba walks’, ask them and get the best out of them. And most importantly: design and implement a process to report these opportunities for improvement, and commit to the effectiveness of this process that is the basis on which to build that organization Lean beginning to have in your mind.
The ‘Kaizen Teian’ is that system improvement opportunities reported by anyone within the organization. Normally, each person will make proposals on the area where he works, but do not rule out that the proposal concerns an area that does not belong even be encouraged latter, as it greatly enriches the process and enhance the culture of innovation in our organization.
Principal functions
That system should be very agile. The proposal is that the head of Continuous improvement lead and manage the process include the following functions:
• Collect all opportunities for improvement. The printed format must be the same for all teams.
• Manage the answers. It is important to answer in 1-2 days indicating whether to implement or not and if so, to propose an implementation team. Do not tell me that there is little time. The success of the tool, is directly proportional to the speed and quality of response.
• Manage and directly update the database Teian Kaizen, with all the ideas registered and numbered correspondingly.
• Organize a system of rewards. We do not move on. It is generate some incentive and interest. It is not a system of incentives. Serve as a proposal, a gift voucher porhoras holiday.
• Schedule and organize meetings ‘Innovation Committee’ which should meet at the end of each quarter / semester to choose the best opportunity for improvement for the period. At the last meeting the best of the year is chosen.
• Publish on the noticeboard winners of each period.
This motivates the team, but what is even more motivated they are using the proposal for a partner to improve a process solution, or own the best.
Of course, every time you launch an idea, the procedure is amended action in that area. This ensures continuous improvement and standardization.
Or put another way:continuous improvement and standardization
Finally, do not expect 100% of the team members to contribute ideas tipping over. They will not succeed. 40% collaborate in a first phase, it is sufficient cause the corresponding effect and called on the rest.
When we present an opportunity for improvement it is very important positive feedback, even if we consider that the idea is of little or no quality. Sometimes the tiniest firecracker is what makes more noise.
It may happen that an idea that apparently contributes little, whatever it properly screened and enriched give us the best result. And above all, encourage the operator to see motivated to continue ‘playing’. Must be ‘art’ to give positive feedback, when the idea provided by the operator is discarded.
Another advantageous proposal is to include the number of ideas and the quality of them as a factor in assessing annual performance.
No doubt the performance and power of this tool. resources to successfully develop needed, but no doubt the results make it worthwhile.[:]