Como el tipo de proceso, tengo que preguntar, «¿Se evitaban los temas anteriores?» La respuesta está en cómo una organización es estructurada, gobernada, documentada, automatizada, medida, y su capacidad de cambiar. ¿Es un oficial de proceso principal (CPO) la respuesta?
¿Qué es un CPO?
De acuerdo con Wikipedia, «un CPO es un ejecutivo responsable de la gestión de procesos de negocio al más alto nivel de una organización.Por lo general, los CPO se reportan directamente al director ejecutivo (CEO) o al consejo de administración. Reglas, políticas y lineamientos para asegurar que los objetivos principales sigan la estrategia de la compañía y establezcan mecanismos de control «.
Trabajando con la organización, la CPO define la estrategia de gestión de procesos y los objetivos relacionados para la empresa, desarrolla, documenta e introduce el modelo de proceso y supervisa el cumplimiento del proceso.
¿Por qué no pueden los otros jefes manejar este papel?
Los funcionarios tradicionales de finanzas, los oficiales de tecnología en jefe, los directores de marketing, los funcionarios administrativos en jefe y los demás cargos, responsabilidades y compensaciones de los principales ejecutivos se centran en su área de la organización. Aunque pueden haber sido entrenados en métodos de mejora de procesos, este entrenamiento es típicamente en un nivel alto y no los equipa para apoyar las responsabilidades de CPO. También pueden carecer de la visibilidad, o el apoyo requerido de otros jefes, para hacer frente a la empresa difícil y múltiples procesos de todo el departamento.
¿Acaso ese evento LEAN no se encargó de esto? Muchas iniciativas de mejora de procesos apoyadas internamente carecen de sostenibilidad y se desmoronan cuando los equipos autodirigidos tratan de abordar problemas difíciles de proceso. En pocas palabras: El personal de la línea de negocios no tiene tiempo para convertirse en expertos en procesos; Están ocupados manejando sus propias responsabilidades cotidianas. Hoy en día, encontramos que menos del 20% de los procesos de la mayoría de las organizaciones están documentados y actualizados. Si un proceso no está definido y medido correctamente, ¿cómo se puede mejorar?
¿Qué debería estar en la «caja de herramientas» de un CPO?
La respuesta número uno es los cambios de procedimiento. Me parece que cuando se trabaja para resolver problemas organizativos difíciles, los cambios de procedimiento (cambiar la forma en que las personas trabajan individualmente y conjuntamente) pueden resolver muchos problemas de organización. Las herramientas revolucionarias incluyen tecnologías como el flujo de trabajo y la gestión de contenido electrónico. Debidamente implementadas, estas tecnologías sin papel proporcionan mediciones de proceso independientes y rompen los silos organizacionales.
Un CPO puede proporcionar una voz independiente para ayudar a asegurar que las metas de la empresa se cumplan, la mejora del proceso es continua y se mide el cumplimiento.
George Dunn es el fundador y presidente de CRE8 Independent Consultants y es consultor, orador, instructor, editor y autor de reconocido prestigio mundial en innovación y mejora de procesos de negocios, tecnologías sin papel y planificación compleja de reemplazo de sistemas informáticos. Tiene más de 25 años de experiencia en la industria de tecnología avanzada y mejora de procesos.[:en]
As the process guy, I have to ask, «Were the above issues preventable?» The answer is in how an organization is structured, governed, documented, automated, measured, and its ability to change. Is a chief process officer (CPO) the answer?
What is a CPO?
According to Wikipedia, «A CPO is an executive responsible for business process management at the highest level of an organization. CPOs usually report directly to the chief executive officer (CEO) or board of directors. They oversee business process activities and are responsible for defining rules, policies, and guidelines to ensure that the main objectives follow the company strategy as well as establishing control mechanisms.»
Working with the organization, the CPO defines the process management strategy and related objectives for the company, develops, documents, and introduces the process model, and monitors process compliance.
Why can’t the other chiefs handle this role?
Traditional chief financial officers’, chief technology officers’, chief marketing officers’, chief administrative officers’, and other chief executives’ roles, responsibilities, and compensation are focused on their area of the organization. Although they may have been trained on process improvement method(s), this training is typically at a high level and does not equip them to support CPO responsibilities. They may also lack the visibility, or the support required from other chiefs, to tackle difficult enterprise and multiple department-wide processes.
Didn’t that LEAN event take care of this? Many internally supported process improvement initiatives lack sustainability and fall apart when self-directed teams try to tackle difficult process issues. Simply put: Line-of-business staff do not have the time to become process experts; they are busy handling their own day-to-day responsibilities. Today, we find that less than 20% of most organizations’ processes are documented and up to date. If a process is not properly defined and measured, how can it be improved?
What should be in the “tool box” of a CPO?
Number one answer is procedural changes. I find when working to resolve difficult organizational issues, procedural changes (changing the way people work both individually and together) can resolve many organizational problems. Revolutionary tools include technologies such as workflow and electronic content management. Properly deployed, these paperless technologies provide independent process measurements and break down organizational silos.
A CPO can provide an independent voice to help ensure enterprise goals are met, process improvement is continuous, and compliance is measured.