En el post de hoy, voy a buscar en una lección menos conocida de Taiichi Ohno en cuanto a la búsqueda de la calidad.
«La búsqueda de la cantidad de residuos cultiva mientras que la búsqueda de valor rendimientos de calidad.»
Ohno estaba hablando acerca del uso de andons y la importancia de resistir el pensamiento la producción en masa. Andon significa «linterna» en japonés, y es una forma de control visual en el suelo. Toyota requiere y solicita a los operadores a tirar de la cuerda Andon para detener la línea si se encuentra un defecto y para alertar a la iniciativa sobre el tema. Ohno dijo lo siguiente acerca de andons;
«Corrección de defectos es necesario para llegar a nuestro objetivo de eliminar totalmente los residuos.»
Antes de la crisis del petróleo, en la década de 1970 en Japón, todas las otras compañías estaban comprando máquinas de alto volumen para aumentar la producción. Ellos pensaron que podían almacenar el excedente en el almacén y venderlos cuando era el momento adecuado. Toyota, por el contrario, se resistió a esta y construido únicamente las cantidades necesarias. De acuerdo con Ohno, las siguientes empresas de producción en masa pensamiento consiguieron un rudo despertar a raíz de la crisis del petróleo, ya que no podían disponer de su gran inventario. Mientras tanto Toyota prosperó y aumentó sus ganancias. Las otras compañías comenzaron a tomar nota del Sistema de Producción Toyota.
lección de la búsqueda de la calidad para producir valor de Ohno tocó la fibra sensible conmigo. Este concepto es similar al modelo de la reacción en cadena del Dr. Deming. El Dr. Deming nos enseñó que la mejora de la calidad engendra la mejora natural e inevitable de la productividad. Toda su modelo se muestra a continuación (de su libro «Fuera de la Crisis»).
Reacción en cadena de Deming
El Dr. Deming enseñó a los trabajadores japoneses que los defectos y fallas que se introducen en las manos del cliente pierden el mercado y le costó la job.Dr. Deming enseñó la gestión japonesa que todos deben trabajar hacia un objetivo común – calidad.
Steve Jobs Historia:
Voy a terminar con una historia que oí de Tony Fadell que trabajó como consultor para Apple y ayudó con la creación del iPod. Tony dijo que Steve Jobs no le gustaba la etiqueta de «Charge antes de usar» en todos los aparatos que estaban disponibles en ese momento. Empleos argumentaron que el cliente había pagado dinero anticipar el uso de la herramienta de inmediato, y que el retraso de la carga se efectúa lejos de la satisfacción del cliente. El período de ablande lo normal solía ser de 30 minutos para el iPod. El burn-in es parte de la Inspección de calidad / fiabilidad en el que el equipo electrónico se ejecuta ciertos ciclos durante un período de tiempo con la intención de hacer hincapié en los componentes para eliminar a cualquier parte «débiles» o defectuosa. Jobs cambió el tiempo de calentamiento de dos horas, de manera que cuando el cliente tiene el iPod, que fue totalmente cargada para que lo utilice de forma inmediata. Este fue un aumento del 300% en el tiempo de inspección y habría afectado el tiempo de espera. El pensamiento tradicional diría que esto no fue una buena decisión. Sin embargo, este enfoque contraintuitivo fue bien recibida por los clientes y hoy en día es la norma de que los dispositivos electrónicos vienen cargadas de modo que el usuario final puede empezar a usar inmediatamente.
Siempre seguir aprendiendo …[:en]
The Pursuit of Quality – A Lesser Known Lesson from Ohno:
In today’s post, I will be looking at a lesser known lesson from Taiichi Ohno regarding the pursuit of Quality.
“The pursuit of quantity cultivates waste while the pursuit of quality yields value.”
Ohno was talking about using andons and the importance of resisting mass production thinking. Andon means “lantern” in Japanese, and is a form of visual control on the floor. Toyota requires and requests the operators to pull the andon cord to stop the line if a defect is found and to alert the lead about the issue. Ohno said the following about andons;
“Correcting defects is necessary to reach our goal of totally eliminating waste.”
Prior to the oil crisis, in the early 1970’s in Japan, all the other companies were buying high-volume machines to increase output. They reasoned that they could store the surplus in the warehouse and sell them when the time was right. Toyota, on the other hand, resisted this and built only what was needed. According to Ohno, the companies following mass-production thinking got a rude awakening in the wake of the oil crisis since they could not dispose off their high inventory. Meanwhile Toyota thrived and their profits increased. The other companies started taking notice of the Toyota Production System.
Ohno’s lesson of the pursuit of quality to yield value struck a chord with me. This concept is similar to Dr. Deming’s chain reaction model. Dr. Deming taught us that improvement of quality begets the natural and inevitable improvement of productivity. His entire model is shown below (from his book “Out of the Crisis”).
Dr. Deming taught the Japanese workers that the defects and faults that get into the hands of the customer lose the market and cost him his job.Dr. Deming taught the Japanese management that everyone should work towards a common aim – quality.
Steve Jobs Story:
I will finish with a story I heard from Tony Fadell who worked as a consultant for Apple and helped with the creation of the IPod. Tony said that Steve Jobs did not like the “Charge Before Use” sticker on all of the electronic gadgets that were available at that time. Jobs argued that the customer had paid money anticipating using the gadget immediately, and that the delay from charging takes away from the customer satisfaction. The normal burn-in period used to be 30 minutes for the IPod. The burn-in is part of the Quality/Reliability inspection where the electronic equipment runs certain cycles for a period of time with the intent of stressing the components to weed out any defective or “weak” parts. Jobs changed the burn-in time to two hours so that when the customer got the IPod, it was fully charged for him to use right away. This was a 300% increase in the inspection time and would have impacted the lead time. Traditional thinking would argue that this was not a good decision. However, this counterintuitive approach was welcomed by the customers and nowadays it is the norm that electronic devices come charged so that the end user can start using it immediately.
Always keep on learning…