Si el cuadro de mando (CMI) se basa en el principio de que “no se puede controlar lo que no se puede medir” de modo que las empresas dispongan de indicadores correspondientes para controlar su evolución, los Mapas Estratégicos se apoyan en el criterio de que “no se puede medir lo que no se puede describir”, siendo su objetivo final la vinculación de los activos intangibles con los procesos de creación de valor en una empresa, determinando el liderazgo de una entidad.
El núcleo de la definición de un Mapa Estratégico es su diseño mediante las relaciones causa-efecto que determinan como se relacionan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral:
- En la parte más alta tenemos los resultados financieros (marcarán qué debemos hacer así como los objetivos financieros debemos plantear) los cuales se consiguen mediante la satisfacción de los clientes por lo cual esta perspectiva depende del cliente.
- El segundo nivel queda constituido por la propuesta de valor (muy relacionado con el concepto de la cadena de valor de Porter) que se desarrolla para los clientes describiendo la metodología para la generación de ventas, fidelización de clientes, etc. (implica qué debemos hacer y cómo medimos nuestra proposición de valor hacia el cliente con objeto de conseguir su satisfacción.) Esta fase se encuentra directamente relacionada con los procesos internos de la organización.
- Los procesos internos marcarían el tercer nivel siendo su configuración la que delimita la puesta en práctica de los procesos de fabricación y/o servicio de cara a crear y desarrollar la proposición de valor a nuestros clientes (marcan los procesos de la cadena de valor donde debemos ser excelentes: competencias centrales). Este tercer nivel es alimentado por los activos intangibles.
- Los activos intangibles considerados como capital humano, capital de la información y la cultura ade la organización se situarían en la base del diagrama definido y de él parte el apoyo en el desarrollo de los procesos internos situados “aguas arriba” proporcionando los fundamentos de la estrategia. Sin la consideración de las necesidades de éste último eslabón la creación de valor no se conseguirá y la estrategia no se desarrollará satisfactoriamente (determinan las capacidades estratégicas de la empresa y definen cuales son los aspectos críticos para mantener la excelencia así como nuestros recursos de personas, competencias, habilidades y tecnología con los que contamos).
El alineamiento (la compatibilidad estrategica de Porter) de los objetivos de las cuatro perspectivas es la clave para el desarrollo de una buena y centradas estrategia y coherente internamente. El desarrollo de un buen Mapa Estratégico permite a las empresas identificar una serie de objetivos financieros o económicos a plantear y efectuar su programación recorriendo el mapa diseñado bajando de nivel en las relaciones correspondientes de modo que de un modo visual se puedan identificar las necesidades (y capacidades) para la consecución de la estrategia que se quiera desarrollar.
El Mapa Estratégico de una empresa se desarrolla en relación a cinco principios básicos:
- Debe suponer un equilibrio de fuerzascontradictorias. El rendimiento a largo plazo, vital para garantizar el incremento de valor para los Directivos de la entidad, “choca con la recogida” de buenos resultados financieros a corto plazo. Los resultados se pueden mejorar mediante recortes de gastos e inversiones que “hipotecan” acciones de innovación, y capacitación de personal. La búsqueda del equilibrio entre la racionalización de costes en el corto plazo y la realización de inversiones es vital para cualquier entidad.
- La definición de una correcta proposición de valoral cliente. Situando la satisfacción del cliente como punto de partida para la creación de valor sostenible en las organizaciones (el cual constituye uno de los lados del triángulo estratégico de Kenichi Ohmae), la correcta definición de los mismos, los puntos d relación de la empresa con los mismos, así como de las características del producto o servicio que necesitan es clave para cualquier estrategia empresarial. De nada vale un producto o servicio perfecto si al cliente no le aporta ningún valor.
- El valor se desarrolla en los procesos internos. Bajo el marco de visión del Cuadro de Mando Integral las perspectivas financieras y del cliente son aspectos externos que describen los resultados que la entidad espera lograr (vía crecimiento de ingresos o mejora de la productividad –o ambas-). Por otro los aspectos relacionados con los procesos internos y capacidades estratégicas se corresponden con una perspectiva interna del negocio y delimitan el “desarrollo práctico” del desarrollo de la estrategia elegida. Será el desarrollo y control de los procesos internos así como la relación de las diferentes capacidades estratégicas de la empresa la que determinen finalmente el éxito de la estrategia elegida por la entidad.
- La estrategia debe ser integral. Debe encontrarse relacionada con la totalidad de los procesos de la empresa para garantizar su éxito abarcando, al menos un factor de cada grupo pues dicha dinámica garantiza beneficios y mejora a corto (mejoras de procesos operativos), medio (mejoras en la relación con los clientes) y largo plazo (inversión en innovación y atención a procesos reguladores y sociales).
- El valor de los activos intangibles proviene de su capacidad para el apoyo en la implantación de la estrategia de la empresa. Considerando los activos intangibles de cualquier entidad como capital humano (habilidades, talento del personal y motivación), capital de información (bases de datos, sistemas de información e infraestructura tecnológica) y capital organizativo (cultura, liderazgo, etc.), estos no pueden concretarse o medirse de un modo independiente encontrándose su valor en su capacidad para ayudar a la empresa en el desarrollo de su estrategia. La integración correcta de los tres tipos de activos intangibles es condición necesaria para la ejecución correcta de la estrategia definida.
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Mapa Estratégico
Como resumen el mapa estratégico define las líneas de actuación (estrategia) de una organización de un modo coherente con objeto del establecimiento y gestión de sus objetivos e indicadores y se convierte en el nexo entre la formulación de la estrategia (con objeto de conseguir por parte de la empresa una ventaja competitiva en relación sus competidores) y su realización. Además su desarrollo obliga a las organizaciones a determinar de un modo lógico como se creará valor y para quién, debiendo perfilar unos pocos objetivos estratégicos y unas relaciones causa-efecto muy bien definidas, lo que permitirá ver de manera rápida la estrategia de la organización.
“La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer”.
Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.[:en]Concept developed by Norton and Kaplan from the development of the Balanced Scorecard provide an overview and a graphic description of the strategy defined by an organization. They can be likened to cartographic maps that outline a simplified representation of the positioning strategy where we are and where we can go.
If the Balanced Scorecard (CMI) is based on the principle that «you can not control what you can not measure» so that companies have relevant indicators to monitor your progress, Strategy Maps are based on the criterion that «you can not measure what can not be described», and its ultimate goal the linking of intangible assets with value creation processes in a company, determining the leadership of an entity.
The core of the definition of a Strategic Map is its design by the cause-efectoque determine how the four perspectives of Balanced Scorecard relate:
1. At the top we have the financial results (will mark what we should do as well as financial objectives must raise) which are achieved through customer satisfaction so this perspective depends on the client.
2. The second level is constituted by the value proposition (closely related to the concept of Value Chain Porter) that develops for customers describing the methodology for generating sales, customer loyalty, etc. (Implies what we do and how we measure our value proposition to the customer in order to ensure their satisfaction.) This phase is directly related to the internal processes of the organization.
3. Internal processes would mark the third level being its configuration which defines the implementation of manufacturing processes and / or service in order to create and develop the value proposition to our customers (processes mark the value chain where we should be excellent: core competencies). This third level is fueled by intangible assets.
4. Intangible assets considered as human capital, information capital and organizational culture would be at the basis of the defined part thereof diagram and support in the development of internal processes located «upstream» by providing the basics the strategy. Without considering the needs of the latter link value creation will not be achieved and the strategy will not develop satisfactorily (determine strategic capabilities of the company and define which are the critical aspects of maintaining excellence and our resources of people, competencies, skills and technology available to us).
The alignment (strategic compatibility Porter) of the objectives of the four perspectives is the key to the development of good and centradaestrategia and internally consistent. Developing a good strategy map enables companies to identify a number of financial or economic to set objectives and make your programming touring map designed down level in the corresponding relations so that a visual way can be identified needs (and capabilities) to achieve the strategy you want to develop.
The Strategic Map of a company develops in relation to five basic principles:
1. There must be a balance of fuerzascontradictorias. The long-term performance, vital to ensure increased value for Company executives, «hits collection» of good financial results in the short term. The results can be improved by spending cuts and investments «mortgaging» innovation actions, and personnel training. The search for balance between cost rationalization in the short term and making investments is vital for any entity.
2. The definition of proper customer value proposition. Placing customer satisfaction as a starting point for creating sustainable value in organizations (which constitutes one of the sides of the Strategic Triangle Kenichi Ohmae), the correct definition of them, the points of conjunction as the company with the same as well as the characteristics of the product or service they need is key to any business strategy. There is no use a product or service perfect if the customer does not provide any value.
3. The value is set in the internal processes. Under the framework of vision Scorecard financial perspective and client are external aspects describing the results which the entity expects to achieve (via revenue growth or productivity improvement-or both-). On the other aspects of internal processes and strategic capabilities they correspond to an internal business perspective and define the «practical development,» the development of the chosen strategy. It will be the development and control of internal processes and the relationship of the different strategic capabilities of the company that ultimately determine the success of the strategy chosen by the entity.
4. The strategy must be comprehensive. It must be related to all the processes of the company to ensure its success covering at least a factor of each group as this dynamic guarantees average benefits and improves short (improvement of operative processes), (improvements in customer relations ) and long term (investment in innovation and attention to regulatory and social processes).
5. The value of the intangible assets comes from its ability to support the implementation of the strategy of the company. Considering the intangible assets of any entity as human capital (skills, talent and motivation of staff), capital of information (databases, information systems and technology infrastructure) and organizational capital (culture, leadership, etc.), they can not materialize or measured independently finding a value in its ability to assist the company in developing its strategy. The correct integration of the three types of intangible assets is necessary for the proper execution of the strategy defined condition.
Summarizing the strategic map defines the lines of action (strategy) of an organization in a coherent way in preparation for the establishment and management of its objectives and indicators and becomes the link between strategy formulation (in order to get by the company a competitive advantage over its competitors) and its realization. Furthermore, its development requires organizations to determine a logical way value is created and for whom, must outline a few strategic objectives and a cause-effect relationships well defined, which will see quickly the strategy of the organization.
«The essence of strategy is not simply choose what to do; also it requires choosing what not to do «.
Robert S. Kaplan (consultant and teacher) and David Norton (consultant and executive) US and creators of the Balanced Scorecard.[:]