Desde la formulación hasta la ejecución y el aprendizaje, las organizaciones a menudo luchan con el ciclo de gestión de la estrategia. Aquí hay 20 consejos que podrían ayudar a ese proceso. Estos han sido organizados de acuerdo con las seis etapas del Dr. Kaplan y Norton. Otras sugerencias se añadirán a su debido tiempo.
Desde la formulación hasta la ejecución y el aprendizaje, las organizaciones a menudo luchan con el ciclo de gestión de la estrategia. Aquí hay 20 consejos que podrían ayudar a ese proceso. Estos han sido organizados de acuerdo con las seis etapas del Dr. Kaplan y el Proceso de la Ejecución Premium de Norton. Otras sugerencias se añadirán a su debido tiempo.
Etapa 1: Desarrollar la Estrategia
1. Acordar una Definición de Estrategia para la Organización
Primer paso en cualquier ejercicio de formulación de estrategias. Hacer que el equipo de alto nivel llegue a un acuerdo sobre lo que significan el término estrategia. Pídales que escriban individualmente en una hoja de papel lo que entienden por el término. Luego pídales que lo lean. La diferencia en la comprensión puede ser asombrosa.
Luego debatir y discutir y acordar qué estrategia significa para la organización. Sin acuerdo, ¿cuál es la posible oportunidad de definir los objetivos o iniciativas más adecuados? ¿Y cómo se puede lograr el buy-in? Si el equipo senior no sabe qué estrategia significa para la organización, ¿cómo puede alguien más?
2. Desarrollar una visión cuantificada
Al elaborar una declaración de la visión, asegúrese de que se cuantifica: límite de tiempo, mensurables y captar la esencia de la propuesta de valor. Una visión cuantificada es el ancla para las fases de desarrollo y ejecución de la estrategia.
Como un buen ejemplo, «para 20XX, nuestra capacidad distintiva de integrar la investigación, la erudición y la educación de clase mundial nos habrá asegurado un lugar entre las 50 mejores universidades del mundo». De esta forma se puede determinar la diferencia de valor Y estados deseados). «Ser el proveedor número 1 para nuestros clientes», simplemente no lo corta.
3. Los valores son algo más que comportamientos
Al diseñar / acordar valores con el equipo ejecutivo, pregúnteles cómo conducir estos comportamientos será apoyado por cambios significativos en lo siguiente: políticas, procedimientos, procesos, flujos de información, toma de decisiones, métricas e incentivos.
Hacer que los valores varíen requiere cambios en el funcionamiento de la organización. Si una organización tiene un valor alrededor de la confianza, entonces es inapropiado exigir a los gerentes de nivel inferior que requieran firmas múltiples antes de gastar cantidades relativamente pequeñas de dinero. Si no se hacen cambios significativos, los valores no serán más que «palabras agradables», que nadie puede argumentar con, pero tampoco tomar nota de.
Etapa 2: traducir la estrategia
4. Desarrollar declaraciones objetivas
Un problema con los Objetivos Estratégicos es que se limitan a unas pocas palabras, como «Mejorar la experiencia del cliente». Sucinta sí, pero su significado será interpretado de varias maneras como cascadas abajo de la organización.
Así que siempre escribir una declaración objetiva significativa. Esto debe ser sólo dos párrafos cortos. El primero describe por qué el objetivo es estratégicamente importante y el segundo cómo se logrará. Hacer esto asegura que el significado original no se cambia a medida que se mueve a través de la empresa, es bueno para la comunicación y también es invaluable al comenzar a pensar en KPIs e iniciativas.
5. Captura de la voz del cliente
Al diseñar objetivos estratégicos para la Perspectiva del Cliente, un error común es crear objetivos que describan lo que la organización quiere de la relación con el cliente: Objetivos como aumentar la lealtad del cliente o aumentar la cuota de cartera abundan.
La perspectiva del cliente representa resultados que son de valor «a los ojos del cliente». Los clientes raramente obtienen un producto o servicio porque quieren ser leales o darle más dinero al proveedor. Escriba el objetivo como si fuera dicho por el cliente, como por ejemplo: «Me proporciona de forma fiable agua de calidad a un precio razonable», o «Proporcionar la más alta calidad de atención en un ambiente seguro y respetuoso».
6. Reducir el número de KPIs
Las organizaciones suelen sobre-poblar sus Balanced Scorecards con KPIs. Esto normalmente se debe a las luchas para identificar la medida más impactante para un objetivo estratégico.
Considere el uso de modelos basados en el conductor para identificar los «pozos» más críticos, para entregar al objetivo (como se describe en una declaración objetiva bien diseñada). A continuación, aplique las preguntas clave de rendimiento a los controladores. KPQs resaltar lo que la organización necesita saber en términos de entregar a los conductores, lo que permite un debate centrado en «lo bien» que está entregando a los «hacer pozos». La combinación de controladores de valor con KPQs ayuda a asegurar que los KPIs elegidos midan con mayor precisión el progreso hacia los objetivos estratégicos.
7. No poner ponderaciones en un mapa de estrategia
Muchas organizaciones «priorizan», los objetivos en un Mapa de Estrategia, normalmente están asignando ponderaciones.
Esto señala un malentendido fundamental de cómo funciona el Balanced Scorecard. Las ponderaciones no entran en él, lo que no quiere decir que la priorización no suceda.
Un Mapa Estratégico es una hipótesis de relaciones causales: prueba, aprendizaje, adaptación. Es la interacción entre los objetivos lo que importa. Poner un mayor peso en un objetivo de resultado no tiene sentido ya que es entregado por habilitadores: a la inversa, poniendo un mayor peso en capacitadores es problemático si no se logran resultados específicos. La priorización se lleva a cabo a través de iniciativas y mejoras de procesos. A veces se puede dar prioridad a los objetivos dentro de un tema específico, pero a lo largo de la vida de la estrategia, todos los objetivos son de igual importancia.
8. Sea más preciso con «Cultura»
«Cultura», se encuentra rutinariamente en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de los Mapas Estratégicos. A menudo con KPIs de apoyo como vivir los valores y el compromiso de los empleados. Inútil.
Más bien pensar en qué tipo de cultura se requiere. «Desarrollar una Cultura de Innovación», por ejemplo. A continuación, se centran los indicadores clave de desarrollo de esta mentalidad organizativa. Además, esto puede ser parte de un tema estratégico que hace visible el vínculo con los procesos internos. Considere la posibilidad de nombrar el tema algo así como «Cultura de la Innovación», para señalar que la cultura se trata de cómo se hace el trabajo y no es sólo una cosa de la gente. Entonces los objetivos de Aprendizaje y Crecimiento pueden ser aún más específicos.
9. Deje de obsesionarse con los KPI de Aprendizaje y Crecimiento
Las organizaciones a menudo pasan una cantidad excesiva de tiempo tratando de definir las medidas ideales para los objetivos de Aprendizaje y Crecimiento (capital humano, de información y de organización). Hay una extraña creencia de que deberíamos ser capaces de identificar las medidas aquí que son tan sólidos como para los financieros. Tal pensamiento falta un punto importante.
El valor de un activo intangible (y por lo tanto del KPI) está influenciado por su interacción con otros activos intangibles: además, el valor es contextual, dependiendo de la alineación con la estrategia. La obsesión excesiva con los KPIs de Aprendizaje y Crecimiento a menudo conduce a la incapacidad de apreciar que las medidas a través de esta perspectiva tienen muchas interdependencias que conjuntamente impactan los procesos estratégicos. Animo a las organizaciones a identificar un KPI «bueno», pero se centran más en las interacciones. A veces se puede identificar un KPI que afecta más de un objetivo: para esta perspectiva, siento que es la dirección que estamos dirigiendo
10. La gestión de riesgos no es un objetivo
A menudo veía la gestión de riesgos como un objetivo dentro de un Mapa Estratégico. Aunque apropiado si la intención es crear capacidades de gestión de riesgos, es un error si el objetivo es gestionar riesgos estratégicos. Estas son dos cosas diferentes.
Los riesgos afectan a cada objetivo del Mapa Estratégico – financiero y no financiero. Para cada objetivo estratégico, los líderes deben identificar los eventos de riesgo que podrían conducir al fracaso para lograr el rendimiento objetivo. Deben centrarse en mitigar los riesgos estratégicos, o incluso emprender aquellos que se consideren necesarios para lograr el objetivo. En el nivel de resultado, los riesgos deben ser articulados como el efecto, «lo que podría suceder», mientras que en el nivel facilitador, «lo que podría causar resultados no deseados».
11. Las iniciativas no son las empresas como es habitual
Cuando reviso Balanced Scorecards, a menudo encuentro demasiadas iniciativas estratégicas y muchas veces estas son operacionales o «business as usual», y no pertenecen a un scorecard.
Una iniciativa estratégica tiene una fecha de inicio y finalización, es única y sólo debe vincularse directamente con el proceso interno y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento (ya que es lo que se hace aquí que proporciona los resultados financieros y de los clientes). Además, idealmente las iniciativas deben tener más de un objetivo estratégico. Para muchas organizaciones se centran en enlaces uno-a-uno, que pueden ser subóptimos y muy centrados en el silo.
Etapa 3: Alinear la organización
12. Drive Buy-in a través del proceso Cascade
El enfoque convencional de los Balanced Scorecards en cascada suele ser un proceso largo y lento, de arriba hacia abajo impulsado y ampliamente impuesto. Esto rara vez conduce a buy-in y ya no es apto para el propósito en los mercados de rápido movimiento de hoy.
En su lugar, identifique los objetivos críticos (y muy pocos) y KPIs para devolver y luego empoderar a los equipos para construir sus propios sistemas de scorecard que describen lo que quieren lograr en el próximo período. Además de llevar a una mayor aceptación y propiedad, esto transmite un mensaje de que la alta gerencia confía en sus empleados y cree en sus habilidades. El buen gobierno sigue garantizando la alineación, pero se guía por la flexibilidad y el empoderamiento en lugar de una imposición rígida.
13. Disminuir el uso de la palabra Estrategia como Cascade
En cascada, utilice cada vez menos el término estrategia a medida que se profundiza en la organización. Los ejecutivos de alto nivel deben hacer de la estrategia su prioridad número 1 y pueden aprovechar las palancas para impulsar el cambio transformacional.
En niveles más profundos, tales palancas no están disponibles, así que enfóquense en el «sentido del propósito» del departamento o equipo -que quieren lograr en el próximo período y trabajen en vincular esto con los objetivos estratégicos. También, se enfocará en la construcción de nuevos procesos operativos que apoyen la estrategia. Y por favor no hablen de mejorar el valor para los accionistas.
14. Piensa en el impacto visual del mapa
He aquí una idea. Un mapa de estrategia es una herramienta de comunicación de gran alcance, pero un poco aburrido de mirar. Y cuando se incluye un montón de flechas (supuestamente para mostrar la causa y el efecto) hay un fuerte parecido a un plato de espaguetis y albóndigas.
Por lo tanto, pensar en cómo hacer el mapa más visualmente atractivo. Le aconsejé a una compañía de automóviles (que recibió muchas quejas sobre el «aburrido» mapa) para rediseñar en la forma de un coche – lo hicieron y obtuvo gran personal buy-in. También he visto barcos, carreteras y otros. Hace que el mapa sea un poco más específico de la organización y significativo.
Etapa 4: Alinear operaciones
15. El Balanced Scorecard no ejecuta la estrategia
A pesar de la creencia popular, un Balanced Scorecard no ejecuta la estrategia. Diseñar un mapa estratégico y seleccionar KPIs, objetivos e iniciativas no ejecuta nada. Es sólo un plan. Nadie se pone en forma simplemente creando un plan de ejercicio y alimentación.
Demasiado a menudo, el enfoque está firmemente en la construcción del sistema de puntuación sin tener en cuenta las capacidades de gestión del proyecto y la calidad requeridas para ejecutar las iniciativas y las intervenciones de mejora de procesos. Involucrar al proyecto ya los expertos en calidad al principio de la etapa de planificación. Mejor aún integrarlos en la oficina de estrategia.
Etapa 5: Monitorear y Aprender
16. No todo lo que se puede contar Cuenta
Periódicamente, al preparar el informe para la reunión de revisión de la estrategia, imprima estas palabras de Albert Einstein en la portada. «No todo lo que cuenta puede ser contado, y no todo lo que se puede contar cuenta.» Un suave recordatorio de que la reunión debe ser una conversación sobre el rendimiento y no una discusión sobre KPIs, que son simplemente una entrada en la discusión.
17. Un KPI es un Indicador de Desempeño, no Toda la Historia
Cuando trabajo con medidas estratégicas utilizo el término Indicadores Clave de Desempeño. El indicador de palabra es importante ya que la medida es un indicador de rendimiento, no la respuesta completa. Al medir la estrategia, no estamos buscando medidas absolutas de rendimiento, sino una contribución a una conversación centrada en el rendimiento. Un KPI es el comienzo de esa conversación, no el final.
Y no olvide la importancia de Key. En lugar de averiguar los indicadores más importantes, a menudo hay una tendencia a añadir continuamente medidas a la estructura de información de gestión, lo que lleva a que la organización esté saturada de indicadores. En consecuencia, las «señales» estratégicamente críticas de los indicadores clave se pierden en el ruido de los muchos que no son clave.
18. Análisis muestra que los KPI pueden ser muy engañosos
Los KPI pueden proporcionar una «puntuación», que es totalmente engañosa. Consideremos la Paradoja de Simpson, donde aparece una tendencia en diferentes grupos de datos, pero invierte la agregación.
Como un verdadero ejemplo, una universidad fue demandada por una mujer joven que afirmaba sesgo de género, porque los datos de admisión mostró que significativamente más niños fueron admitidos que las niñas. Sin embargo, el análisis de los datos mostró que en general las niñas estaban solicitando cursos competitivos y los chicos los cursos menos competitivos. En realidad, más niñas fueron admitidas en los cursos competitivos y menos competitivos – pero eso no es lo que el agregado informó.
19. Considere la posibilidad de poner el aprendizaje y el crecimiento en la parte superior del Mapa Estratégico
He aquí una idea. Al mostrar un mapa de estrategia, hágalo con Learning & Growth en la parte superior. Las «flechas» causales fluyen todavía a Financial, pero esto tiene dos beneficios. 1) Comunica la importancia primordial de las personas en el éxito de la estrategia de conducción, por lo que enviar un mensaje fuerte a la organización. 2) En las reuniones de Revisión de Estrategia, las conversaciones comenzarán con las capacidades que estamos desarrollando, no los resultados finales: con demasiada frecuencia, el Aprendizaje y el Crecimiento es discutido en último lugar y, debido al tiempo y cansancio, a menudo rápidamente si es que lo hace.
Etapa 6: Prueba y adaptación
20. Piense siempre en la «Función», que la Organización
Hablamos de capturar «la voz del cliente», al definir los objetivos del cliente. Pero a menudo el cliente no sabe lo que quiere. Ellos, al igual que sus proveedores, caen en la trampa de creer que están comprando un producto. Ellos no son.
Los clientes compran una «función» que satisface una necesidad específica. La gente no compraba coches y caballos, compraba un mecanismo para viajar rápido y cómodo: los coches lo hacían tanto mejor. Kodak no vendió película, que vendió una manera de capturar imágenes: el iPhone lo hizo mucho más convenientemente. Siempre pregunte, «cuál es la función que nos encontramos», no qué productos vendemos. Considere al revisar si la estrategia sigue siendo apropiada.