Desde la formulación hasta la ejecución y el aprendizaje, las organizaciones a menudo luchan con el ciclo de gestión de la estrategia. Aquí hay 20 consejos que podrían ayudar a ese proceso. Estos han sido organizados de acuerdo con las seis etapas del Dr. Kaplan y el Proceso de la Ejecución Premium de Norton. Otras sugerencias se añadirán a su debido tiempo.
Etapa 1: Desarrollar la Estrategia
1. Acordar una Definición de Estrategia para la Organización
Primer paso en cualquier ejercicio de formulación de estrategias. Hacer que el equipo de alto nivel llegue a un acuerdo sobre lo que significan el término estrategia. Pídales que escriban individualmente en una hoja de papel lo que entienden por el término. Luego pídales que lo lean. La diferencia en la comprensión puede ser asombrosa.
Luego debatir y discutir y acordar qué estrategia significa para la organización. Sin acuerdo, ¿cuál es la posible oportunidad de definir los objetivos o iniciativas más adecuados? ¿Y cómo se puede lograr el buy-in? Si el equipo senior no sabe qué estrategia significa para la organización, ¿cómo puede alguien más?
2. Desarrollar una visión cuantificada
Al elaborar una declaración de la visión, asegúrese de que se cuantifica: límite de tiempo, mensurables y captar la esencia de la propuesta de valor. Una visión cuantificada es el ancla para las fases de desarrollo y ejecución de la estrategia.
Como un buen ejemplo, «para 20XX, nuestra capacidad distintiva de integrar la investigación, la erudición y la educación de clase mundial nos habrá asegurado un lugar entre las 50 mejores universidades del mundo». De esta forma se puede determinar la diferencia de valor Y estados deseados). «Ser el proveedor número 1 para nuestros clientes», simplemente no lo corta.
3. Los valores son algo más que comportamientos
Al diseñar / acordar valores con el equipo ejecutivo, pregúnteles cómo conducir estos comportamientos será apoyado por cambios significativos en lo siguiente: políticas, procedimientos, procesos, flujos de información, toma de decisiones, métricas e incentivos.
Hacer que los valores varíen requiere cambios en el funcionamiento de la organización. Si una organización tiene un valor alrededor de la confianza, entonces es inapropiado exigir a los gerentes de nivel inferior que requieran firmas múltiples antes de gastar cantidades relativamente pequeñas de dinero. Si no se hacen cambios significativos, los valores no serán más que «palabras agradables», que nadie puede argumentar con, pero tampoco tomar nota de.
Etapa 2: traducir la estrategia
4. Desarrollar declaraciones objetivas
Un problema con los Objetivos Estratégicos es que se limitan a unas pocas palabras, como «Mejorar la experiencia del cliente». Sucinta sí, pero su significado será interpretado de varias maneras como cascadas abajo de la organización.
Así que siempre escribir una declaración objetiva significativa. Esto debe ser sólo dos párrafos cortos. El primero describe por qué el objetivo es estratégicamente importante y el segundo cómo se logrará. Hacer esto asegura que el significado original no se cambia a medida que se mueve a través de la empresa, es bueno para la comunicación y también es invaluable al comenzar a pensar en KPIs e iniciativas.
5. Captura de la voz del cliente
Al diseñar objetivos estratégicos para la Perspectiva del Cliente, un error común es crear objetivos que describan lo que la organización quiere de la relación con el cliente: Objetivos como aumentar la lealtad del cliente o aumentar la cuota de cartera abundan.
La perspectiva del cliente representa resultados que son de valor «a los ojos del cliente». Los clientes raramente obtienen un producto o servicio porque quieren ser leales o darle más dinero al proveedor. Escriba el objetivo como si fuera dicho por el cliente, como por ejemplo: «Me proporciona de forma fiable agua de calidad a un precio razonable», o «Proporcionar la más alta calidad de atención en un ambiente seguro y respetuoso».
6. Reducir el número de KPIs
Las organizaciones suelen sobre-poblar sus Balanced Scorecards con KPIs. Esto normalmente se debe a las luchas para identificar la medida más impactante para un objetivo estratégico.
Considere el uso de modelos basados en el conductor para identificar los «pozos» más críticos, para entregar al objetivo (como se describe en una declaración objetiva bien diseñada). A continuación, aplique las preguntas clave de rendimiento a los controladores. KPQs resaltar lo que la organización necesita saber en términos de entregar a los conductores, lo que permite un debate centrado en «lo bien» que está entregando a los «hacer pozos». La combinación de controladores de valor con KPQs ayuda a asegurar que los KPIs elegidos midan con mayor precisión el progreso hacia los objetivos estratégicos.
7. No poner ponderaciones en un mapa de estrategia
Muchas organizaciones «priorizan», los objetivos en un Mapa de Estrategia, normalmente están asignando ponderaciones.
Esto señala un malentendido fundamental de cómo funciona el Balanced Scorecard. Las ponderaciones no entran en él, lo que no quiere decir que la priorización no suceda.
Un Mapa Estratégico es una hipótesis de relaciones causales: prueba, aprendizaje, adaptación. Es la interacción entre los objetivos lo que importa. Poner un mayor peso en un objetivo de resultado no tiene sentido ya que es entregado por habilitadores: a la inversa, poniendo un mayor peso en capacitadores es problemático si no se logran resultados específicos. La priorización se lleva a cabo a través de iniciativas y mejoras de procesos. A veces se puede dar prioridad a los objetivos dentro de un tema específico, pero a lo largo de la vida de la estrategia, todos los objetivos son de igual importancia.
8. Sea más preciso con «Cultura»
«Cultura», se encuentra rutinariamente en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de los Mapas Estratégicos. A menudo con KPIs de apoyo como vivir los valores y el compromiso de los empleados. Inútil.
Más bien pensar en qué tipo de cultura se requiere. «Desarrollar una Cultura de Innovación», por ejemplo. A continuación, se centran los indicadores clave de desarrollo de esta mentalidad organizativa. Además, esto puede ser parte de un tema estratégico que hace visible el vínculo con los procesos internos. Considere la posibilidad de nombrar el tema algo así como «Cultura de la Innovación», para señalar que la cultura se trata de cómo se hace el trabajo y no es sólo una cosa de la gente. Entonces los objetivos de Aprendizaje y Crecimiento pueden ser aún más específicos.
9. Deje de obsesionarse con los KPI de Aprendizaje y Crecimiento
Las organizaciones a menudo pasan una cantidad excesiva de tiempo tratando de definir las medidas ideales para los objetivos de Aprendizaje y Crecimiento (capital humano, de información y de organización). Hay una extraña creencia de que deberíamos ser capaces de identificar las medidas aquí que son tan sólidos como para los financieros. Tal pensamiento falta un punto importante.
El valor de un activo intangible (y por lo tanto del KPI) está influenciado por su interacción con otros activos intangibles: además, el valor es contextual, dependiendo de la alineación con la estrategia. La obsesión excesiva con los KPIs de Aprendizaje y Crecimiento a menudo conduce a la incapacidad de apreciar que las medidas a través de esta perspectiva tienen muchas interdependencias que conjuntamente impactan los procesos estratégicos. Animo a las organizaciones a identificar un KPI «bueno», pero se centran más en las interacciones. A veces se puede identificar un KPI que afecta más de un objetivo: para esta perspectiva, siento que es la dirección que estamos dirigiendo
10. La gestión de riesgos no es un objetivo
A menudo veía la gestión de riesgos como un objetivo dentro de un Mapa Estratégico. Aunque apropiado si la intención es crear capacidades de gestión de riesgos, es un error si el objetivo es gestionar riesgos estratégicos. Estas son dos cosas diferentes.
Los riesgos afectan a cada objetivo del Mapa Estratégico – financiero y no financiero. Para cada objetivo estratégico, los líderes deben identificar los eventos de riesgo que podrían conducir al fracaso para lograr el rendimiento objetivo. Deben centrarse en mitigar los riesgos estratégicos, o incluso emprender aquellos que se consideren necesarios para lograr el objetivo. En el nivel de resultado, los riesgos deben ser articulados como el efecto, «lo que podría suceder», mientras que en el nivel facilitador, «lo que podría causar resultados no deseados».
11. Las iniciativas no son las empresas como es habitual
Cuando reviso Balanced Scorecards, a menudo encuentro demasiadas iniciativas estratégicas y muchas veces estas son operacionales o «business as usual», y no pertenecen a un scorecard.
Una iniciativa estratégica tiene una fecha de inicio y finalización, es única y sólo debe vincularse directamente con el proceso interno y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento (ya que es lo que se hace aquí que proporciona los resultados financieros y de los clientes). Además, idealmente las iniciativas deben tener más de un objetivo estratégico. Para muchas organizaciones se centran en enlaces uno-a-uno, que pueden ser subóptimos y muy centrados en el silo.
Etapa 3: Alinear la organización
12. Drive Buy-in a través del proceso Cascade
El enfoque convencional de los Balanced Scorecards en cascada suele ser un proceso largo y lento, de arriba hacia abajo impulsado y ampliamente impuesto. Esto rara vez conduce a buy-in y ya no es apto para el propósito en los mercados de rápido movimiento de hoy.
En su lugar, identifique los objetivos críticos (y muy pocos) y KPIs para devolver y luego empoderar a los equipos para construir sus propios sistemas de scorecard que describen lo que quieren lograr en el próximo período. Además de llevar a una mayor aceptación y propiedad, esto transmite un mensaje de que la alta gerencia confía en sus empleados y cree en sus habilidades. El buen gobierno sigue garantizando la alineación, pero se guía por la flexibilidad y el empoderamiento en lugar de una imposición rígida.
13. Disminuir el uso de la palabra Estrategia como Cascade
En cascada, utilice cada vez menos el término estrategia a medida que se profundiza en la organización. Los ejecutivos de alto nivel deben hacer de la estrategia su prioridad número 1 y pueden aprovechar las palancas para impulsar el cambio transformacional.
En niveles más profundos, tales palancas no están disponibles, así que enfóquense en el «sentido del propósito» del departamento o equipo -que quieren lograr en el próximo período y trabajen en vincular esto con los objetivos estratégicos. También, se enfocará en la construcción de nuevos procesos operativos que apoyen la estrategia. Y por favor no hablen de mejorar el valor para los accionistas.
14. Piensa en el impacto visual del mapa
He aquí una idea. Un mapa de estrategia es una herramienta de comunicación de gran alcance, pero un poco aburrido de mirar. Y cuando se incluye un montón de flechas (supuestamente para mostrar la causa y el efecto) hay un fuerte parecido a un plato de espaguetis y albóndigas.
Por lo tanto, pensar en cómo hacer el mapa más visualmente atractivo. Le aconsejé a una compañía de automóviles (que recibió muchas quejas sobre el «aburrido» mapa) para rediseñar en la forma de un coche – lo hicieron y obtuvo gran personal buy-in. También he visto barcos, carreteras y otros. Hace que el mapa sea un poco más específico de la organización y significativo.
Etapa 4: Alinear operaciones
15. El Balanced Scorecard no ejecuta la estrategia
A pesar de la creencia popular, un Balanced Scorecard no ejecuta la estrategia. Diseñar un mapa estratégico y seleccionar KPIs, objetivos e iniciativas no ejecuta nada. Es sólo un plan. Nadie se pone en forma simplemente creando un plan de ejercicio y alimentación.
Demasiado a menudo, el enfoque está firmemente en la construcción del sistema de puntuación sin tener en cuenta las capacidades de gestión del proyecto y la calidad requeridas para ejecutar las iniciativas y las intervenciones de mejora de procesos. Involucrar al proyecto ya los expertos en calidad al principio de la etapa de planificación. Mejor aún integrarlos en la oficina de estrategia.
Etapa 5: Monitorear y Aprender
16. No todo lo que se puede contar Cuenta
Periódicamente, al preparar el informe para la reunión de revisión de la estrategia, imprima estas palabras de Albert Einstein en la portada. «No todo lo que cuenta puede ser contado, y no todo lo que se puede contar cuenta.» Un suave recordatorio de que la reunión debe ser una conversación sobre el rendimiento y no una discusión sobre KPIs, que son simplemente una entrada en la discusión.
17. Un KPI es un Indicador de Desempeño, no Toda la Historia
Cuando trabajo con medidas estratégicas utilizo el término Indicadores Clave de Desempeño. El indicador de palabra es importante ya que la medida es un indicador de rendimiento, no la respuesta completa. Al medir la estrategia, no estamos buscando medidas absolutas de rendimiento, sino una contribución a una conversación centrada en el rendimiento. Un KPI es el comienzo de esa conversación, no el final.
Y no olvide la importancia de Key. En lugar de averiguar los indicadores más importantes, a menudo hay una tendencia a añadir continuamente medidas a la estructura de información de gestión, lo que lleva a que la organización esté saturada de indicadores. En consecuencia, las «señales» estratégicamente críticas de los indicadores clave se pierden en el ruido de los muchos que no son clave.
18. Análisis muestra que los KPI pueden ser muy engañosos
Los KPI pueden proporcionar una «puntuación», que es totalmente engañosa. Consideremos la Paradoja de Simpson, donde aparece una tendencia en diferentes grupos de datos, pero invierte la agregación.
Como un verdadero ejemplo, una universidad fue demandada por una mujer joven que afirmaba sesgo de género, porque los datos de admisión mostró que significativamente más niños fueron admitidos que las niñas. Sin embargo, el análisis de los datos mostró que en general las niñas estaban solicitando cursos competitivos y los chicos los cursos menos competitivos. En realidad, más niñas fueron admitidas en los cursos competitivos y menos competitivos – pero eso no es lo que el agregado informó.
19. Considere la posibilidad de poner el aprendizaje y el crecimiento en la parte superior del Mapa Estratégico
He aquí una idea. Al mostrar un mapa de estrategia, hágalo con Learning & Growth en la parte superior. Las «flechas» causales fluyen todavía a Financial, pero esto tiene dos beneficios. 1) Comunica la importancia primordial de las personas en el éxito de la estrategia de conducción, por lo que enviar un mensaje fuerte a la organización. 2) En las reuniones de Revisión de Estrategia, las conversaciones comenzarán con las capacidades que estamos desarrollando, no los resultados finales: con demasiada frecuencia, el Aprendizaje y el Crecimiento es discutido en último lugar y, debido al tiempo y cansancio, a menudo rápidamente si es que lo hace.
Etapa 6: Prueba y adaptación
20. Piense siempre en la «Función», que la Organización
Hablamos de capturar «la voz del cliente», al definir los objetivos del cliente. Pero a menudo el cliente no sabe lo que quiere. Ellos, al igual que sus proveedores, caen en la trampa de creer que están comprando un producto. Ellos no son.
Los clientes compran una «función» que satisface una necesidad específica. La gente no compraba coches y caballos, compraba un mecanismo para viajar rápido y cómodo: los coches lo hacían tanto mejor. Kodak no vendió película, que vendió una manera de capturar imágenes: el iPhone lo hizo mucho más convenientemente. Siempre pregunte, «cuál es la función que nos encontramos», no qué productos vendemos. Considere al revisar si la estrategia sigue siendo apropiada.[:en]
From formulation to execution and learning, organizations often struggle with the strategy management cycle. Here are 20 tips that might aid that process. These have been organized according to the six stages of Dr. Kaplan and Norton’s . Further tips will be added in due course.
From formulation to execution and learning, organizations often struggle with the strategy management cycle. Here are 20 tips that might aid that process. These have been organized according to the six stages of Dr. Kaplan and Norton’s Execution Premium Process. Further tips will be added in due course.
Stage 1: Develop the Strategy
1. Agree a Definition of Strategy for the Organization
First step in any strategy formulation exercise. Get the senior team to agree on what they mean by the term strategy. Ask them to individually write down on a piece of paper what they understand by the term. Then ask them to read it out. The difference in understanding can be astounding.
Then debate and discuss and agree what strategy means for the organization. Without agreement, what possible chance do they have of shaping the most appropriate objectives or initiatives? And how can buy-in possibly be achieved? If the senior team doesn’t know what strategy means to the organization how can anyone else?
2. Develop a Quantified Vision
When crafting a vision statement, make sure it is quantified: time-bound, measurable and capturing the essence of the value proposition. A quantified vision is the anchor for both the strategy development and execution phases.
As a good example, “By 20XX, our distinctive ability to integrate world class research, scholarship and education will have secured us a place among the top 50 universities in the world.” Form this the value gap can be ascertained (the difference between present and desired states). “Being the No 1 supplier to our customers,” just doesn’t cut it.
3. Values are more than just Behaviors
When designing/agreeing values with the executive team, ask them how driving these behaviors will be supported by significant changes to the following: policies, procedures, processes, information flows, decision making, metrics, and incentives.
Making values stick requires changes to the way the organization operates. If an organization has a value around trust, then it is inappropriate to require lower level managers to require multiple sign-offs before spending relatively small amounts of money. If no significant changes are made the values will be no more than “nice sounding words,” that no-one can argue with but equally take no notice of.
Stage 2: Translate the Strategy
4. Develop Objective Statements
An issue with Strategic Objectives is that they are limited to a few words, such as “Enhance Customer Experience.” Succinct yes, but it’s meaning will be interpreted in various ways as it cascades down the organization.
So always write a meaningful objective statement. This should be just two short paragraphs. The first describes why the objective is strategically important and the second how it will be achieved. Doing so ensures the original meaning is not changed as it moves through the enterprise, is good for communication and is also invaluable in starting to think about KPIs and initiatives.
5. Capture the Voice of the Customer
When designing strategic objectives for the Customer Perspective, a common mistake is to create objectives that describe what the organization wants from the customer relationship: Objectives such as increase customer loyalty or increase share of wallet abound.
The customer perspective represents outcomes that are of value “in the eyes of the customer.” Customers rarely procure a product or service because they want to be loyal or give the supplier more money. Write the objective as if it was said by the customer, such as: “Reliably provide me with quality water at a reasonable price,” or, “Provide me with the highest quality of care in a safe and respectful environment.”
6. Reduce the Number of KPIs
Organizations typically over-populate their Balanced Scorecards with KPIs. This typically due to struggles to identify the most impactful measure for a strategic objective.
Consider using driver-based models to identify the most critical “do wells,” for delivering to the objective (as described in a well-designed objective statement). Then apply Key Performance Questions to those drivers. KPQs highlight what the organization needs to know in terms of delivering to the drivers, enabling a focused discussion on “how well” it is delivering to the “do wells,”. Combining value drivers with KPQs helps ensure that the chosen KPIs more precisely measure progress to the strategic goals.
7. Do Not put Weightings on a Strategy Map
Many organizations “prioritize,” objectives on a Strategy Map, typically be assigning weightings. This signals a fundamental misunderstanding of how the Balanced Scorecard works. Weightings don’t come into it, which is not to say prioritization doesn’t happen.
A Strategy Map is a hypothesis of causal relationships: testing, learning, adapting. It is the interplay between objectives that matters. Putting a higher weight on an outcome objective makes no sense as it is delivered by enablers: conversely, putting a higher weightage on enablers is problematic if targeted outcomes are not achieved. Prioritization takes place through the resourced initiatives and process improvements. At times priority might be given to the objectives within a specific theme, but over the lifetime of the strategy, all objectives are of equal importance.
8. Be more Precise with “Culture”
“Culture,” is routinely found in the Learning & Growth perspective of Strategy Maps. Often with supporting KPIs such as living the values and employee engagement. Not useful.
Rather think about what type of culture is required. “Develop a Culture of Innovation,” for example. Then focus the KPIs of developing this organizational mindset. Moreover, this can then be part of a strategic theme making the link with internal processes visible. Consider naming the theme something like “Culture of Innovation,” to flag that culture is about how work gets done and is not just a people thing. Then Learning & Growth objectives can then be even more specific.
9. Stop Obsessing about Learning & Growth KPIs
Organizations often spend inordinate amount of time trying to define the ideal measures for Learning & Growth objectives (human, information and organizational capital). There’s an odd belief that we should be able to identify measures here that are as robust as for financial. Such thinking missing an important point.
The value of an intangible asset (and therefore of the KPI) is influenced by its interaction with other intangible assets: moreover, the value is contextual, depending upon alignment with the strategy. Overly obsessing about Learning & Growth KPIs often leads to failure to appreciate that the measures across this perspective have many inter-dependencies that together impact strategic processes. I encourage organizations to identify a “good,” KPI but focus more on the interactions. Sometimes a KPI might be identified that impacts more than one objective: for this perspective, I sense is the direction we’re heading
10. Risk Management is not an Objective
I often seen risk management as an objective within a Strategy Map. Although appropriate if the intent is to build risk management capabilities, it is a mistake if the goal is to manage strategic risks. These are two different things.
Risks impact each objective on the Strategy Map – financial and non-financial. For each strategic objective, leaders should identify the risk events that could lead to failure to achieve targeted performance. They should focus on mitigating strategic risks, or even undertaking those that are deemed necessary to achieve the objective. At the outcome level, risks should be articulated as the effect, “what might happen,” while at the enabler level, “what might cause unwelcome outcomes.”
11. Initiatives are not Business as Usual
When I review Balanced Scorecards, I often find way too many strategic initiatives and oftentimes these are operational or “business as usual,” and do not belong on a scorecard.
A strategic initiative has a start and end date, is unique and should only be directly linked to the internal process and learning & growth perspectives (as it is what gets done here that delivers the financial and customer outcomes). Also, ideally initiatives should impact more than one strategic objective. To many organizations focus on one-to-one links, that can be sub-optimal and very silo-focused.
Stage 3: Align the Organization
12. Drive Buy-in through the Cascade Process
The conventional approach to cascading Balanced Scorecards is typically a lengthy and time-consuming process, top-down driven and largely imposed. This rarely leads to buy-in and is no longer fit-for-purpose in today’s fast moving markets.
Rather, identify the critical (and very few) objectives and KPIs to devolve and then empower teams to build their own scorecard systems that describes what they want to achieve over the coming period. As well as leading to greater buy-in and ownership, this transmits a message that senior management trusts their employees and believes in their abilities. Proper governance still ensures alignment but is guided by flexibility and empowerment instead of rigid imposition.
13. Lessen the use of the word Strategy as you Cascade
When cascading, use the term strategy less and less as it is taken deeper into the organization. Top-level executives should make strategy their number 1 priority and they can pull the levers to drive transformational change.
At deeper levels, such levers are not available so focus on the “sense of purpose,” of the department or team –what they want to achieve over the coming period and work on linking this to the strategic goals. Also, focus on the building of new, or enhancing of existing operational processes that support the strategy. And please do not talk about improving shareholder value.
14. Think about the Visual Impact of the Map
Here’s an idea. a Strategy Map is a powerful communication tool, but somewhat uninspiring to look at. And when lots of arrows are included (purportedly to show cause and effect) there’s a strong resemblance to a plate of Spaghetti and Meatballs.
So, think about how to make the map more visually appealing. I advised one automotive company (that received many complaints about the “boring,” map) to redesign in the shape of a car – they did and got great staff buy-in. I’ve also seen ships, roads and others. Makes the map a bit more organization-specific and meaningful.
Stage 4: Align Operations
15. The Balanced Scorecard does not Execute Strategy
Despite popular belief, a Balanced Scorecard does not execute strategy. Designing a Strategy Map and selecting KPIs, targets and initiatives does not execute anything. It is just a plan. No-one gets fit by simply creating an exercise and eating plan.
Too often, the focus is firmly on building the scorecard system without taking account of the project and quality management capabilities required to execute the initiatives and process improvement interventions. Involve the project and quality experts early in the planning stage. Better still integrate them into the strategy office.
Stage 5: Monitor and Learn
16. Not Everything that Can be Counted Counts
Periodically, when preparing the report for the strategy review meeting, print these words from Albert Einstein on the front cover. “Not everything that counts can be counted, and not everything that can be counted counts.” A gentle reminder that the meeting should be a conversation on performance and not a discussion on KPIs, which are simply an input into the discussion.
17. A KPI is an Indicator of Performance, not the Whole Story
When I work with strategic measures I use the term Key Performance Indicators. The word indicator is important as the measure is an indicator of performance, not the complete answer. When measuring strategy, we are not seeking absolute measures of performance, but an input into a performance-focused conversation. A KPI is the beginning of that conversation, not the end.
And don’t forget the importance of Key. Rather than figuring out the most important indicators, there’s often a tendency to continually add measures to the management information structure, leading to organization being overwhelmed with indicators. Consequently, the strategically critical “signals” from key indicators being lost in the noise of the many that are non-key.
18. Analysis Shows that KPIs can be very Misleading
KPIs can provide a “score,” that is totally misleading. Consider Simpson’s Paradox, where a trend appears in different groups of data but reverses on aggregation.
As a true example, a University was sued by a young woman claiming gender bias because the admission data showed that significantly more boys were being admitted than girls. However, data analysis showed that generally girls were applying for competitive courses and boys the less competitive courses. In reality more girls were admitted to both the competitive and less competitive courses – but that’s not what the aggregate reported.
19. Consider Putting Learning & Growth at the top of the Strategy Map
Here’s an idea. When displaying a Strategy Map, do so with Learning & Growth at the top. The causal “arrows,” still flow to Financial but this has two benefits. 1) It communicates the overriding importance of people in driving strategy success, so sending a strong message to the organization. 2) In Strategy Review meetings, the conversations will begin with the capabilities we are developing not the ultimate results: too often, Learning & Growth is discussed last and, due to time and tiredness, often quickly if at all.
Stage 6: Test and Adapt
20. Always Think about the “Function,” that the Organization Delivers
We talk about capturing “the voice of the customer,” when defining customer objectives. But oftentimes the customer does not know what they want. They, as with their suppliers, fall into the trap of believing they are buying a product. They are not.
Customers buy a “function,” that fulfils a specific need. People did not buy coaches and horses, they bought a mechanism for travelling quickly and comfortably: cars did this much better. Kodak did not sell film, they sold a way to capture images: the iPhone did this much more conveniently. Always ask, “what is the function we meet,” not what products we sell. Consider when reviewing whether the strategy is still appropriate.