Cambiar la mejora continua en el programa global
Las «leyes de la naturaleza» son absolutas. Cuando descubrimos una contradicción con una supuesta ley de la naturaleza, no es la naturaleza la que está equivocada, sino nuestra comprensión y definición. Una vez, se creía que la Tierra era el centro del sistema solar, apoyado en nuestra comprensión de la ciencia en el momento – y se demostró incorrecto. Y una vez se creyó que la Tierra era plana – y esto también, fue refutada. Hasta mediados de 1800, el hombre más rápido había viajado era a caballo. Y cuando los trenes y los viajes por ferrocarril llegó a ser, había muchos que creían que el marco humano no podía soportar velocidades de más de 100 mph. Incluso la reina Victoria, en su camino de Slough a Londres, haría que el Ingeniero viajara a menos de 40 mph cuando encontró algo por encima de esa velocidad aterradora. Casos como estos han sido demostrados por el hombre una y otra vez. Y con cada revelación viene una transformación.
Las «leyes del hombre», por otra parte, son hechas por hombres y pueden ser dobladas o quebradas por el hombre para satisfacer su propósito siempre cambiante. Tome el servicio de telefonía móvil, por ejemplo. Ha pasado mucho tiempo (unas pocas décadas) desde que los proveedores de servicios móviles en los Estados Unidos eliminaron los «cargos por roaming» cuando viajaban dentro de los Estados Unidos. Una persona puede conducir de Houlton, Maine a San Diego, California (5,456km, 49hrs, 14 estados) usando un solo proveedor de servicio, y nunca vagar. Contraste eso con la Unión Europea; Donde una persona puede conducir de Lisboa, Portugal a Tallinn, Estonia (4,284km, 42hrs, y 10 países) y cobrará tarifas bastante extravagantes por roaming mientras que en cada país – aunque sólo usando Vodafone como el proveedor de servicios. Dos (aparentemente) circunstancias similares con dos resultados dramáticamente diferentes, con la única diferencia de ser las «leyes del hombre» que se han adoptado.
Es similar con las diversas herramientas, marcos y metodologías asociadas con el «Mejoramiento Continuo», que son «leyes de la naturaleza» basadas en la fórmula y el hecho. Por ejemplo, la definición y uso de Value-Stream Mapping (VSM), 5-S, un solo minuto de intercambio de dados (SMED) y Plan Do Check Adjust (PDCA) son todos universales en su definición. Entonces, ¿por qué el despliegue de una iniciativa utilizando estas herramientas universales simplemente sería una cuestión de cortar y pegar de un lugar a otro con los resultados idénticos?
Cuando viajo de país en país hablando de tales programas e iniciativas, lo primero que todo el mundo dice es «Estoy seguro de que funciona de esa manera en los Estados Unidos, pero las cosas son muy diferentes aquí en [insertar nombre del país] y muchos cambios . Su reacción inmediata es que son de alguna manera diferentes y únicas para todos los demás -como si las leyes de la naturaleza se invocan de alguna manera de manera diferente que en cualquier otro lugar del Universo (lo mismo puede a menudo Ser dicho de y dentro de algunas compañías). Están predispuestos, incluso condicionados, a pensar que esto es así – y han llegado a esta conclusión sin siquiera mirar los detalles.
Cuando me mudé a Europa para avanzar en las relaciones internacionales de mi negocio, abrí una oficina en el Reino Unido. No importa qué país he visitado en la Unión Europea, ellos dirían: «¿Tienes una oficina en el Reino Unido? Eso es bueno, pero si tuvieras uno aquí en [inserta el nombre del país de la UE aquí] probablemente podríamos hacer muchos negocios. «Por otro lado, si les dijera que mi oficina estaba en los Estados Unidos, el tribalismo desaparecería y Había un grado mucho mayor de apertura y compromiso. Tal es el reto que enfrentan las empresas que hacen negocios a nivel mundial – y especialmente en aquellas empresas que son negociadas públicamente multinacionales.
La realidad es que la única diferencia importante de un país a otro, y de una empresa a otra, es la cultura y la infraestructura – y hacer cambios en cualquiera de ellos requiere un esfuerzo considerable y la inversión.
Estudio de Caso: Líder Global en la Industria de Procesos, Alcance de cinco (5) años.
La mayoría de las iniciativas de Mejoramiento Continuo dentro de las empresas son concebidas, orquestadas, dotadas de personal y administradas a nivel corporativo. Este es un error común y eliminará significativamente el beneficio potencial de la iniciativa, ya que las mejoras realizadas se verán limitadas por su capacidad para ser implementadas y por su capacidad para mantenerse.
Desafío: Superar la cultura y crear capacidad
La gente es tribal. Quieren pertenecer a una comunidad de otros con valores, intereses, creencias, miedos y aspiraciones compartidos – colectivamente, la cultura. Y defenderán a su tribu contra todos los forasteros que quieran desafiar su cultura.
Aparte de ser adquirido, no hay nada más amenazante para la cultura de una unidad de negocio que una visita de «Corporativo», o peor, personas de «Corporativo» que vienen a cambiar la forma en que una unidad de negocio está operando. Cuando ocurre tal visita, la gente en la unidad de negocio piensa sólo un par de cosas; I)
El liderazgo se siente amenazado porque su primer pensamiento es que la gente en la empresa no creen que están haciendo un trabajo lo suficientemente bueno o que están enviando espías y ii) la base cree que esta es otra visita del «tornado» corporativo y Todo lo que tienen que hacer es agacharse y esperar hasta que pase. Así que todo el mundo busca refugio hasta que la amenaza pasa y luego vuelven a su forma normal de ser.
Enfoque: Crear NUEVOS LIDERES – un cuadro de líderes de la Unidad de Negocio.
En lugar de instalar a personas de Corporate en la Unidad de Negocio; Mejores resultados se lograrán más rápidamente si la inversión es hecha por Corporate para ser aceptada por la cultura de la Unidad de Negocio – en lugar de tratar de conquistarla – porque se necesita convertir la resistencia en alineación para que el éxito sea posible. De hecho, la forma más efectiva de lograr esto es que la Corporación dé la propiedad a la Unidad de Negocio y cree alianzas. El primer paso en este proceso es que la Unidad Empresarial y de Líderes de Empresas seleccione a individuos de la Unidad de Negocio para Educación y Capacitación en las herramientas y técnicas necesarias para apoyar la visión corporativa.
El siguiente paso es asegurar que la propiedad y la responsabilidad del éxito se encuentren dentro de las Unidades de Negocio y para que las Corporaciones asuman el papel de mentores y apoyo. Las Unidades de Negocio deben controlar la identificación y priorización de proyectos y también ser responsables de establecer los objetivos y evaluar su logro y efectividad. Aquí, es importante perseguir la «fruta baja» para que las victorias rápidas se realicen, las confidencias y las alianzas puedan ser construidas, y la creación de un «tirón» dentro de la Unidad de Negocio se logra.
Y por último, pero lo más importante, Corporate no debe esperar que lo que funcionó en una Unidad de Negocio o situación se puede «cortar y pegar» en otro, sino que las ideas de mejora pueden ser «replicadas» en otros lugares – teniendo en cuenta el contexto y circunstancial Diferencias que existen de una instancia a otra.
Desafío: Creación de capacidad
Hay muchos tipos de personas en una organización con los dos tipos más básicos que son los que son líderes y los que son seguidores – con cada ser dependiente de los demás para su propia existencia. Los líderes no pueden ser líderes a menos que tengan aquellos dispuestos (no obligados) a seguir – y los seguidores necesitan un líder que quieran seguir. Por lo tanto, es lógico que una empresa debe identificar a los que tienen los rasgos de ser un buen líder, y luego invertir en esas personas para que puedan realizar su potencial.
Como se mencionó anteriormente, estos líderes deben venir de las Unidades de Negocio para que aquellos que se espera que sigan sientan que hay empatía por ser parte de la Unidad de Negocios y ellos creen que son entendidos y respetados – que su cultura, valores y Circunstancias se están tomando en consideración. Con esto, hay una confianza implícita que es preestablecida y se facilita la construcción de buenos seguidores.
Otra dicotomía en los tipos de personas que existen en una empresa son «personas de sistemas» (que tienden a ser los líderes), y «procesan a la gente» (que tienden a ser los seguidores). Los sistemas tienen una tendencia a tomar una «macro-visión» de una organización y cómo funciona, pero tienen menos capacidad con detalles. Mientras que las personas de proceso tienen más «micro-visión» dentro de una organización y poseen un dominio de los detalles, pero tienen menos capacidad para ver el «big-picture». Mis observaciones han sido que hay menos «personas de sistemas» que hay «personas de proceso» – lo que significa que los líderes necesitan tomar el tiempo para comunicar eficazmente a los seguidores sobre cómo lo que los seguidores están haciendo es importante en el logro de la empresa De sus estrategias.
Enfoque: Identifique y construya líderes y seguidores.
Uno de los primeros pasos en la construcción de un programa de toda la compañía, especialmente uno de carácter internacional, es construir un equipo central cuya misión principal es crear y mentor de equipos adicionales y miembros del equipo. Lo más probable es que estas personas se encuentren ya existentes dentro de una organización y sería un error para una empresa creer que tiene que contratar a un equipo totalmente nuevo para construir y desplegar un programa eficaz.
Como con cualquier iniciativa de Mejora Continua; El primer paso sería definir el «estado futuro» (o «estrategia») del programa de Mejoramiento Continuo, desarrollar un plan (o «táctica») para lograrlo, identificar los recursos (o «logística») necesarios para Apoyar el plan, identificar brechas o riesgos que pudieran existir y tomar medidas para llenar esas brechas o mitigar los riesgos.
También es importante mirar a través de los silos funcionales de la empresa y no sólo centrarse en las cadenas de suministro, la producción o la logística. Para que un programa realice todo su potencial, requiere la participación y la integración interfuncional de todos; Finanzas, ventas, LOGISTICA.
Para que un programa realice todo su potencial, requiere la participación y la integración interfuncional de todos; Finanzas, ventas y marcado, diseño y desarrollo de productos, recursos humanos, sistemas de información, instalaciones, etc …
El logro de los beneficios potenciales no será posible utilizando sólo un núcleo de recursos corporativos. Se requerirá la participación de un número significativo de recursos en toda la empresa – en diversos grados y según sea necesario – para lograr el «futuro-estado».
Desafío: puestos del programa.
Demasiadas empresas cometen el error de creer que todos los esfuerzos para construir Capacidad y Capacidad deben ser hechos cara a cara. Este es un error que resultará en el fracaso del programa para cumplir con las expectativas o realizar su potencial. Si se adopta este enfoque, el desafío será coordinar los horarios de los miembros del equipo, lo que se traducirá en que las sesiones se espaciarán cada vez más y se retrasarán significativamente la realización de los beneficios del programa.
Además del retraso en el tiempo para beneficiarse, el retraso en la aplicación de lo aprendido en las sesiones da lugar a una atrofia de los conocimientos adquiridos (o se pierde completamente si los que aprenden abandonan la empresa o son transferidos fuera del programa). Los miembros del equipo se vuelven menos entusiastas para el programa y su participación. El programa entero pierde impulso y, en última instancia, alcanza la «velocidad del establo».
Otra causa raíz de los puestos del programa es la falta de una estructura y un plan de estudios base para implementar para adoctrinar a los participantes del programa. La educación y la formación no pueden realizarse de forma «única», ya que no es rentable ni conduce a establecer ninguna velocidad en el despliegue. Es mejor tener un cuadro de estudiantes (por lo menos 20 a una clase) que se traen a través del programa a la vez – con múltiples cuadros de ejecución simultánea, cada uno para diferentes niveles de adoctrinamiento. También es imprudente desarrollar un plan de estudios en casa, ya que se necesitan años-hombre para desarrollar un plan de estudios suficientemente sólido para apoyar adecuadamente un programa.
Enfoque: Aumento de la velocidad, Momento sostenido.
Configurar y desplegar una solución para el reto Aumentar la velocidad y mantener el impulso es el factor más importante para lograr el mayor beneficio de su programa. Sin ello, los resultados del programa resultarán subóptimos. En pasos simples;
1) Crear un programa estructurado para el embarque, la educación y la formación, y los participantes en el programa de graduación. Definir los resultados deseados en el enfoque y la capacidad para cada nivel de participante en el programa.
2) A menos que ya tenga un currículo muy robusto que satisfaga múltiples niveles de compromiso de los empleados, adquirir un plan de estudios existente y que se convertirá en el plan de estudios de su empresa. No trate de crear esto desde cero – no es la competencia principal de su empresa y llevará mucho tiempo antes de que se realicen los beneficios, condenando su programa al fracaso antes de que comience. Y asegúrese de traer el plan de estudios interno a la organización – no enviar a los estudiantes fuera, ya que es importante que este programa puede ser administrado y supervisado por su empresa.
3) A medida que se adapte a sus capacidades, personalidades y disposiciones – convertir el Equipo de Mejoramiento Continuo existente en Corporativo en Mentores y Facilitadores del Programa, o Entrenadores para los Estudiantes.
4) Identificar, vetar y seleccionar empleados en las diversas unidades de negocio para que los estudiantes sean adoctrinados en el programa. Es fundamental para el éxito del programa que el conocimiento se desembolse en toda la organización y en el punto de presencia para que se tengan en cuenta las mejoras -en el contexto de los entornos únicos, tradiciones y circunstancias que existen en las unidades de negocio- Y se establece un sentido de propiedad.
5) Aprovechar las tecnologías para aumentar el programa de velocidad y acelerar la realización de los beneficios. Nada retardará el programa más rápido que requerir que todos los esfuerzos relacionados con el programa se realicen cara a cara. La logística involucrada en la coordinación de horarios agregará fricción considerable (e innecesaria). Es mucho mejor aprovechar un modelo de «aprendizaje combinado» que incluya un currículo robusto que incluya contenidos en línea y fuera de línea (presentaciones, videos, libros y artículos) y ejercicios (proyectos, «tareas» y evaluaciones) Con la entrega de «conferencias» en vivo vía web-conferencia y «cyber horas de oficina» para el apoyo uno-a-uno. Estos esfuerzos deben ser complementados con un coaching individual realizado en la unidad de negocios por los entrenadores del programa para que el conocimiento y su aplicación se puedan considerar en el contexto de las circunstancias y la realidad que existe en la unidad de negocio.
6) Asegurar que el programa sustente el ímpetu continuamente moviéndose hacia adelante en los dos números de aquellos adoctrinados y la participación continua de aquellos que se han graduado del programa.
Si no se continúa avanzando resultará en la atrofia de las capacidades de los individuos, la reducción en la capacidad por desgaste y disminuirá los beneficios a largo plazo del programa.
La «Net-Net»:
Una empresa -una multinacional con cotización pública en la industria de procesos con más de 100.000 empleados e instalaciones ubicadas en todo el mundo- que desarrolló y desplegó una estrategia de este tipo obtuvo beneficios considerables, crecientes y sostenibles.
Antes: Su Equipo de Mejoramiento Continuo constaba de 25 profesionales. Su capacidad de efectuar mejoras se limitó a lo que esos 25 profesionales podían lograr sobre una base anual. Sin embargo, la mayoría de sus mejoras retrocedieron hacia el «antes del estado» con el tiempo porque el conocimiento y la motivación comenzaron a atrofiar tan pronto como los profesionales se fueron.
Después: Después de cuatro años y siguiendo el programa prescrito arriba;
El Equipo de Mejoramiento Continuo de Corporate ha crecido marginalmente y ha cambiado su rol de facilitadores a entrenadores, entrenadores y mentores
El número de practicantes de mejora continua ha crecido a más de 3.000 desembolsados a través de las diversas unidades de negocio de las que fueron reclutados. Esto representa un aumento del 12.000% en la capacidad y capacidad para efectuar mejoras en comparación con el equipo original.
Los nuevos Profesionales de Mejora Continua, que han sido reclutados de las unidades de negocio, han puesto a través del programa, y devueltos como «embeds», son; Capaces de ver las oportunidades que existen como iniciados que son bienvenidos y cómodos, identificar el potencial de la oportunidad y el enfoque para su realización en el contexto de su entorno y completar sus proyectos con un orgullo en la propiedad y la sostenibilidad natural Que es una resultante del orgullo en la propiedad.
La gente confía en su cultura, tradiciones, nostalgia y tribalismo debido a la comodidad que encuentran en lo que saben, y son fuerzas poderosas que son difíciles de superar. En consecuencia y de manera previsible, la gente es naturalmente resistente al cambio porque es lo desconocido – y la gente teme lo desconocido. Se puede razonar, por lo tanto, que el cambio trae miedo en las personas. Por lo tanto, la mejor oportunidad para efectuar el cambio no es que lo impongan a alguien, sino que el «alguien» se involucre – se convierta en un participante activo y no en un espectador – y para que ellos se den cuenta de los beneficios de la nueva manera y adopten Como su propio.
«Los aficionados hablan de estrategias y tácticas, pero los profesionales estudian logística».
– General Robert H. Barrow, USMC
Al final, alguien puede soñar grandes sueños y crear grandes estrategias. Pero a menos que usted tenga las capacidades y la capacidad – y gane sobre los corazones y las mentes de aquellos cuya nostalgia, creencias y tradiciones que usted desea cambiar – usted nunca los alcanzará.