Las «leyes de la naturaleza» son absolutas. Cuando descubrimos una contradicción con una supuesta ley de la naturaleza, no es la naturaleza la que está equivocada, sino nuestra comprensión y definición. Una vez, se creía que la Tierra era el centro del sistema solar, apoyado en nuestra comprensión de la ciencia en el momento – y se demostró incorrecto. Y una vez se creyó que la Tierra era plana – y esto también, fue refutada. Hasta mediados de 1800, el hombre más rápido había viajado era a caballo. Y cuando los trenes y los viajes por ferrocarril llegó a ser, había muchos que creían que el marco humano no podía soportar velocidades de más de 100 mph. Incluso la reina Victoria, en su camino de Slough a Londres, haría que el Ingeniero viajara a menos de 40 mph cuando encontró algo por encima de esa velocidad aterradora. Casos como estos han sido demostrados por el hombre una y otra vez. Y con cada revelación viene una transformación.
Las «leyes del hombre», por otra parte, son hechas por hombres y pueden ser dobladas o quebradas por el hombre para satisfacer su propósito siempre cambiante. Tome el servicio de telefonía móvil, por ejemplo. Ha pasado mucho tiempo (unas pocas décadas) desde que los proveedores de servicios móviles en los Estados Unidos eliminaron los «cargos por roaming» cuando viajaban dentro de los Estados Unidos. Una persona puede conducir de Houlton, Maine a San Diego, California (5,456km, 49hrs, 14 estados) usando un solo proveedor de servicio, y nunca vagar. Contraste eso con la Unión Europea; Donde una persona puede conducir de Lisboa, Portugal a Tallinn, Estonia (4,284km, 42hrs, y 10 países) y cobrará tarifas bastante extravagantes por roaming mientras que en cada país – aunque sólo usando Vodafone como el proveedor de servicios. Dos (aparentemente) circunstancias similares con dos resultados dramáticamente diferentes, con la única diferencia de ser las «leyes del hombre» que se han adoptado.
Es similar con las diversas herramientas, marcos y metodologías asociadas con el «Mejoramiento Continuo», que son «leyes de la naturaleza» basadas en la fórmula y el hecho. Por ejemplo, la definición y uso de Value-Stream Mapping (VSM), 5-S, un solo minuto de intercambio de dados (SMED) y Plan Do Check Adjust (PDCA) son todos universales en su definición. Entonces, ¿por qué el despliegue de una iniciativa utilizando estas herramientas universales simplemente sería una cuestión de cortar y pegar de un lugar a otro con los resultados idénticos?
Cuando viajo de país en país hablando de tales programas e iniciativas, lo primero que todo el mundo dice es «Estoy seguro de que funciona de esa manera en los Estados Unidos, pero las cosas son muy diferentes aquí en [insertar nombre del país] y muchos cambios . Su reacción inmediata es que son de alguna manera diferentes y únicas para todos los demás -como si las leyes de la naturaleza se invocan de alguna manera de manera diferente que en cualquier otro lugar del Universo (lo mismo puede a menudo Ser dicho de y dentro de algunas compañías). Están predispuestos, incluso condicionados, a pensar que esto es así – y han llegado a esta conclusión sin siquiera mirar los detalles.
Cuando me mudé a Europa para avanzar en las relaciones internacionales de mi negocio, abrí una oficina en el Reino Unido. No importa qué país he visitado en la Unión Europea, ellos dirían: «¿Tienes una oficina en el Reino Unido? Eso es bueno, pero si tuvieras uno aquí en [inserta el nombre del país de la UE aquí] probablemente podríamos hacer muchos negocios. «Por otro lado, si les dijera que mi oficina estaba en los Estados Unidos, el tribalismo desaparecería y Había un grado mucho mayor de apertura y compromiso. Tal es el reto que enfrentan las empresas que hacen negocios a nivel mundial – y especialmente en aquellas empresas que son negociadas públicamente multinacionales.
La realidad es que la única diferencia importante de un país a otro, y de una empresa a otra, es la cultura y la infraestructura – y hacer cambios en cualquiera de ellos requiere un esfuerzo considerable y la inversión.
Estudio de Caso: Líder Global en la Industria de Procesos, Alcance de cinco (5) años.
La mayoría de las iniciativas de Mejoramiento Continuo dentro de las empresas son concebidas, orquestadas, dotadas de personal y administradas a nivel corporativo. Este es un error común y eliminará significativamente el beneficio potencial de la iniciativa, ya que las mejoras realizadas se verán limitadas por su capacidad para ser implementadas y por su capacidad para mantenerse.
Desafío: Superar la cultura y crear capacidad
La gente es tribal. Quieren pertenecer a una comunidad de otros con valores, intereses, creencias, miedos y aspiraciones compartidos – colectivamente, la cultura. Y defenderán a su tribu contra todos los forasteros que quieran desafiar su cultura.
Aparte de ser adquirido, no hay nada más amenazante para la cultura de una unidad de negocio que una visita de «Corporativo», o peor, personas de «Corporativo» que vienen a cambiar la forma en que una unidad de negocio está operando. Cuando ocurre tal visita, la gente en la unidad de negocio piensa sólo un par de cosas; I)
El liderazgo se siente amenazado porque su primer pensamiento es que la gente en la empresa no creen que están haciendo un trabajo lo suficientemente bueno o que están enviando espías y ii) la base cree que esta es otra visita del «tornado» corporativo y Todo lo que tienen que hacer es agacharse y esperar hasta que pase. Así que todo el mundo busca refugio hasta que la amenaza pasa y luego vuelven a su forma normal de ser.
Enfoque: Crear NUEVOS LIDERES – un cuadro de líderes de la Unidad de Negocio.
En lugar de instalar a personas de Corporate en la Unidad de Negocio; Mejores resultados se lograrán más rápidamente si la inversión es hecha por Corporate para ser aceptada por la cultura de la Unidad de Negocio – en lugar de tratar de conquistarla – porque se necesita convertir la resistencia en alineación para que el éxito sea posible. De hecho, la forma más efectiva de lograr esto es que la Corporación dé la propiedad a la Unidad de Negocio y cree alianzas. El primer paso en este proceso es que la Unidad Empresarial y de Líderes de Empresas seleccione a individuos de la Unidad de Negocio para Educación y Capacitación en las herramientas y técnicas necesarias para apoyar la visión corporativa.
El siguiente paso es asegurar que la propiedad y la responsabilidad del éxito se encuentren dentro de las Unidades de Negocio y para que las Corporaciones asuman el papel de mentores y apoyo. Las Unidades de Negocio deben controlar la identificación y priorización de proyectos y también ser responsables de establecer los objetivos y evaluar su logro y efectividad. Aquí, es importante perseguir la «fruta baja» para que las victorias rápidas se realicen, las confidencias y las alianzas puedan ser construidas, y la creación de un «tirón» dentro de la Unidad de Negocio se logra.
Y por último, pero lo más importante, Corporate no debe esperar que lo que funcionó en una Unidad de Negocio o situación se puede «cortar y pegar» en otro, sino que las ideas de mejora pueden ser «replicadas» en otros lugares – teniendo en cuenta el contexto y circunstancial Diferencias que existen de una instancia a otra.
Desafío: Creación de capacidad
Hay muchos tipos de personas en una organización con los dos tipos más básicos que son los que son líderes y los que son seguidores – con cada ser dependiente de los demás para su propia existencia. Los líderes no pueden ser líderes a menos que tengan aquellos dispuestos (no obligados) a seguir – y los seguidores necesitan un líder que quieran seguir. Por lo tanto, es lógico que una empresa debe identificar a los que tienen los rasgos de ser un buen líder, y luego invertir en esas personas para que puedan realizar su potencial.
Como se mencionó anteriormente, estos líderes deben venir de las Unidades de Negocio para que aquellos que se espera que sigan sientan que hay empatía por ser parte de la Unidad de Negocios y ellos creen que son entendidos y respetados – que su cultura, valores y Circunstancias se están tomando en consideración. Con esto, hay una confianza implícita que es preestablecida y se facilita la construcción de buenos seguidores.
Otra dicotomía en los tipos de personas que existen en una empresa son «personas de sistemas» (que tienden a ser los líderes), y «procesan a la gente» (que tienden a ser los seguidores). Los sistemas tienen una tendencia a tomar una «macro-visión» de una organización y cómo funciona, pero tienen menos capacidad con detalles. Mientras que las personas de proceso tienen más «micro-visión» dentro de una organización y poseen un dominio de los detalles, pero tienen menos capacidad para ver el «big-picture». Mis observaciones han sido que hay menos «personas de sistemas» que hay «personas de proceso» – lo que significa que los líderes necesitan tomar el tiempo para comunicar eficazmente a los seguidores sobre cómo lo que los seguidores están haciendo es importante en el logro de la empresa De sus estrategias.
Enfoque: Identifique y construya líderes y seguidores.
Uno de los primeros pasos en la construcción de un programa de toda la compañía, especialmente uno de carácter internacional, es construir un equipo central cuya misión principal es crear y mentor de equipos adicionales y miembros del equipo. Lo más probable es que estas personas se encuentren ya existentes dentro de una organización y sería un error para una empresa creer que tiene que contratar a un equipo totalmente nuevo para construir y desplegar un programa eficaz.
Como con cualquier iniciativa de Mejora Continua; El primer paso sería definir el «estado futuro» (o «estrategia») del programa de Mejoramiento Continuo, desarrollar un plan (o «táctica») para lograrlo, identificar los recursos (o «logística») necesarios para Apoyar el plan, identificar brechas o riesgos que pudieran existir y tomar medidas para llenar esas brechas o mitigar los riesgos.
También es importante mirar a través de los silos funcionales de la empresa y no sólo centrarse en las cadenas de suministro, la producción o la logística. Para que un programa realice todo su potencial, requiere la participación y la integración interfuncional de todos; Finanzas, ventas, LOGISTICA.
Para que un programa realice todo su potencial, requiere la participación y la integración interfuncional de todos; Finanzas, ventas y marcado, diseño y desarrollo de productos, recursos humanos, sistemas de información, instalaciones, etc …
El logro de los beneficios potenciales no será posible utilizando sólo un núcleo de recursos corporativos. Se requerirá la participación de un número significativo de recursos en toda la empresa – en diversos grados y según sea necesario – para lograr el «futuro-estado».
Desafío: puestos del programa.
Demasiadas empresas cometen el error de creer que todos los esfuerzos para construir Capacidad y Capacidad deben ser hechos cara a cara. Este es un error que resultará en el fracaso del programa para cumplir con las expectativas o realizar su potencial. Si se adopta este enfoque, el desafío será coordinar los horarios de los miembros del equipo, lo que se traducirá en que las sesiones se espaciarán cada vez más y se retrasarán significativamente la realización de los beneficios del programa.
Además del retraso en el tiempo para beneficiarse, el retraso en la aplicación de lo aprendido en las sesiones da lugar a una atrofia de los conocimientos adquiridos (o se pierde completamente si los que aprenden abandonan la empresa o son transferidos fuera del programa). Los miembros del equipo se vuelven menos entusiastas para el programa y su participación. El programa entero pierde impulso y, en última instancia, alcanza la «velocidad del establo».
Otra causa raíz de los puestos del programa es la falta de una estructura y un plan de estudios base para implementar para adoctrinar a los participantes del programa. La educación y la formación no pueden realizarse de forma «única», ya que no es rentable ni conduce a establecer ninguna velocidad en el despliegue. Es mejor tener un cuadro de estudiantes (por lo menos 20 a una clase) que se traen a través del programa a la vez – con múltiples cuadros de ejecución simultánea, cada uno para diferentes niveles de adoctrinamiento. También es imprudente desarrollar un plan de estudios en casa, ya que se necesitan años-hombre para desarrollar un plan de estudios suficientemente sólido para apoyar adecuadamente un programa.
Enfoque: Aumento de la velocidad, Momento sostenido.
Configurar y desplegar una solución para el reto Aumentar la velocidad y mantener el impulso es el factor más importante para lograr el mayor beneficio de su programa. Sin ello, los resultados del programa resultarán subóptimos. En pasos simples;
1) Crear un programa estructurado para el embarque, la educación y la formación, y los participantes en el programa de graduación. Definir los resultados deseados en el enfoque y la capacidad para cada nivel de participante en el programa.
2) A menos que ya tenga un currículo muy robusto que satisfaga múltiples niveles de compromiso de los empleados, adquirir un plan de estudios existente y que se convertirá en el plan de estudios de su empresa. No trate de crear esto desde cero – no es la competencia principal de su empresa y llevará mucho tiempo antes de que se realicen los beneficios, condenando su programa al fracaso antes de que comience. Y asegúrese de traer el plan de estudios interno a la organización – no enviar a los estudiantes fuera, ya que es importante que este programa puede ser administrado y supervisado por su empresa.
3) A medida que se adapte a sus capacidades, personalidades y disposiciones – convertir el Equipo de Mejoramiento Continuo existente en Corporativo en Mentores y Facilitadores del Programa, o Entrenadores para los Estudiantes.
4) Identificar, vetar y seleccionar empleados en las diversas unidades de negocio para que los estudiantes sean adoctrinados en el programa. Es fundamental para el éxito del programa que el conocimiento se desembolse en toda la organización y en el punto de presencia para que se tengan en cuenta las mejoras -en el contexto de los entornos únicos, tradiciones y circunstancias que existen en las unidades de negocio- Y se establece un sentido de propiedad.
5) Aprovechar las tecnologías para aumentar el programa de velocidad y acelerar la realización de los beneficios. Nada retardará el programa más rápido que requerir que todos los esfuerzos relacionados con el programa se realicen cara a cara. La logística involucrada en la coordinación de horarios agregará fricción considerable (e innecesaria). Es mucho mejor aprovechar un modelo de «aprendizaje combinado» que incluya un currículo robusto que incluya contenidos en línea y fuera de línea (presentaciones, videos, libros y artículos) y ejercicios (proyectos, «tareas» y evaluaciones) Con la entrega de «conferencias» en vivo vía web-conferencia y «cyber horas de oficina» para el apoyo uno-a-uno. Estos esfuerzos deben ser complementados con un coaching individual realizado en la unidad de negocios por los entrenadores del programa para que el conocimiento y su aplicación se puedan considerar en el contexto de las circunstancias y la realidad que existe en la unidad de negocio.
6) Asegurar que el programa sustente el ímpetu continuamente moviéndose hacia adelante en los dos números de aquellos adoctrinados y la participación continua de aquellos que se han graduado del programa.
Si no se continúa avanzando resultará en la atrofia de las capacidades de los individuos, la reducción en la capacidad por desgaste y disminuirá los beneficios a largo plazo del programa.
La «Net-Net»:
Una empresa -una multinacional con cotización pública en la industria de procesos con más de 100.000 empleados e instalaciones ubicadas en todo el mundo- que desarrolló y desplegó una estrategia de este tipo obtuvo beneficios considerables, crecientes y sostenibles.
Antes: Su Equipo de Mejoramiento Continuo constaba de 25 profesionales. Su capacidad de efectuar mejoras se limitó a lo que esos 25 profesionales podían lograr sobre una base anual. Sin embargo, la mayoría de sus mejoras retrocedieron hacia el «antes del estado» con el tiempo porque el conocimiento y la motivación comenzaron a atrofiar tan pronto como los profesionales se fueron.
Después: Después de cuatro años y siguiendo el programa prescrito arriba;
El Equipo de Mejoramiento Continuo de Corporate ha crecido marginalmente y ha cambiado su rol de facilitadores a entrenadores, entrenadores y mentores
El número de practicantes de mejora continua ha crecido a más de 3.000 desembolsados a través de las diversas unidades de negocio de las que fueron reclutados. Esto representa un aumento del 12.000% en la capacidad y capacidad para efectuar mejoras en comparación con el equipo original.
Los nuevos Profesionales de Mejora Continua, que han sido reclutados de las unidades de negocio, han puesto a través del programa, y devueltos como «embeds», son; Capaces de ver las oportunidades que existen como iniciados que son bienvenidos y cómodos, identificar el potencial de la oportunidad y el enfoque para su realización en el contexto de su entorno y completar sus proyectos con un orgullo en la propiedad y la sostenibilidad natural Que es una resultante del orgullo en la propiedad.
La gente confía en su cultura, tradiciones, nostalgia y tribalismo debido a la comodidad que encuentran en lo que saben, y son fuerzas poderosas que son difíciles de superar. En consecuencia y de manera previsible, la gente es naturalmente resistente al cambio porque es lo desconocido – y la gente teme lo desconocido. Se puede razonar, por lo tanto, que el cambio trae miedo en las personas. Por lo tanto, la mejor oportunidad para efectuar el cambio no es que lo impongan a alguien, sino que el «alguien» se involucre – se convierta en un participante activo y no en un espectador – y para que ellos se den cuenta de los beneficios de la nueva manera y adopten Como su propio.
«Los aficionados hablan de estrategias y tácticas, pero los profesionales estudian logística».
– General Robert H. Barrow, USMC
Al final, alguien puede soñar grandes sueños y crear grandes estrategias. Pero a menos que usted tenga las capacidades y la capacidad – y gane sobre los corazones y las mentes de aquellos cuya nostalgia, creencias y tradiciones que usted desea cambiar – usted nunca los alcanzará.[:en]
Changing Continuous Improvement into Global Program
The “laws of nature” are absolute. When we discover a contradiction to a supposed law of nature, it is not nature that is wrong, but our understanding and definition. Once, it was believed that the Earth was the center of the solar system, supported in our understanding of the science at the time – and was proved incorrect. And it was once believed that the Earth was flat – and this too, was disproved. Until the mid-1800’s, the fastest man had ever traveled was by horseback. And when trains and travel by rail came to be, there were many who believed that the human frame could not withstand speeds of over 100mph. Even Queen Victoria, on her way from Slough to London, would have the Engineer travel less than 40mph as she found anything over that speed quite terrifying. Instances such as these have been demonstrated by man time and again. And with each revelation comes a transformation.
The “laws of man”, on the other hand, are made by men and can be bent or broken by man as suits his ever-changing purpose. Take mobile phone service, for example. It’s been a very long time (a few decades) since the mobile service providers in the United States eliminated “roaming charges” when traveling within the United States. A person can drive from Houlton, Maine to San Diego, California (5,456km, 49hrs, 14 States) using a single service provider, and never roam. Contrast that with the European Union; where a person can drive from Lisbon, Portugal to Tallinn, Estonia (4,284km, 42hrs, and 10 countries) and be charged rather outrageous fees for roaming while in each country – even though only using Vodafone as the service provider. Two (apparently) similar circumstances with two dramatically different outcomes with the only difference being the “laws of man” that have been adopted.
It is similar with the various tools, frameworks, and methodologies associated with “Continuous Improvement”, which are “laws of nature” based in formula and fact. For instance, the definition and use of Value-Stream Mapping (VSM), 5-S, Single Minute Exchange of Dies (SMED), and Plan Do Check Adjust (PDCA) are all universal in their definition. So why wouldn’t the deployment of an initiative using these universal tools simply be a matter of cut-and-paste from place-to-place with the results being identical?
When I travel from country to country talking about such programs and initiatives, the very first thing everyone says is, “I am sure it works that way in the United States, but things are very different here in [insert country name] and many changes will have to be made for it to work here.” Their immediate gut reaction is that they are somehow different and unique to all others – as if the laws of nature are somehow invoked differently there than anywhere else in the Universe (the same can often be said of and within some companies). They are predisposed, even conditioned, into thinking this is so – and they have come to this conclusion without even looking at the details.
When I moved to Europe to progress the international relationships of my business, I opened an office in the United Kingdom. No matter what country I visited in the European Union, they would say, “You have an office in the UK? That’s nice, but if you had one here in [insert EU country name here] we could probably do a lot of business.” On the other hand, if I told them that my office was in the United States, the tribalism would vanish and there was a much greater degree of openness and engagement. Such is the challenge facing companies that do business globally – and especially in those companies that are publicly-traded multi-nationals.
The reality is that the only major difference from country to country, and company to company, is the culture and the infrastructure – and making changes in either takes considerable effort and investment.
Case Study: Global Leader in the Process Industry, Span of five (5) years.
Most Continuous Improvement initiatives within companies are conceived, orchestrated, staffed, and managed at the corporate level. This is a common blunder and will significantly squelch the potential benefit of the initiative as the improvements realized will be limited by their capacity to be implemented and ability to be sustained.
Challenge: Overcoming Culture and Creating Capability
People are tribal. They want to belong to a community of others with shared values, interests, beliefs, fears, and aspirations – collectively, the culture. And they will defend their tribe against all outsiders who would want to challenge their culture.
Other than being acquired, there is nothing more threatening to the culture of a business unit than a visit from “Corporate”, or worse, people from “Corporate” coming to change the way a business unit is operating. When such a visit occurs, the people at the business unit think only a couple things; i) leadership feels threatened because their first thought is that the people at corporate don’t believe you are doing a good enough job or they are sending spies and ii) the rank-and-file believe this is another visit from the corporate “tornado” and all they have to do is hunker down and wait until it passes. So everyone seeks shelter until the threat passes and then they go back to their normal way of being.
Approach: Create embeds – a cadre of leaders from the Business Unit.
Instead of installing people from Corporate at the Business Unit; better results will be achieved more quickly if the investment is made by Corporate to be accepted by the culture of the Business Unit – rather than to try to conquer it – because you need to convert resistance into alignment for success to be possible. By far, the most effective way of accomplishing this is for Corporate to give ownership to the Business Unit and create alliances – with the first step in this process being for the Leaderships of Corporate and Business Unit to select individuals from the Business Unit for education and training in the tools and techniques necessary to support the Corporate vision.
The next step is to ensure the ownership and responsibility for success lies within the Business Units and for Corporate to take the role of mentor and support. The Business Units should control the identification and prioritization of projects and also be responsible for establishing the objectives and evaluating their achievement and effectiveness. Here, it is important to pursue the “low-hanging fruit” so that quick wins are realized, confidences and alliances can be built, and the creation of a “pull” within the Business Unit is achieved.
And lastly, but most importantly, Corporate should not expect that what worked in one Business Unit or situation can be “cut and paste” into another, but rather that the improvement ideas can be “replicated” elsewhere – taking into consideration the context and circumstantial differences that exist from one instance to another.
Challenge: Building Capacity
There are many types of people in an organization with the two most basic types being those who are leaders and those who are followers – with each being dependent on the others for their very existence. Leaders cannot be leaders unless they have those willing (not compelled) to follow – and followers need a leader who they want to follow. It therefore stands to reason that a company must identify those who have the traits to be a good leader, and then invest in those people so that they can realize their potential.
As mentioned above, these leaders should come from the Business Units so that those who are expected to follow will feel there is empathy for their being a part of the Business Unit and they believe they are understood and respected – that their culture, values, and circumstances are being taken into consideration. With this, there is an implicit trust that is pre-established and the building of good followers is facilitated.
Another dichotomy in the types of people that exist in a company are “systems people” (who tend to be the leaders), and “process people” (who tend to be the followers). Systems people have a tendency to take a “macro-view” of an organization and how it works, but have less capability with details. Whereas process-people have more “micro-view” within an organization and possess a command of the details, but have less capability for seeing the “big-picture”. My observations have been that there are fewer “systems people” than there are “process people” – which means that the leaders need to take the time to effectively communicate to the followers as to how what the followers are doing is important in the company’s achievement of its strategies.
Approach: Identify and build leaders and followers.
One of the first steps in building a company-wide program, especially one that is international in nature, is to build a core team whose primary mission is to create and mentor additional teams and team-members. Most likely, these people can be found already existing within an organization and it would be a mistake for a company to believe it has to hire an entirely new team to build and deploy an effective program.
As with any Continuous Improvement initiative; the first step here would be to define the “future state” (or “strategy”) of the Continuous Improvement program, develop a plan (or “tactics”) for achieving it, for identify the resources (or “logistics”) necessary to support the plan, identify any gaps or risks that might exist, and take action to fill those gaps or mitigate the risks.
It is also important to look across the functional silos of the company and not just focus on supply chains, production, or logistics. In order for a program to realize its full potential, it requires the involvement and cross-functional integration of everyone; finance, sales and marking, product design and development, human resources, information systems, facilities, etc…
Achievement of the potential benefits will not be possible using just a core of corporate resources. The involvement of a significant number of resources across the enterprise – to varying degrees and as necessary – will be required to achieve the “future-state”.
Challenge: Program stalls.
Too many companies make the mistake of believing that all of the efforts for building Capability and Capacity must be done face-to-face. This is a blunder which will result in the failure of the program to meet expectations or realize its potential. If such an approach is taken, the challenge will be to coordinate schedules of team members, which results in sessions to be spaced further and further apart and significantly delaying realization of program benefits.
In addition to the delay in time to benefit, the delay in applying what was learned in the sessions results in atrophy of the knowledge gained (or lost completely if those who learned leave the company or are transferred out of the program). Team members become less enthusiastic for the program and their participation. The entire program loses momentum and, ultimately, reaches “stall-speed”.
Another root-cause of program stalls is a lack of a structure and base curriculum to deploy for indoctrinating the intended program participants. The education and training cannot be performed on a “one-off” basis as this is not cost effective nor conducive to establishing any velocity in the deployment. Better to have a cadre of students (at least 20 to a class) being brought through the program at once – with multiple cadres running simultaneously, each for different levels of indoctrination. It is also unwise to develop a curriculum in-house, as it takes man-years to develop a robust enough curriculum to adequately support a program.
Approach: Increasing Velocity, Sustaining Momentum.
Configuring and deploying a solution to the challenge increasing velocity and sustaining momentum is the single-most critical factor in realizing the most benefit from your program. Without doing so will result in the program results being sub-optimal. In simple steps;
1) Create a structured program for on-boarding, educating and training, and graduating program participants. Define the desired outcomes in focus and capability for each level of participant in the program.
2) Unless you already have a very robust curriculum which satisfies multiple levels of employee engagement, procure an existing curriculum and which will become your company’s curriculum. Do not attempt to create this from scratch – it is not your company’s core competency and will take far too long before benefits are realized, dooming your program to failure before it begins. And make sure to bring the curriculum internal to the organization – don’t send students outside as it is important that this program is able to be managed and monitored by your company.
3) As suits their capabilities, personalities, and dispositions – turn the existing Continuous Improvement Team at Corporate into Mentors and Facilitators of the Program, or Coaches to the Students.
4) Identify, vet, and select employees at the various business units to be the students indoctrinated into the program. It is critical to the success of the program that the knowledge is disbursed throughout the organization and at the point of presence so that improvements – in the context of the unique environments, traditions, and circumstances that exist at the business units – are taken into consideration and a sense of ownership is established.
5) Leverage technologies to increase the velocity program and accelerate the realization of the benefits. Nothing will slow the program faster than requiring that all efforts related to the program are done face-to-face. The logistics involved in coordinating schedules will add considerable (and unnecessary) friction. It is far better to leverage a “blended learning” model involving a robust curriculum consisting of on-line and off-line content (presentations, videos, books and articles) and exercises (projects, “homework”, and assessments) – and supported with the delivery of live “lectures” via web-conference and “cyber office hours” for one-on-one support. These efforts should be supplemented with one-on-one coaching performed at the business unit by the program coaches so that the knowledge and its application can be considered in the context of the circumstances and reality that exists at the business unit.
6) Ensure that the program sustains the momentum by continually moving forward in both numbers of those indoctrinated and the continued involvement of those who have graduated from the program. Failure to keep moving forward will result in the atrophy of the capabilities of the individuals, reduction in capacity by attrition, and diminish the long-term benefits of the program.
The “Net-Net”:
One company – a publicly-traded (listed) multi-national in the process industry with over 100,000 employees and facilities located around the world – that developed and deployed such a strategy realized considerable, growing, and sustainable benefit.
Before: Their Continuous Improvement Team consisted of 25 professionals. Their ability to effect improvements was limited to what those 25 professionals could accomplish on an annual basis. However, most of their improvements regressed towards the “before state” over time because the knowledge and motivation began to atrophy as soon as the professionals departed.
After: After four years and following the program prescribed above;
- The Continuous Improvement Team at Corporate has grown marginally and have changed their role from facilitators to that of coaches, trainers, and mentors
- The number of Continuous Improvement Practitioners has grown to over 3,000 disbursed across the various business units from which they were recruited. This represents a 12,000% increase in the capacity and capability to effect improvement versus that of the original team.
- The new Continuous Improvement Practitioners, having been recruited from the business units, put through the program, and returned as “embeds”, are; able to see the opportunities that exist as insiders that are welcomed and comfortable, identify the potential of the opportunity and the approach to their realization in the context of their environment, and complete their projects with a pride-in-ownership and the naturally occurring sustainability that is a resultant of pride-in-ownership.
People rely upon their culture, traditions, nostalgia, and tribalism because of the comfort they find in what they know – and are thus powerful forces that are difficult to overcome, indeed. Accordingly and predictably, people are naturally resistant to change because it is the unknown – and people fear the unknown. It can be reasoned, therefore, that change brings fear in people. Hence, the best chance for effecting change is not to have it thrust upon someone, but for the “someone” to engage – become an active participant and not a spectator – and for them to realize for themselves the benefits of the new way and adopt it as their own.
“Amateurs talk about strategy and tactics, but professionals study logistics.”
– Gen Robert H. Barrow, USMC
In the end, someone can dream great dreams and create great strategies. But unless you have the capabilities and capacity – and win over the hearts and minds of those whose nostalgia, beliefs and traditions you wish to change – you will never achieve them.[:]