25 años desde la aparición de esta herramienta estratégica

1. La Organización Focalizada en la Estrategia: Cómo las Empresas de Balanced Scorecard prosperan en el nuevo Entorno Empresarial

Los autores analizaron docenas de usuarios exitosos de Balanced Scorecard y concluyeron que los factores de éxito comunes en implementaciones de estrategia exitosas eran la habilidad para lograr alineación estratégica y enfoque.

Kaplan y Norton destilaron esto en los cinco principios de la Organización Focalizada en la Estrategia. Figura 1.

Principles of strategy-focused organization

Principios de la organización centrada en la estrategia
Figura 1: Los cinco principios de la Organización Focalizada en la Estrategia.

Principio 1: Traducir la estrategia a los términos operativos

Una primera condición para una implementación exitosa de la estrategia es poder describirla. Los autores señalan que no existen métodos ampliamente aceptados para ello, a diferencia del ámbito financiero en el que los planes financieros contienen invariablemente balances o estados de resultados. Para corregir esto, Kaplan y Norton van un paso más allá del concepto de Balanced Scorecard y proporcionan un marco que denominaron un «mapa estratégico», que es una arquitectura lógica y completa para describir la estrategia.

Kaplan y Norton sostienen que un Balanced Scorecard no debe ser una simple colección de medidas estructuradas en torno a las perspectivas. Debe reflejar la estrategia de la organización. Representa los objetivos estratégicos de la organización organizados en cuatro perspectivas. El Balanced Scorecard es entonces el conjunto de medidas, metas e iniciativas que están vinculadas a los objetivos del mapa estratégico.

El concepto del Mapa Estratégico se explica con más detalle más adelante en su próximo libro, dedicado a mapas estratégicos. Figura 2.


Figura 2: Un ejemplo de mapa estratégico.

Principio 2: Alinear la Organización con la Estrategia

Para hacer que la estrategia ocurra, no es suficiente tener cada unidad de negocio y área de servicio compartida usando su propio e independiente Balanced Scorecard. Para lograr la máxima eficacia, las estrategias y los cuadros de mando de todas esas unidades deben alinearse y conectarse entre sí.

Kaplan y Norton sostienen que las organizaciones enfocadas en la estrategia son capaces de superar el problema de los silos tradicionales que existen en la mayoría de las empresas estructuradas alrededor de unidades funcionales.

En primer lugar, explican cómo la organización (recopilación de divisiones y unidades de negocio) crea sinergias entre sus unidades. Hay muchas áreas potenciales de sinergias que una corporación puede crear. Desde una perspectiva financiera, las organizaciones pueden optimizar la asignación de capital o equilibrar el crecimiento con el riesgo. Desde la perspectiva de un cliente, una organización puede promover la venta cruzada y crear el enfoque del cliente. Desde el punto de vista del proceso interno, puede realizar economías de escala en actividades como la distribución o la comercialización o desarrollar la integración de la cadena de valor. Desde una perspectiva de aprendizaje y crecimiento, puede fomentar el intercambio de mejores prácticas y el desarrollo de competencias básicas.

Esas actividades claves de creación de valor desde el nivel corporativo deben reflejarse en el mapa de estrategia corporativo y en la tarjeta de puntuación. Una vez hecho esto, las unidades de negocio individuales pueden desarrollar sus propias estrategias y scorecards, adecuadamente alineados y contribuyendo al nivel corporativo.

En segundo lugar, se desarrollan sobre las sinergias creadas a través de servicios compartidos. Las unidades de servicios compartidos a menudo se crean como unidades centrales debido a las economías de escala y las ventajas de la especialización que pueden aportar a la organización. Las unidades típicas de servicios compartidos son TI, finanzas, recursos humanos y adquisiciones. Un desafío común para las unidades de servicios compartidos es ser verdaderamente sensible a las necesidades de las unidades de negocio y demostrar cómo se crean ventajas competitivas para su empresa matriz. Kaplan y Norton ilustran a través de diferentes ejemplos cómo el Balanced Scorecard ha demostrado ser poderoso en vincular y alinear unidades de servicio compartidas con unidades de negocio y estrategias corporativas.

La alineación es un concepto clave dentro del marco de gestión de la estrategia de Kaplan y Norton y su libro de 2006 está dedicado a este asunto clave.

Principio 3: Hacer Estrategia Todos los Trabajos Diarios

Como se presentó en el primer libro de Balanced Scorecard, Kaplan y Norton explican que la implementación exitosa de la estrategia requiere que todos los empleados estén alineados con la estrategia. A diferencia de la era industrial, donde la mayoría de los empleos fueron diseñados para ser esencialmente sencillos y repetitivos, gran parte del trabajo realizado en el siglo XXI está basado en el conocimiento. Como afirman los autores, «en última instancia, los empleados son los que implementarán la estrategia». Así que los empleados necesitan entender las prioridades estratégicas, para que puedan contribuir y alinearse efectivamente con él.

Kaplan y Norton diferencian tres procesos que las organizaciones enfocadas en la estrategia utilizan para alinear a los empleados con la estrategia:

1) Comunicación y educación. La estrategia debe ser adecuadamente comunicada a toda la empresa como condición previa para su ejecución efectiva. Las personas necesitan ser conscientes y comprender lo que se les pedirá que contribuyan e implementen.

Kaplan y Norton proponen que las organizaciones establezcan un programa de comunicación estratégica que cubra varios objetivos: crear una comprensión de la estrategia a todos los niveles; Desarrollar el buy-in para apoyar los esfuerzos de implementación de la estrategia; Educar a la organización sobre los conceptos clave del Balanced Scorecard y la nueva forma de administrar la estrategia; Proporcionar retroalimentación regular sobre la implementación. Las acciones de comunicación para lograr esos objetivos pueden incluir todo tipo de medios y canales.

2) Desarrollo de objetivos personales y de equipo. Un mecanismo recomendado para crear alineamiento estratégico es desarrollar objetivos personales y de equipo alineados con los objetivos de la organización. Si bien la fijación de objetivos para los individuos no es una idea nueva – la gestión por objetivos (MBO) se creó varias décadas antes – el enfoque del Balanced Scorecard es sustancialmente diferente. Con el modelo MBO tradicional, los objetivos suelen ser relativos a una unidad / área específica «aislada», y son de corto plazo, tácticos y financieros. Si el punto de partida es un Balanced Scorecard, los objetivos se derivan de la contribución de los individuos o de los equipos a los objetivos estratégicos de la organización y, por lo tanto, a largo plazo, estratégicos y muchas veces interfuncionales. A continuación, los autores describen métodos muy diferentes para construir objetivos personales y de equipo basados ​​en los cuadros de mando de la empresa o de la unidad de negocio, basados ​​en casos reales de diferentes organizaciones.

3) Incentivos y sistemas de recompensas (el salario equilibrado). La vinculación de incentivos y programas de recompensas al Balanced Scorecard es un paso crítico para lograr la alineación entre la estrategia y las operaciones cotidianas. Los autores explican diferentes maneras de hacerlo y destacan las consideraciones principales para diseñar un sistema de compensación adecuado vinculado a la tarjeta de puntuación. La recomendación general no es apresurarse en este enlace. En las primeras etapas de la implementación de un Balanced Scorecard, las organizaciones pueden carecer de datos confiables para muchas medidas, o pueden no estar seguros de que todas las medidas son las correctas. Si una organización recibe lo que paga a sus empleados para entregar, es mejor que estén seguros de lo que recompensan.

Principio 4: Hacer de la Estrategia un Proceso Continuo

La mayoría de las organizaciones tienen procesos basados ​​en el presupuesto para controlar las operaciones. Muy a menudo, el proceso de presupuestación se realiza sin ningún contacto con el proceso de planificación estratégica.

Los autores explican que las organizaciones centradas en la estrategia utilizan un proceso de doble circuito que aprovecha la gestión existente del presupuesto y las operaciones e integra a aquellos con la gestión de la estrategia. La integración entre los mundos de gestión presupuestaria / operativa y estratégica se realiza a través de los siguientes mecanismos:

– Estrategia de vinculación y presupuesto. La cuestión no se trata de elegir entre la estrategia y el presupuesto, ambos elementos son esenciales para lograr con éxito los resultados objetivo. Los presupuestos están diseñados para manejar las tácticas, las operaciones diarias. Las organizaciones enfocadas en la estrategia apuntan a vincular la estrategia con las operaciones, de modo que Kaplan y Norton representan un proceso de 4 pasos para establecer esa vinculación. Figura 3.

Figura 3. Estrategia de vinculación y presupuestos.

Los pasos 2 y 3 son el núcleo de este proceso. Tanto (i) las metas de extensión establecidas en las medidas del Cuadro de Mando Integral y (ii) los recursos demandados por las iniciativas estratégicas necesarias para cerrar las brechas de desempeño y alcanzar las metas, aportan insumos críticos a un presupuesto anual mejor vinculado a la estrategia.

Un presupuesto desarrollado con este enfoque comprende dos sub-componentes principales: presupuesto operativo y estratégico. El presupuesto operacional es la mayor parte del presupuesto, ya que especifica los gastos necesarios para ejecutar el negocio sobre la base de los ingresos proyectados y la actividad empresarial. El presupuesto estratégico asegura fondos discrecionales, adicionales y recursos necesarios para lanzar iniciativas estratégicas que deben cerrar grandes brechas de desempeño, como lo definen los objetivos de alcance establecidos en (ciertas) medidas de Balanced Scorecard.

– Informar sobre la implementación de la estrategia y probar, aprender y adaptarse. La implementación de la estrategia debe ser monitoreada regularmente. Kaplan y Norton proponen que el Balanced Scorecard se convierta en la agenda de un nuevo tipo de reunión de revisión estratégica donde los ejecutivos actúen como un equipo y trabajen juntos para identificar problemas, evaluar los cambios en el ambiente y detectar nuevas oportunidades que puedan aparecer durante el horizonte temporal del Plan estratégico.

Principio 5: Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo

Los proyectos de Balanced Scorecard son especialmente poderosos para liderar grandes transformaciones derivadas de estrategias desafiantes. Para impulsar la mejora continua y los cambios a pequeña escala, otros sistemas y herramientas de gestión son suficientes.

La movilización de la organización para una gran transformación suele ser una tarea difícil. Kaplan y Norton revelan la importancia de que los líderes identifiquen y comuniquen un argumento fuerte para el cambio. Las fundaciones para el caso para el cambio son variadas. Puede ser un desempeño organizacional deficiente, un futuro inspirador pero desafiante que requerirá un gran esfuerzo entre empresas o un entorno complejo que obliga a la organización a cambiar para mantenerse competitiva.

Kaplan y Norton observan que «el Balanced Scorecard funciona mejor cuando se utiliza para comunicar visión y estrategia, no para controlar las acciones de los subordinados». Así que una implementación de Balanced Scorecard es más probable que tenga éxito cuando los altos ejecutivos muestran un estilo de liderazgo comunicativo y participativo.

Después de la explicación de los cinco principios de la organización centrada en la estrategia, Kaplan y Norton incluyen un capítulo útil sobre las trampas comunes cuando se implementa un proyecto de Balanced Scorecard. Lo que ellos llaman «problemas de proceso» son los más frecuentes e incluyen factores tales como la falta de patrocinio y compromiso de la alta dirección, manteniendo la tarjeta de puntaje en el nivel superior (cuando se piensa que es compartida a través de la organización), considerando la Balanced Scorecard Proyecto, o tratarlo como un evento de una sola vez cuando debe ser un proceso de gestión continua.

 

Balance Scorecard: La Organización Focalizada en la Estrategia: Cómo las Empresas de Balanced Scorecard prosperan en el nuevo Entorno Empresarial

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.

ACEPTAR
Aviso de cookies