La transformación hacia la excelencia LEAN de una Empresa se puede medir, según nuestra opinión, con cinco indicadores clave, no más
Y esto es válido no solo para las Empresa Industriales, sino para cualquier otra, del ámbito que sea, incluidos Hospitales, Bancos, Seguros, etc.
El primero mide la evolución de la verdadera productividad de la Empresa, sin hacernos trampas al solitario:
-Facturación por empleado
Hay otros dos que son, muchas veces, contrapuestos, porque la mejora de uno puede suponer, y muchas veces es así, el empeoramiento del otro:
-OEE/OOE ( Eficiencia global de Equipos/Personas )
-OTD ( On Time Delivery )
Al final, la mejora del OEE significa incrementos de capacidad de las máquinas clave, vía reducción de los tiempos de parada ( D: Disponibilidad ), mejora de estándares cuando la máquina funciona ( R: Rendimiento ) y de calidad (Q)
La tentación más perversa para mejorar la Disponibilidad es reducir el número de cambios, pero eso va en contra del OTD, provocando más retrasos en las entregas
Según mi humilde opinión, el OTD ( entregas a tiempo ) es el que debe tener prioridad sobre todos los demás, porque si el LEAN es sinónimo de algo es de la capacidad de hacer producción mezclada, con lotes mínimos, y a tiempo……..recordemos aquello de “lo que se necesita, cuando se necesita y con la calidad que se necesita”
Pero no solo eso, si ponemos el foco en reducir drásticamente ( por ejemplo a la mitad ) los plazos de entrega, estaremos obligando a toda la Organización a eliminar operaciones de No Valor/ despilfarros: creo profundamente, porque así me lo enseñaron mis maestros japoneses, que reducir el lead time es una poderosa forma de mejorar la productividad….en muchos casos vividos en transformaciones LEAN de nuestros Clientes, es sencillamente la mejor manera de dar saltos cuánticos de productividad
La razón es clara: esas reducciones drásticas del lead time nos obligará a conectar operaciones de Valor entre sí, lo que evitará manipulaciones, transportes, esperas, etc…..despilfarros todos ellos
De hecho, cuando algún Cliente me ha preguntado, he sugerido que si vamos a una estrategia de reducción de lead times, no se puede ir y no ir a la vez ( como el gato de Schroedinger, que está vivo y muerto a la vez ): o se va directamente a conseguir un 100% de entregas a tiempo con los nuevos plazos o simplemente, eso no valdrá para mucho…habrá Clientes a los que les demos prioridad frente a otros que los “castigaremos” con los retrasos ( que estarán muy enfadados )….yo no creo en eso
Ejemplo típico de lo que estoy diciendo: Proyecto vivido de reducción de plazos a la mitad en una Multinacional muy importante de Ascensores/Escaleras mecánicas: si no llegan los materiales ( todos los materiales, por supuesto ) a las Obras en los nuevos plazos, cientos de operarios se quedan parados, en mitad de las ciudades de toda Europa
Aclaración muy importante: si queremos llegar a una reducción cuántica del lead time, y conseguirlo en el 100% de los casos, tendremos que hacer más cambios en las máquinas clave; eso conducirá a bajadas de OEE; los clásicos pre-LEAN dirán que entonces, según el sistema de costes, estaremos produciendo con pérdidas……..yo les diría: cambiad el sistema de costes, porque eso, simplemente, no es verdad….pero eso es tema suficiente para otro escrito
Para finalizar este tema de las reducciones drásticas de los lead times, aunque no me gusta ser pesado con los ejemplos, el modelo es obvio: ZARA diseña, hace prototipos y preseries, fabrica y coloca los nuevos diseños en todas las tiendas del mundo en quince días; su competencia más directa necesita cuatro meses…ZARA es la Empresa que más gana del mundo. No es la que tiene el mejor PLM, o el mejor ERP, es la que mejor gestiona su Cadena de Valor; y la gestiona de principio a fin, profundamente, pero sobre todo, …..!!rapidamente!!
Los dos últimos indicadores que cierran el círculo son:
-Nivel de stocks
-Costes de No Calidad
Estos dos últimos indicadores vigilan que no nos estemos autoengañando, haciendo entregas a tiempo basados en stocks escondidos o que cumplamos nuestros niveles de calidad con unos costes inasumibles
Con estos cinco KPI´s se puede seguir perfectamente la evolución de cualquier Empresa hacia la Excelencia LEAN
[:en]5 KPI’s to measure traffic to Excellence LEAN:
The transformation towards excellence LEAN a company can be measured, in our opinion, with five key indicators, no more
And this is true not only for Industrial Company, but for any other, the scope whatsoever, including Hospitals, Banks, Insurance, etc.
The first measures the evolution of the real productivity of the company, without fooling ourselves solitaire:
Per employee -Facturación
There are two others who are often conflicting, because improving one can assume, and often is, worsening the other:
-OEE / OOE (Overall Equipment Efficiency / People)
-OTD (On Time Delivery)
In the end, improving OEE means increases capacity of key machines via reduction of downtime (D: Availability), improved standards when the machine is running (R: Performance) and quality (Q)
The most perverse temptation to improve availability is to reduce the number of changes, but that goes against the OTD, causing further delays in deliveries
In my humble opinion, the OTD (on time delivery) is the one that must take precedence over all others, because if the LEAN stands for something is the ability to make mixed production with minimum lots and on time …… .. remember that «what is needed, when needed and with the quality needed»
But not only that, if we focus on drastically reducing (eg half) delivery, we are forcing the entire organization to eliminate operations No Value / wastages: I deeply believe, because that is what I taught my Japanese teachers , to reduce the lead time is a powerful way to improve productivity … .in many cases lived in LEAN transformations of our customers, it is simply the best way to make quantum leaps in productivity
The reason is clear: these drastic reductions of lead time force us to connect operations value each other, avoiding handling, transportation, waiting, etc … ..despilfarros all
In fact, when a customer asked me, I suggested that if we go to a strategy of reducing lead times, you can not go and not go at once (like the cat Schroedinger, who is alive and dead at the time) : o it goes directly to achieve 100% on-time delivery with the new deadlines or simply, it is not worth for much … there will be customers who would give priority over other than «punish» with delays (which are very angry) … .I do not believe that
typical of what I’m telling example: Project lived reduction deadlines half in a major multinational Elevators / Escalators: If you do not get the materials (all materials, of course) to the works in the new deadlines, hundreds of workers are left standing in the middle of cities across Europe
very important clarification: if we reach a quantum reduction of lead time, and get in 100% of cases, we have to make more changes in key machines; it will lead to decreases in OEE; classic pre-LEAN say that then, according to system costs, will be producing at a loss …… ..I would say, cambiad system costs, because that simply is not true … .but that’s enough topic for another written
To end this issue of drastic reductions in lead times, but I do not like being heavy with the examples, the model is obvious: ZARA designs, makes prototypes and manufactures and places the new designs in all stores worldwide in fifteen days; its most direct competition needs four months … ZARA is the company that wins the world. It is not the one with the best PLM, ERP or best, is the one that best manages its value chain; and manages it from start to finish, deeply, but above all … .. !! quickly !!
The last two indicators that close the circle are:
-level Of stocks
No -costs Quality
These last two indicators monitor that we’re not deluding, making deliveries on time or based on hidden stocks that meet our quality standards with a inasumibles costs
With these five KPI’s can perfectly follow the evolution of any company to Excellence LEAN
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