¿Quieres ser una organización «mejor en su clase»? A continuación, seguir el ejemplo de empresas de gran éxito y adoptar estas 10 prácticas en su propia operación.
En el entorno económico actual, haciendo lo que siempre has hecho, incluso si lo hace muy bien ya no es aceptable. Bajo presión para contener los costos y producir resultados a pesar de las circunstancias difíciles, usted (y muchos otros gestores de la cadena de suministro) debe transformarse en lugar de limitarse a mejorar su funcionamiento. Eso significa que la adopción de las filosofías, métodos y procesos que harán que su organización «mejor en su clase.»

Lo que hace que una organización de la cadena de suministro mejor en su clase? La respuesta será diferente para cada empresa, pero hay algunas prácticas que muchas empresas líderes están adoptando ahora. Este artículo se describen 10 de las prácticas clave que mis colegas y yo he observado a través de nuestro trabajo como consultores de la cadena de suministro con los clientes en una variedad de industrias y lugares.

No pretendo tener una hoja de ruta precisa para lograr el nivel deseado de madurez cadena de suministro y la excelencia en su organización particular. La secuencia de las 10 prácticas, por otra parte, no indica prioridad ni sugiere una clasificación por importancia mayor o menor. Lo hace, sin embargo, ofrece un enfoque sistemático para medir su eficacia en la construcción de una organización de la cadena de suministro mejor en su clase.

Algunas de estas prácticas puede ser simple, directo y familiar. Otros pueden ser nuevas para su empresa. Aplicar a todos y tendrá una base sólida para la excelencia en la cadena de suministro.

1. Establecer un consejo de gobierno cadena de suministro. El propósito de un consejo de gobierno es dar dirección y ayudar a alinear la estrategia de la cadena de suministro con la estrategia general de la compañía. la composición del Consejo debe incluir el líder de la organización de la cadena de suministro, así como ejecutivos de empresas, directores de unidades de negocio, y otros influyentes líderes de la compañía. Lo ideal sería que el Consejo debería celebrar reuniones regularmente programadas. Pero incluso si no lo hace, su mera existencia indicará que la gestión de la cadena de suministro tiene el respaldo y el compromiso de la alta dirección.

A menudo vemos a las organizaciones de la cadena de suministro que luchan por el reconocimiento debido a sus objetivos y estrategias difieren de los objetivos y estrategias establecidas de sus empresas. Un consejo de gobierno puede evitar que esto ocurra, proporcionando constante validación y consistente que la estrategia de la cadena de suministro se correlaciona directamente con la estrategia corporativa.

El consejo también puede ayudar a eliminar barreras para el éxito que existen dentro de la organización. Cada compañía tiene tales barreras -por lo general las personas u organizaciones que no ven o acepte el valor que una cadena de suministro wellmanaged ofrece. Al abordar estas barreras, los miembros del Consejo contribuyen a garantizar que la organización de la cadena de suministro se le da la oportunidad de realizar todo su potencial. Cuando es evidente que la dirección ejecutiva es abrazar plenamente la organización de la cadena de suministro, es probable que las partes interesadas las unidades de negocio principales estarán más dispuestos a trabajar con y apoyar los esfuerzos de la cadena de suministro e iniciativas.

Por último, el consejo es un foro para la comunicación efectiva de funciones cruzadas. Un consejo de gobierno activo crea una oportunidad para que los líderes de unidades de negocio para proporcionar el liderazgo gestión de la cadena de suministro con información sobre futuras estrategias y proyectos.

2. alinee correctamente y el personal de la organización de la cadena de suministro. Puede ser difícil de organizar la función de la cadena de suministro de una manera que maximice su eficacia y traer beneficios proporcionales a la empresa. Algunas empresas están mejor servidos mediante la incorporación de profesionales de la gestión de la cadena de suministro de dominio en diferentes unidades de negocio. Para otros, una operación más centralizado es más eficaz. Muchas de las empresas progresistas que hemos trabajado, sin embargo, han adoptado un enfoque híbrido que combina una estrategia centralizada para conseguir el consenso con la ejecución descentralizada para mejorar el servicio.

Otra tendencia emergente que hemos visto implica la colocación de las adquisiciones, la logística, la gestión de contratos, y la previsión / planificación de la demanda y las funciones de gestión similares bajo el líder de la cadena de suministro. Este enfoque, representado en la figura 1, no es apropiado para todas las empresas, pero nos da una idea del pensamiento actual sobre la gestión de la cadena de suministro y la estructura de información.

Cualquiera que sea la estructura que adopta, la dotación de personal correctamente la organización de la cadena de suministro es vital para el éxito. La elevación de las capacidades de gestión de cadena de suministro de los funcionarios y el conocimiento es siempre una prioridad, por supuesto. Pero el liderazgo superior se centra más en la estrategia y es menos preocupado por la capacidad transaccional. Como líderes de la cadena de suministro se mueven hacia arriba para unirse a los equipos de gestión de sus empresas, por lo tanto, deben tener características adicionales. empresas mejores en su clase contratan gerentes de la cadena de suministro que tienen una fuerte capacidad de comunicación y de gestión de relaciones (tanto internos como externos), la capacidad de pensar estratégicamente, y un enfoque en la creación de valor.

3. Hacer que la tecnología trabaje para usted. Demasiadas empresas seleccionar el software que esperan que sean más eficientes, y estructuran sus flujos de trabajo y procesos en torno a que la tecnología elegida. En cambio, deben primero revisar los procesos que se deben mejorar, y sólo entonces elegir la tecnología que mejor satisfaga las necesidades de los procesos. Eso puede parecer evidente, pero he visto más que unas pocas empresas compran primero y averiguar las cosas más tarde.

Tal vez es por eso que en muchas empresas, la organización de la cadena de suministro parece ser «que alimenta el sistema» (como por ejemplo un sistema de planificación de recursos empresariales) con la información, y tienen dificultades para recuperar el tipo de datos que necesitan para la elaboración de la estrategia y de negocios decisiones acertadas .

En el mejor en su clase de empresas, por el contrario, los gerentes a comprender que «el sistema» debe ayudar a gestionar mejor sus cadenas de suministro. Ellos encuentran una manera de utilizar la tecnología para producir información útil sin tener que realizar varias «soluciones alternativas» para extraer y visualizar los datos. Reconocen la importancia de un proceso eficiente con opción de compra hasta el pago y han adoptado estrategias y mecanismos para obtener los mayores beneficios de la tecnología.

4. Establecer alianzas con los principales proveedores. Mejor en su clase de empresas trabajan en estrecha colaboración con los proveedores de largo después de un acuerdo se ha firmado. En la mayoría de los círculos de hoy en día, esto se llama «gestión de relaciones con los proveedores.» Pero eso implica la comunicación unidireccional (contando el proveedor cómo hacerlo). la comunicación de dos vías, que requiere tanto el comprador y el vendedor para gestionar conjuntamente la relación, es más eficaz. Un término más apropiado para esta buena práctica podría ser «la gestión de alianzas», con representantes de ambas partes trabajan en conjunto para mejorar la relación comprador / proveedor.

Los cuatro objetivos principales de un programa eficaz de gestión de alianzas con proveedores clave incluyen:

• Proporcionar un mecanismo para asegurar que la relación se mantiene saludable y vibrante
• Crear una plataforma para la resolución de problemas
• Desarrollar objetivos de mejora continua con el objetivo de lograr valor para ambas partes
• Asegúrese de que la medición del rendimiento se logran los objetivos
• Con un programa de gestión de la alianza de sonido en el lugar, que estará equipado para usar los talentos de su base de suministro para crear valor sostenido mientras que constantemente buscando la mejora.

10 ideas de las mejores en su clase de organizaciones de cadena de suministro
Muchas empresas han adoptado estas 10 mejores prácticas. Algunas pueden ser familiares, mientras que otros pueden ser nuevas para su empresa. Aplicar a todos y tendrá una base sólida para la excelencia en la cadena de suministro.

• Establecer un consejo de gobierno cadena de suministro
• Alinee correctamente y el personal de la organización de la cadena de suministro
• Hacer que la tecnología para ustedEstablecer alianzas con los principales proveedores
• Participar en el abastecimiento estratégico de colaboración
• Centrarse en el coste total de propiedad, no de precio
• Ponga los contratos en virtud de la función de la cadena de suministro
• Optimizar el inventario propiedad de la empresa
• Establecer los niveles adecuados de control y minimizar el riesgo
• Tomar iniciativas verdes y responsabilidad social serio

5. Participar en el abastecimiento estratégico de colaboración. abastecimiento estratégico es una piedra angular del éxito de la gestión de la cadena de suministro. Sin embargo, una iniciativa de abastecimiento estratégico de colaboración produce resultados aún mejores.

En lugar de considerar el abastecimiento estratégico como sólo una cuestión para el departamento de compras, el mejor en su clase de las organizaciones a obtener «clientes» internos participan activamente en el proceso de toma de decisiones. Más importante aún, solicitar retroalimentación e información con respecto a sus objetivos y estrategias de los clientes, que pueden incluir áreas funcionales como finanzas y contabilidad, ingeniería, operaciones, mantenimiento, seguridad / salud / medio ambiente, y cualquier garantía de la unidad de negocio de calidad interno o función que contribuirán al éxito de la iniciativa. Este enfoque no sólo garantiza la disponibilidad de suministros, pero también se traduce en menor costo total de, procesos simplificados y una mayor capacidad de respuesta a las necesidades cambiantes de los clientes.

6. Enfoque sobre el coste total de propiedad (TCO), no el precio. Uno de los beneficios de abastecimiento estratégico es que cambia el enfoque de mirar sólo el precio de compra para entender el costo total de propiedad de o consumir un producto o servicio. Para las áreas de gastos significativos, equipos de compras en el mejor de su clase, las empresas están abandonando la práctica anticuada de recibir múltiples ofertas y seleccionar un proveedor simplemente en el precio. En cambio, consideran muchos otros factores que afectan el costo total de propiedad. Esto tiene sentido si se considera que los costos de adquisición representan sólo el 25 y el 40 por ciento del costo total de la mayoría de productos y servicios. El saldo (o la mayoría) de los totales de operación comprende, formación, mantenimiento, almacenamiento, medio ambiente, calidad y costos de transporte, así como el costo de rescatar el valor del producto más adelante.

Identificar el coste total de propiedad es necesario analizar todo el proceso de adquisición y el consumo del producto o servicio, algo que sólo puede suceder con la cooperación y las aportaciones de ambos, el comprador y el vendedor. Mejor en su clase de organizaciones no terminan allí, sin embargo. También piden a los proveedores y los grupos de interés internos la siguiente pregunta importante: «¿Cómo podemos trabajar juntos para reducir el coste total de propiedad»

El establecimiento de un «costo total de propiedad» modo de pensar es un objetivo que la organización de gestión de alimentación necesita abrazar y perpetuar lo largo de toda la empresa. No será fácil, sin embargo, para convencer a la dirección ejecutiva de la empresa para priorizar realmente valor con el precio. Desde el colapso financiero mundial en el año 2009, la mayoría de los ejecutivos se han centrado en la reducción de costes, que esperan se traducirá a precios reducidos.

7. Los contratos de someterse a la función de la cadena de suministro. Los equipos de compras y adquisiciones suelen negociar posibles ahorros significativos durante el proceso de abastecimiento, pero nunca se dan cuenta plenamente esos ahorros. Las razones de esto pueden variar, pero a menudo incluyen una falta de comunicación de las condiciones contractuales a las organizaciones afectadas y un fracaso para supervisar el cumplimiento del contrato.

Con demasiada frecuencia, de hecho, el contrato ha sido ejecutado se archiva en algún cajón y olvidado. Esto no es una exageración; Hace varios años, la empresa de investigación de Aberdeen Group pidió a los gerentes de abastecimiento de la siguiente pregunta en una encuesta: «¿Cómo gestionar los contratos de su empresa?» Sus respuestas fueron sorprendentes. Dos tercios de los encuestados afirmó, «Ni siquiera podemos encontrar los contratos, y mucho menos su gestión.»

Cada vez más empresas se están moviendo la responsabilidad de la gestión de contratos a la organización de la cadena de suministro en vez de dejarlo en la compra, legales, financieros, u operaciones. Uno de los beneficios de este cambio es que asegura que los contratos se recogen y se mantienen en un repositorio central. La migración de la función de gestión de contratos con la organización cadena de suministro también permite que el líder de la cadena de suministro para aprovechar de manera más eficaz el gasto de la empresa, especialmente en el área de servicios, donde hay una gran oportunidad para la reducción de costos y mitigación de riesgos.

8. Optimizar empresa propiedad del inventario. La recesión económica mundial significa que más directores financieros han puesto de inventario en sus pantallas de radar, y sus equipos financieros están constantemente buscando nuevas formas de mejorar la línea de fondo y reducir el capital de trabajo. Por lo tanto, las organizaciones de la cadena de suministro deben revisar constantemente sus cantidades de inventario y tratar de mantenerlos en un nivel óptimo.

No es de extrañar que mejor en su clase, las empresas están prestando atención al inventario en los niveles más altos. El costo «real» de la celebración de inventario a menudo es más alto que el asumido generalmente de 20 a 25 por ciento. De hecho, la investigación reciente revela que los costos de mantenimiento de inventarios podrían representar hasta el 60 por ciento del costo de un elemento que se mantiene en inventario durante 12 meses. Esos resultados incluyen el coste de cartera de seguros, los impuestos, la obsolescencia, y almacenamiento.

La mala planificación y previsión son causas directas de los inventarios que están fuera de equilibrio con las necesidades de una empresa. En consecuencia, las empresas mejores en su clase también están poniendo más énfasis en la planificación y previsión de la demanda como un medio adicional de garantizar niveles óptimos de inventario.

9. Establecer niveles adecuados de control y minimizar las políticas y procedimientos de gestión de la cadena de risk Supply debe seguir una secuencia y estructura adecuada, y es importante revisarlos con frecuencia (si no es constante) y llevarlos hasta la fecha. Mantenerlas realista y fácil de entender y seguir ayudará a asegurar el cumplimiento.

Sin duda, es posible ir demasiado lejos en el establecimiento de políticas y procedimientos, sin embargo. Es por ello que la mejor de su clase empresas revisan periódicamente sus políticas y controles para asegurarse de que no están creando cuellos de botella. Su objetivo es racionalizar ellos sin sacrificar la capacidad de esos controles para impedir el robo, fraude y otros problemas.

La mitigación del riesgo va mano a mano con las políticas y controles, y lo mejor en su clase de organizaciones integran la cadena de suministro metodologías de reducción del riesgo en su proceso de toma de abastecimiento. Este es un tema complicado que podemos tocar aquí sólo brevemente, pero en fin, estas organizaciones están adoptando metodologías de sonido que incluyen: (1) la identificación de todos los elementos de riesgo, (2) determinar la probabilidad de que el evento de riesgo ocurra, ( 3) evaluar el impacto del dólar en la decisión de compra de componentes si el evento de riesgo en realidad se lleva a cabo, y (4) priorizar los riesgos para la vigilancia y la prevención.

10. Tomar iniciativas «verdes» y la responsabilidad social serio. La reducción de la huella de carbono de una cadena de suministro ya no es un «bien, pero no es necesario» práctica. Es probable que un régimen de negociación de carbono se estableció en los Estados Unidos en algún momento. Pero aquí hay otra razón por la mejor en su clase de empresas «verde»: los compradores y los consumidores están tomando en consideración el impacto ambiental cuando eligen proveedores. Es por ello que las organizaciones tales como Dun & Bradstreet ahora producen informes que evalúan las empresas «verdes». También estamos viendo más y más solicitudes de propuestas (RFP) que pregunta a los proveedores y prestadores de servicios para proporcionar información sobre sus iniciativas verdes.

Los compradores y los consumidores también están considerando la responsabilidad social al hacer sus compras. La responsabilidad social consiste en un marco de políticas y procedimientos corporativos medibles que resultan en comportamiento diseñado para beneficiar a los lugares de trabajo, el individuo, la organización y la comunidad. La responsabilidad social está desempeñando un papel cada vez más importante en las decisiones de las organizaciones de gestión de la oferta de los mejores Inclass, no sólo cuando se trata de comprar, sino también en lo que se refiere a la evaluación de riesgos. Una empresa que no tiene un programa de responsabilidad social significativa los riesgos de críticas por parte de los trabajadores y / o consumidores.

Plan de trabajo para relevancia
Las 10 mejores prácticas descritas anteriormente no representan una lista completa de todas las acciones que los líderes de gestión de la cadena de suministro de primer nivel están participando en este momento. Esta lista, sin embargo, proporcionar algunas ideas y tal vez una hoja de ruta para una organización de la cadena de suministro que se esfuerza por ser visto como valioso y relevante para su empresa matriz.

Incluso si ya ha puesto en práctica muchas de estas prácticas, las ideas y los ejemplos que aquí se ofrecen servirán para validar su estrategia actual. Y si usted no está tomando todos estos pasos, a continuación, añadir los restantes a su formación le ayudará a completar su transformación en una organización de la cadena de suministro de las mejores en su clase.

por Borja Arrizabalaga Uriarte

consultor empresarial de excelencia

www.arrizabalagauriarte.com

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10 best practices you should be doing now.

In today’s economic environment, doing what you’ve always done—even if you do it very well—is no longer acceptable. Under pressure to contain costs and produce results despite challenging circumstances, you (and many other supply chain managers) must transform rather than simply improve your operation. That means adopting the philosophies, methods, and processes that will make your organization «best in class.»

What makes a supply chain organization best in class? The answer will vary for each company, but there are some practices that many leading companies are adopting now. This article will outline 10 of the key practices that I and my colleagues have observed through our work as supply chain consultants with clients in a variety of industries and locations.

Article Figures

[Figure 1] Example of a supply chain management organization Enlarge this image

I do not pretend to have a precise roadmap for achieving the desired level of supply chain maturity and excellence in your particular organization. The sequence of the 10 practices, moreover, does not indicate priority or suggest a higher or lower importance ranking. It does, however, offer a systematic approach for measuring your effectiveness in building a best-in-class supply chain organization.

Some of these practices may be simple, straightforward, and familiar. Others may be new to your company. Implement them all and you will have a strong foundation for supply chain excellence.

1. Establish a governing supply chain council. A governing council’s purpose is to give direction and help align supply chain strategy with the company’s overall strategy. The council’s membership should include the leader of the supply chain organization as well as corporate executives, business unit managers, and other influential company leaders. Ideally the council should hold regularly scheduled meetings. But even if it doesn’t, its mere existence will indicate that supply chain management has the endorsement and commitment of senior leadership.

We often see supply chain organizations struggling for recognition because their objectives and strategies differ from their companies’ stated objectives and strategies. A governing council can prevent that from happening by providing constant, consistent validation that the supply chain strategy directly correlates with the corporate strategy.

The council can also help to remove barriers to success that exist within the organization. Every company has such barriers—usually individuals or organizations that don’t see or accept the value that a wellmanaged supply chain provides. By addressing these barriers, members of the council help to ensure that the supply chain organization is given the opportunity to perform up to its potential. When it is clear that the executive leadership is fully embracing the supply chain organization, it is likely that key business-unit stakeholders will be more willing to work with and support supply chain efforts and initiatives.

Finally, the council provides an effective forum for cross-functional communication. An active governing council creates an opportunity for business unit leaders to provide the supply chain management leadership with information regarding future strategies and projects.

2. Properly align and staff the supply chain organization. It can be difficult to organize the supply chain function in a way that will maximize its effectiveness and bring commensurate benefits to the company. Some companies are best served by embedding proficient supply chain management professionals in various business units. For others, a more centralized operation is most effective. Many of the progressive companies we have worked with, however, have adopted a hybrid approach that combines a centralized strategy to gain consensus with decentralized execution to improve service.

Another emerging trend we have seen involves placing procurement, logistics, contract management, and forecasting/demand planning and similar management functions under the supply chain leader. This approach, depicted in Figure 1, is not appropriate for all companies, but it does give an idea of current thinking about supply chain management and the reporting structure.

Whatever structure you adopt, correctly staffing the supply chain organization is vital to success. Elevating staff members’ supply chain management skills and knowledge is always a priority, of course. But top leadership focuses more on strategy and is less concerned about transactional ability. As supply chain leaders move up to join their companies’ management teams, therefore, they must have additional characteristics. Best-in-class companies hire supply chain managers who have strong communication and relationship management skills (both internally and externally), the ability to think strategically, and a focus on value creation.

3. Make technology work for you. Too many companies select software they hope will make them more efficient, and they structure their workflows and processes around that chosen technology. Instead, they should first review the processes that need improvement, and only then select the technology that best satisfies those process needs. That may seem self-evident, but I have seen more than a few companies buy first and figure things out later.

Perhaps that is why in many companies, the supply chain organization seems to be «feeding the system» (such as an enterprise resource planning system) with information, and they have difficulty retrieving the type of data they need for making sound strategy and business decisions.

At best-in-class companies, by contrast, managers understand that «the system» should help them better manage their supply chains. They find a way to use technology to produce beneficial information without having to perform various «work-arounds» to extract and view the data. They recognize the importance of an efficient purchase-to-pay process and have adopted strategies and mechanisms to get the greatest benefits from technology.

4. Establish alliances with key suppliers. Best-in-class companies work closely with suppliers long after a deal has been signed. In most circles today, this is called «supplier relationship management.» But that implies one-way communication (telling the supplier how to do it). Two-way communication, which requires both buyer and seller to jointly manage the relationship, is more effective. A more appropriate term for this best practice might be «alliance management,» with representatives from both parties working together to enhance the buyer/supplier relationship.

The four primary objectives of an effective alliance management program with key suppliers include:

1. Provide a mechanism to ensure that the relationship stays healthy and vibrant
2. Create a platform for problem resolution
3. Develop continuous improvement goals with the objective of achieving value for both parties
4. Ensure that performance measurement objectives are achieved

With a sound alliance management program in place, you will be equipped to use the talents of your supply base to create sustained value while constantly seeking improvement.

5. Engage in collaborative strategic sourcing. Strategic sourcing is a cornerstone of successful supply chain management. But a collaborative strategic sourcing initiative produces even better results.

Rather than consider strategic sourcing as just a matter for the purchasing department, best-in-class organizations get internal «customers» actively involved in the decision-making process. More importantly, they solicit feedback and information regarding their objectives and strategies from those customers, which may include functional areas such as finance and accounting, engineering, operations, maintenance, safety/health/environment, and quality assurance—any internal business unit or function that will contribute to the initiative’s success. This approach not only ensures availability of supplies but also results in lower total cost, streamlined processes, and increased responsiveness to customers’ changing needs.

6. Focus on total cost of ownership (TCO), not price. One benefit of strategic sourcing is that it shifts the focus from looking only at the purchase price to understanding the total cost of owning or consuming a product or service. For significant spend areas, procurement teams at best-in-class companies are abandoning the outmoded practice of receiving multiple bids and selecting a supplier simply on price. Instead, they consider many other factors that affect the total cost of ownership. This makes good sense when you consider that acquisition costs account for only 25 to 40 percent of the total cost for most products and services. The balance (and majority) of the total comprises operating, training, maintenance, warehousing, environmental, quality, and transportation costs as well as the cost to salvage the product’s value later on.

Identifying the total cost of ownership requires looking at the entire process of procuring and consuming the product or service, something that can only happen with cooperation and input from both the buyer and the seller. Best-in-class organizations do not stop there, however. They also ask suppliers and internal stakeholders the following important question: «How can we work together to reduce the total cost of ownership?»

Establishing a «total cost of ownership» mindset is a goal that the supply management organization needs to embrace and perpetuate throughout the entire enterprise. It will not be easy, however, to convince your company’s executive leadership to truly prioritize value over price. Since the global financial collapse in 2009, most chief executives have focused on cost reductions, which they expect will translate to reduced prices.

7. Put contracts under the supply chain function. Purchasing and procurement teams often negotiate significant potential savings during the sourcing process but never fully realize those savings. The reasons for this vary, but they often include a failure to communicate contract terms to the affected organizations and a failure to monitor contract compliance.

All too often, in fact, the executed contract is filed away in some drawer and forgotten. This is no exaggeration; several years ago, the research firm Aberdeen Group asked supply managers the following question in a survey: «How do you manage your company’s contracts?» Their answers were startling. Twothirds of the respondents stated, «We can’t even find the contracts, much less manage them.»

More companies are moving responsibility for contract management to the supply chain organization rather than leaving it in purchasing, legal, finance, or operations. One benefit of this shift is that it ensures the contracts are collected and maintained in a central repository. The migration of the contract management function to the supply chain organization also allows the supply chain leader to more effectively leverage the company’s spend, particularly in the area of services, where there is a great opportunity for cost reduction and risk mitigation.

8. Optimize company-owned inventory. The global economic downturn means that more chief financial officers have put inventory on their radar screens, and their financial teams are constantly looking for new ways to improve the bottom line and reduce working capital. Supply chain organizations should therefore constantly review their inventory quantities and strive to keep them at an optimal level.

It’s no surprise that best-in-class companies are paying attention to inventory at the highest levels. The «real» cost of holding inventory often is higher than the generally assumed 20 to 25 percent. In fact, recent research reveals that inventory holding costs could represent up to 60 percent of the cost of an item that is held in inventory for 12 months. Those findings included the holding cost of insurance, taxes, obsolescence, and warehousing.

Poor planning and forecasting are direct causes of inventories that are out of balance with a business’s needs. Accordingly, best-in-class companies also are placing more emphasis on demand planning and forecasting as an additional means of ensuring optimal inventory levels.

9. Establish appropriate levels of control and minimize risk.Supply chain management policies and procedures should follow an appropriate sequence and structure, and it is important to review them frequently (if not constantly) and bring them up to date. Keeping them realistic and easy to understand and follow will help to ensure compliance.

It is certainly possible to go too far in establishing policies and procedures, however. That is why bestin- class companies periodically review their policies and controls to ensure that they are not creating bottlenecks. Their objective is to streamline them without sacrificing the ability of those controls to deter theft, fraud, and other problems.

Risk mitigation goes hand-in-hand with policies and controls, and best-in-class supply chain organizations integrate risk-mitigation methodologies into their sourcing decision process. This is a complicated subject that we can touch on only briefly here, but in short, these organizations are adopting sound methodologies that include: (1) identifying all of the risk elements, (2) determining the probability of the risk event occurring, (3) assessing the dollar impact on the sourcing decision if the risk event actually takes place, and (4) prioritizing risks for monitoring and prevention.

10. Take «green» initiatives and social responsibility seriously. Reducing a supply chain’s carbon footprint is no longer a «nice but not necessary» practice. It’s likely that a carbon- trading regime will be established in the United States at some point. But here’s another reason why best-in-class companies «go green»: buyers and consumers are taking environmental impact into consideration when they choose suppliers. That is why organizations such as Dun & Bradstreet now produce reports that evaluate «green» companies. We’re also seeing more and more requests for proposal (RFPs) that ask suppliers and service providers to provide information about their green initiatives.

Buyers and consumers are also considering social responsibility when making purchases. Social responsibility consists of a framework of measurable corporate policies and procedures that result in behavior designed to benefit the workplace, the individual, the organization, and the community. Social responsibility is playing an increasingly significant role in best-inclass supply management organizations’ decisions, not just when it comes to purchasing but also in regard to risk evaluation. A company that does not have a meaningful social responsibility program risks criticism from workers and/or consumers.

Roadmap for relevance
The 10 best practices described above do not represent a complete list of every action that top-tier supply chain management leaders are engaging in now. This list does, however, provide some ideas and perhaps a roadmap for a supply chain organization that is striving to be viewed as valued and relevant to its parent company.

Even if you already have implemented many of these practices, the insights and examples offered here will serve to validate your current strategy. And if you aren’t taking all of these steps, then adding the remaining ones to your lineup will help you complete your transformation to a best-in-class supply chain organization.[:]