Introducción
Productividad
Eliminación de residuos – El sistema de producción de Toyota mejora la productividad al eliminar el desperdicio en la forma en que la empresa utiliza los recursos humanos, el equipo y el material para entregar lo que el cliente desea, cuando el cliente lo desea y sólo la cantidad que desea el cliente. La eliminación de residuos también mejora la calidad y reduce los costes evitando defectos.
Roots – El Sistema de Producción de Toyota evolucionó desde el sistema de fabricación desarrollado por Henry Ford. Antes del desarrollo del sistema de Ford, los automóviles se construyeron en tiendas de artesanía. Ford rompió el proceso de montaje en tareas simples añadiendo una división del trabajo, secuenciando las tareas a lo largo de una cinta transportadora (línea de producción) que fue apoyada por una cadena de suministro integrada.
Nuevos giros – Dado que los volúmenes de producción en el Japón de la posguerra eran significativamente más pequeños que los de Occidente, Toyota desarrolló métodos flexibles para adaptar sus máquinas para producir diferentes modelos de vehículos para evitar el exceso de inventario. Toyota también desarrolló la confianza mutua entre el trabajo y la gerencia que permitió que la compañía delegara la autoridad a los trabajadores multiskilled que funcionan con el sistema de producción de Toyota.
Una perspectiva biográfica
Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno fueron los tres individuos más prominentes en el desarrollo del Sistema de Producción de Toyota. Sakichi Toyoda inventó un telar en 1902 que se detuvo automáticamente cuando había un problema con los hilos. Esto lleva a la práctica de Toyota de diseñar equipos para detener automáticamente llamar la atención sobre un problema que surge en el sistema de producción. Varios años más tarde, el hijo de Sakichi, Kiichiro, estudió el sistema de transporte de Henry Ford y lo adaptó para producir pequeñas cantidades de artículos sólo cuando eran necesarios para el siguiente proceso. Esto sentó las bases para la producción just-in-time. De hecho, Kiichiro Toyoda acuñó el término «just-in-time». Taiichi Ohno llegó a los Estados Unidos en 1956 para estudiar plantas de automóviles, pero su descubrimiento más importante fue el supermercado. Esto lleva a Ohno a desarrollar líneas de producción en una base de autoservicio de supermercados, donde la siguiente línea (aguas abajo) elige elementos sólo según sea necesario, y la línea anterior (aguas arriba) sólo produce artículos de reemplazo para los artículos elegidos. Este desarrollo lleva al sistema de tracción ya la herramienta de soporte denominada kanban, o sistema de tarjetas de instrucciones.
Puesta en funcionamiento del sistema
El Sistema de Producción de Toyota puede ser utilizado por una variedad de compañías incluyendo organizaciones orientadas al servicio. Sin embargo, para beneficiarse del sistema, una empresa debe satisfacer tres condiciones:
1. Debe haber un fuerte compromiso visible del sistema con la alta dirección que debe participar en la implementación del sistema e instruir a los gerentes de nivel medio para que hagan lo mismo.
2. Todos los empleados deben participar en el sistema. La participación plena es esencial para establecer un flujo suave y continuo a través de toda la secuencia de producción.
3. La empresa debe desarrollar un marco para cultivar líderes y proporcionar a los empleados las habilidades necesarias. Esto permitirá a los equipos de empleados de múltiples cualificaciones diseñar procedimientos de trabajo estandarizados para sus propios trabajos, mejorar continuamente esos procedimientos y detener la línea de producción cuando se detecte un problema.
Los beneficios se expanden a medida que las empresas trabajan juntas para desarrollar un flujo fluido de los proveedores a los ensambladores de productos terminados a los distribuidores que venden los productos a los clientes. Cada proceso se convierte en el cliente para el proceso de proceso, y cada proceso se convierte en el supermercado para el proceso siguiente.
Parte I: Producción Just-in-Time
Hacerlo todo para el cliente
Las plantas de ensamblaje fabrican vehículos sólo en respuesta a las órdenes reales de los distribuidores. «Producción justo a tiempo significa hacer sólo lo que se necesita, sólo cuando se necesita, y sólo en la cantidad que se necesita». Esto elimina la necesidad de manejar grandes inventarios de partes y productos que generan costos inútiles de financiamiento, movimiento y almacenamiento y, en algunos casos, costos de obsolescencia resultantes de cambios en las especificaciones. Dominar el concepto de just-in-time permite a los gerentes y empleados distribuir la producción de diferentes artículos uniformemente durante el día y la semana para nivelar la producción, enlazar cada proceso con el proceso anterior para apoyar un sistema de extracción, hacer elementos uno a la vez. Apoyar un flujo continuo, y vincular el ritmo de trabajo (takt tiempo) en cada proceso al ritmo de las ventas.
Producción nivelada
La producción «just-in-time» requiere distribuir el trabajo uniformemente mediante la nivelación de la producción. Los concesionarios de Toyota ofrecen información sobre las ventas esperadas mensualmente e información sobre pedidos reales cada 10 días. Los planes de producción diarios se basan en esta información, incluyendo la secuencia exacta de los artículos a producir. Diferentes elementos se distribuyen uniformemente entre los pasos en los procesos de montaje durante el día para garantizar el uso de un mínimo de mano de obra y equipo.
Producción sin nivelar
Producción nivelada
Ejecución de un sistema Pull
En los sistemas de fabricación push, las empresas producen productos y los empujan hacia abajo, independientemente del ritmo de trabajo de los siguientes procesos, o la demanda de los clientes de las piezas o productos. Las piezas y productos semielaborados se acumulan creando una gran cantidad de tiempo perdido, esfuerzo, espacio, entrega, etc. En contraste, un sistema de tracción enlaza toda la producción a la demanda real. Todo en el sistema sólo ocurre para cumplir órdenes reales.
Toyota utiliza una herramienta conocida como kanban para operar el sistema de tracción. Kanban (letrero) con frecuencia son simples tarjetas que incluyen letras y códigos de barras que identifican artículos, ubicaciones en el lugar de trabajo y la línea de productos, o proveedor. Toyota utiliza el retiro de partes kanban (comunicación entre procesos) y la instrucción de producción kanban (comunicación dentro de procesos). Los kanban de retirada son retirados de las partes por los operadores para ser devueltos al proceso. Los operadores depositan el kanban en un buzón kanban. Estos kanban se reúnen varias veces al día y se colocan en cajas de recogida para los carteros kanban que los llevan a una sala de clasificación donde se colocan automáticamente en cajas de proveedores. La instrucción de producción kanban se elimina mediante el siguiente proceso y se envía a su proceso como instrucciones para producir otra parte. Los kanban se utilizan para reforzar un vínculo orgánico entre el trabajo en los procesos previos (en sentido ascendente) y los procesos siguientes (en sentido descendente) con un mínimo de papeleo y eficiencia máxima, donde los empleados están completamente a cargo.
Procesamiento de flujo continuO
El proceso de flujo continuo significa que la planta está diseñada para que el trabajo proceda directamente de un proceso al siguiente, sin ningún tipo de desvíos en el almacenamiento de las plantas de materias primas, plantas de mecanizado, plantas de montaje, distribuidores, distribuidores y clientes. La producción de uno a uno es ideal, pero cuando eso no es práctico (por ejemplo, en los procesos de forja, fundición y estampado que requieren cambios en troqueles, moldes u otras herramientas), Toyota trabaja para acortar los tiempos de cambio y utiliza la Los lotes más pequeños posibles para mantener los inventarios bajos.
En el procesamiento de flujo continuo, los operadores están situados uno junto al otro y cada operador maneja un conjunto a la vez en un flujo continuo. Esto proporciona una serie de ventajas sobre el procesamiento posicionado separadamente donde cada operador produce un lote de artículos antes de que se muevan al siguiente operador. El procesamiento de flujo continuo minimiza el tiempo de espera entre las operaciones, equilibra la distribución del trabajo, facilita la determinación de la causa de un defecto cuando ocurre y minimiza el número de elementos en la línea para igualar el número de operadores.
Posicionamiento separado vs. procesamiento de flujo continuo
Tiempo Takt
Takt es una obra alemana para metro. En el sistema de producción de Toyota, takt es el ritmo de las ventas en el mercado, es decir, el ritmo de la demanda real de los clientes. Esto se traduce en lo siguiente:
Takt = Horas de trabajo diarias ÷ Número de pedidos de vehículos por día
Los tiempos de Takt se calculan para todos los artículos. Si el volumen de ventas aumenta, el tiempo takt se reduce en consecuencia.
Operadores Multiservicio
El flujo de trabajo más eficiente y los procedimientos se determinan en base al tiempo takt. El trabajo se asigna para mantener una carga de trabajo constante y óptima para cada operador y cada máquina con énfasis en calidad, seguridad, cantidad y costo. Cuando aumenta la demanda, se reduce el tiempo de takt, se racionaliza el flujo de trabajo y se agregan los operadores según sea necesario. Los trabajadores dominan una amplia gama de habilidades y manejo multiprocesado, es decir, los operadores aprenden a manejar diferentes tipos de máquinas, por ejemplo, torno, fresado, perforación y máquinas de perforación y máquinas de perforación. Esto proporciona la flexibilidad en la asignación de trabajo que permite a Toyota acomodar los cambios en el tiempo takt. Cuando la demanda aumenta, el tiempo de takt disminuye y cada trabajador realiza menos tareas, por ejemplo, torno y fresado. Cuando disminuye la demanda, el tiempo de takt se incrementa, y cada trabajador realiza más tareas, por ejemplo, torno, fresado, taladrado, roscado.
Parte II: Jidoka
Calidad del edificio en el proceso de producción
El concepto o principio de jidoka se remonta al telar de Sakichi Toyoda que se detuvo inmediatamente cuando un hilo se rompió. Toyota sigue este concepto y diseña equipos para detectar anomalías y detenerse automáticamente cuando ocurren. Los operadores de producción también tienen los medios para detener el flujo de producción cuando ven algo sospechoso. Esto evita que elementos defectuosos se muevan a etapas posteriores y los residuos que resultarían de una serie de artículos defectuosos. Detener la línea exactamente donde ocurre una anormalidad facilita la identificación de la causa del problema. Dado que las máquinas se detienen automáticamente, los operadores no tienen que vigilar cada máquina como lo harían en una línea no autorizada. Este enfoque humanista (interfaz hombre-máquina) libera operadores y mejora la productividad.
Jidoka
Cada operador es un inspector de calidad de su propio trabajo. Cuando un operador tira de un cable de parada de línea, la línea continúa moviéndose a la siguiente posición fija en la que cada proceso en la línea ha completado un ciclo de trabajo. Esto le da al líder del equipo y al operador la oportunidad de solucionar el problema antes de que se detenga la línea y evita los errores y problemas de calidad que tienden a ocurrir cuando hay interrupciones en el medio de un ciclo de trabajo. Las lámparas Andon (línea automática) muestran el número de estaciones de trabajo donde los operadores han sacado un cable de parada de línea e indican el estado del trabajo en la línea.
Parte III: Trabajo normalizado y Kaizen
Trabajo Estandarizado: La Base para el Kaizen
El trabajo estandarizado especifica pautas detalladas paso a paso para cada trabajo en el sistema e incluye tres elementos:
Takt tiempo – el ritmo de las ventas en el mercado.
Secuencia de trabajo – la serie de pasos más eficientes que se encuentran actualmente para realizar una tarea que es mejorada continuamente (kaizen) por los líderes de equipo y los miembros del equipo. La secuencia de trabajo se ilustra en un cuadro de trabajo estandarizado en el lugar de trabajo.
Stock estándar en proceso: el número mínimo de piezas necesarias en un proceso para mantener un flujo de trabajo suave.
A medida que cambian los volúmenes de producción, el trabajo estandarizado debe cambiar para acomodar el nuevo volumen de producción.
Kaizen: El alma del trabajo estandarizado
Kaizen significa mejora continua. En Toyota, hay dos clases de actividades de kaizen: kaizen del equipo, y kaizen del trabajo. Como se indicó anteriormente, el trabajo estandarizado significa seguir la serie de pasos de manera consistente. Cuando una tarea se realiza de la misma manera cada vez, es mucho más fácil identificar los problemas y corregirlos de manera oportuna. El kaizen de trabajo implica la modificación de la secuencia de trabajo y se utiliza primero cuando ocurre un problema. Más difícil y costoso equipo kaizen se utiliza para resolver problemas cuando el trabajo kaizen es insuficiente.
Parte IV: La evolución continua del sistema de producción de Toyota
El sistema está vivo
Los objetivos básicos del sistema de producción de Toyota son la satisfacción del cliente y la vitalidad corporativa. El alcance del sistema se está ampliando a un número más amplio de industrias, así como a los procesos ascendentes y descendentes dentro de esas industrias. Las herramientas y técnicas del sistema también están cambiando como resultado de los avances tecnológicos y la globalización.
Estudio de caso 1: América del Norte
Este estudio de caso proporciona una descripción de cómo el Centro de Apoyo de Proveedores de Toyota en Kentucky trabajó con Grand Haven Stamped Products Company en Michigan para mejorar su proceso de producción. Grand Haven comenzó estableciendo una línea de flujo continuo en una celda y luego extendiendo el flujo continuo al proceso de proceso. La compañía también redujo los tiempos de cambio, revisó los procedimientos de trabajo y optimizó su trabajo de estampado implementando un sistema kanban. Las ganancias de productividad fueron significativas.
Estudio de caso 2: Europa
Este estudio de caso proporciona una descripción de cómo los ingenieros de Toyota ayudaron a la fábrica U.K. de la fábrica alemana Brose implementar varias mejoras en una línea que hace reguladores de ventanas. Introdujeron el concepto de tiempo takt, convirtieron la línea a un proceso de flujo continuo uno a uno, implementaron un sistema kanban y redujeron el tamaño de sus lotes de producción.
La satisfacción de los empleados como clave para la satisfacción del cliente
La participación de los empleados, la confianza, las habilidades suficientes y el cumplimiento del trabajo conducen a la satisfacción de los empleados, y la satisfacción del empleado es la clave para la satisfacción del cliente. Los empleados de Toyota son multiskilled, y participan en actividades kaizen como se indicó anteriormente. Reconociendo que el trabajo es más satisfactorio cuando los equipos de empleados pueden manejar todos los pasos involucrados en el montaje de sistemas completos, Toyota hace un esfuerzo para diseñar el trabajo de esa manera.
Manos a través del mar
Para minimizar los plazos de entrega de las plantas fuera de Japón, Toyota ha desarrollado la logística de larga distancia incluyendo: el transporte de piezas en envíos frecuentes de pequeños lotes y el empleo de cargas mixtas de varias partes de muchos proveedores para usar cada centímetro cúbico de espacio en contenedores, Y los buques.
Más allá de la fabricación
Los principios just-in-time se aplican más a fondo a las órdenes de piezas de los concesionarios, así como a los pedidos de vehículos. Los distribuidores son persuadidos sólo para reemplazar los artículos que han utilizado. Además, el trabajo estandarizado se está aplicando a los talleres de mantenimiento y reparación.
Epílogo
El sistema de producción de Toyota es claramente más que un sistema de producción. Los principios just-in-time se utilizan para aumentar la productividad en una amplia gama de organizaciones de negocios y servicios. El sistema funciona porque pone a las personas a cargo de sus propios trabajos, y los alienta a encontrar mejores formas de hacer su trabajo. Para usar el sistema, las personas deben estar preparadas para abandonar prácticas antiguas. Todos deben involucrarse y comenzar por confiar unos en otros. Los empleados deben asumir la responsabilidad de mejorar la competitividad a través de la mejora continua, y la administración debe estar dispuesta a compartir las ganancias en la rentabilidad con los empleados que generan esos aumentos a través de ganancias en la productividad. Juntos pueden hacer milagros.[:en]
The Toyota Production System:
This is a booklet, not a how-to manual that has been printed several times since it was first introduced in 1992. Although it has been revised extensively since 1995, the essential elements of the Toyota Production System are unchanging. The new (Green) cover emphasizes the role of the system in safeguarding the environment. Manufacturers need to prevent pollution and other damage to the environment, and to conserve resources by using them efficiently. The Toyota Production System provides a framework for conserving resources, eliminating waste, making work fulfilling, putting employees in charge of their work, encouraging creativity, benefiting suppliers, and producing lasting gains in productivity and quality to companies that unite management and employees in a commitment to positive change.
Introduction
Productivity
Eliminating Waste – The Toyota Production System improves productivity by eliminating waste in how the company uses human resources, equipment, and material in the delivery of what the customer wants, when the customer wants it, and only the quantity the customer wants. Eliminating waste also improves quality and reduces costs by preventing defects.
Roots – The Toyota Production System evolved from the manufacturing system developed by Henry Ford. Prior to the development of Ford’s system, automobiles were built in craft shops. Ford broke down the assembly process into simple tasks adding a division of labor, sequenced the tasks along a conveyor belt (production line) that was supported by an integrated supply chain.
New Twists – Since production volumes in postwar Japan were significantly smaller than those in the West, Toyota developed flexible methods to adapt their machines to produce different vehicle models to avoid excess inventory. Toyota also developed mutual trust between labor and management that allowed the company to delegate authority to the multiskilled workers who run the Toyota Production System.
A Biographical Perspective
Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda, and Taiichi Ohno were the three most prominent individuals in the development of the Toyota Production System. Sakichi Toyoda invented a loom in 1902 that automatically stopped when there was a problem with the threads. This lead to Toyota’s practice of designing equipment to stop automatically to call attention to a problem that arises in the production system. Several years later, Sakichi’s son Kiichiro studied Henry Ford’s conveyor system and adapted it to produce small quantities of items only when they were needed by the next process. This laid the groundwork for just-in-time production. In fact, Kiichiro Toyoda coined the term «just-in-time.» Taiichi Ohno came to the U.S. in 1956 to study automobile plants, but his most important discovery was the supermarket. This lead Ohno to develop production lines on a supermarket self-service basis where the following line (downstream) chooses items only as needed, and the preceding line (upstream) only produces replacement items for the items chosen. This development lead to the pull system and the supporting tool referred to as the kanban, or instruction card system.
Putting the System to Work
The Toyota Production System can be used by a variety of companies including service oriented organizations. However, to benefit from the system, a company must satisfy three conditions:
1. There must be a strong visible commitment to the system from top management who must participate in the system’s implementation and instruct middle-level managers to do likewise.
2. All employees must participate in the system. Full participation is essential to establish a smooth, continuous flow through the entire production sequence.
3. The company must develop a framework for cultivating leaders and providing employees with the necessary skills. This will allow teams of multiskilled employees to design standardized work procedures for their own jobs, continuously improve those procedures, and to stop the production line when a problem is detected.
The benefits expand as companies work together to develop a smooth flow from suppliers to the assemblers of finished goods to the dealers who sell the products to customers. Each process becomes the customer for the proceeding process, and each process becomes the supermarket to the following process.
Part I: Just-in-Time Production
Doing It All for the Customer
Assembly plants make vehicles only in response to actual dealer orders. «Just-in-time production means making only what is needed, only when it is needed, and only in the amount that is needed.» This eliminates the need for managing large inventories of parts and products that create wasteful financing, moving, and storage costs, and in some cases obsolescence costs resulting from changes in specifications. Mastering the concept of just-in-time enables managers and employees to distribute the production of different items evenly through the day and week to level production, link each process to the preceding process to support a pull system, make items one at a time to support a continuous flow, and link the pace of work (takt time) in every process to the pace of sales.
Leveled Production p. 13
Just-in-time production requires distributing work evenly by leveling production. Toyota’s dealers provide information about expected sales on a monthly basis, and information about actual orders every 10 days. Daily production plans are based on this information, including the exact sequence of items to produce. Different items are distributed evenly among the steps in the assembly processes over the day to ensure using a minimum of manpower and equipment.
Running a Pull System
In push manufacturing systems, companies produce products and push them down stream regardless of the pace of work of the following processes, or customer demand for the parts or products. Parts and semi finished products pile up creating a great deal of wasted time, effort, space, handing, etc. In contrast, a pull system links all production to real demand. Everything in the system only happens to fulfill actual orders.
Toyota uses a tool referred to as a kanban to operate the pull system. Kanban (signboard) are frequently just simple cards that include lettering and bar codes that identify items, worksite locations, and upstream product line, or supplier. Toyota uses parts withdrawal kanban (communication between processes) and production instruction kanban (communication within processes). Withdrawal kanban are taken off parts by operators to be sent back to the proceeding process. Operators deposit the kanban in a kanban mailbox. These kanban are gathered several times a day and placed in collection boxes for the kanban postmen who take them to a sorting room where they are automatically placed in supplier boxes. Production instruction kanban are removed by the following process and sent back to their process as instructions to produce another part. Kanban are used to enforce an organic linkage between work in preceding (upstream) processes and following (downstream) processes with minimal paperwork and maximal efficiency, where employees are completely in charge.
Continuous-Flow Processing
Continuous-flow processing means that the plant is designed so that work proceeds directly from one process to the next process without any detours into storage from raw materials plants, through machining plants, to assembly plants, to distributors, dealers, and customers. One-at-a-time production is ideal, but where that is impractical (e.g., in forging, casting, and stamping processes that require changes in dies, molds, or other tools), Toyota works to shorten changeover times, and uses the smallest batches possible to keep inventories low.
In continuous-flow processing, operators are located next to each other and each operator handles one assembly at a time in a continuous flow. This provides a number of advantages over separately positioned processing where each operator produces a batch of items before they are moved to the next operator. Continuous-flow processing minimizes the lead time between operations, balances the distribution of work, facilitates determining the cause of a defect when it occurs, and minimizes the number of items on the line to equal the number of operators.
Takt Time p. 22
Takt is a German work for meter. In the Toyota production system, takt is the pace of sales in the marketplace, i.e., the pace of actual customer demand. This translates into the following:
Takt = Daily working hours ÷ Number of vehicle orders needed per day
Takt times are calculated for all items. If sales volume increases, takt time is reduced accordingly.
Multiskilled Operators
The most efficient work flow and procedures are determined based on takt time. Work is allocated to maintain a steady, optimal work load for each operator and each machine with emphasis on quality, safety, quantity, and cost. When demand increases, takt time is reduced, the flow of work is streamlined, and operators are added as needed. Workers master a broad range of skills and multiprocess handling, i.e., operators learn to handle different kinds of machines, e.g., lathe, milling, drilling, and tapping machines. This provides the flexibility in allocating work that enables Toyota to accommodate changes in takt time. When demand increases, takt time is decreased, and each worker performs fewer tasks, e.g., lathe and milling. When demand decreases, takt time is increased, and each worker performs more tasks, e.g., lathe, milling, drilling, tapping.
Part II: Jidoka
Building Quality into the Production Process
The concept or principle of jidoka can be traced back to Sakichi Toyoda’s loom that stopped immediately when a thread snapped. Toyota follows this concept and designs equipment to detect abnormalities and stop automatically when they occur. Production operators also have the means to stop the production flow when they see anything suspicious. This prevents defective items from moving into subsequent stages and the waste that would result from a series of defective items. Stopping the line exactly where an abnormality occurs facilitates identifying the cause of the problem. Since machines stop automatically, operators do not have to watch over each machine as they would on an unautomated line. This humanistic approach (human-machine interface) liberates operators and improves productivity.
Every operator is a quality inspector of his or her own work. When an operator pulls a line-stop cord, the line continues to move to the next fixed position where each process on the line has completed one work cycle. This gives the team leader and operator a chance to fix the problem before the line stops, and avoids the errors and quality problems that tend to occur when there are interruptions in the middle of a work cycle. Andon (automated line) lamps show the numbers of work stations where operators have pulled a line-stop cord, and indicate the status of the work on the line.
Part III: Standardized Work and Kaizen
Standardized Work: The Basis for Kaizen
Standardized work specifies detailed step-by-step guidelines for every job in the system and includes three elements:
Takt time – the pace of sales in the marketplace.
Working sequence – the most efficient series of steps currently found to perform a task that is continuously improved (kaizen) by team leaders and team members. The working sequence is illustrated in a standardized work chart at the worksite.
Standard in-process stock – the minimum number of workpieces needed in a process to maintain a smooth work flow.
As production volumes change, standardized work must change to accommodate the new production volume.
Kaizen: The Lifeblood of Standardized Work
Kaizen means continuous improvement. At Toyota, there are two kinds of kaizen activities: equipment kaizen, and work kaizen. As indicated above, standardized work means following the series of steps consistently. When a task is performed in the same way each time, it is much easier to identify problems and correct them in a timely manner. Work kaizen involves modifying the working sequence and is used first when a problem occurs. More difficult and expensive equipment kaizen is used to resolve problems when work kaizen is insufficient.
Part IV: The Continuing Evolution of the Toyota Production System
The System Is Alive
The basic goals of the Toyota production system are customer satisfaction and corporate vitality. The scope of the system is expanding to a broader number of industries, as well as upstream and downstream processes within those industries. The tools and techniques of the system are also changing as a result of technological advances and globalization.
Case Study 1: North America
This case study provides a description of how the Toyota Supplier Support Center in Kentucky worked with Grand Haven Stamped Products Company in Michigan to improve its production process. Grand Haven began by setting up a continuous-flow line in one cell and later extending the continuous-flow into the proceeding process. The company also shortened changeover times, revised work procedures, and streamlined its stamping work by implementing a kanban system. Productivity gains were significant.
Case Study 2: Europe 39
This case study provides a description of how Toyota engineers helped the German manufacturer Brose’s U.K. plant implement several improvements in a line that makes window regulators. They introduced the concept of takt time, converted the line to one-at-a-time continuous-flow processing, implemented a kanban system, and reduced the size of their production batches.
Employee Satisfaction as the Key to Customer Satisfaction
Employee participation, trust, sufficient skills, and fulfilling work leads to employee satisfaction, and employee satisfaction is the key to customer satisfaction. Toyota Employees are multiskilled, and participate in kaizen activities as indicated previously. Recognizing that work is more fulfilling when employee teams can handle all the steps involved in assembling complete systems, Toyota makes an effort to design work in that way.
Hands Across the Sea
To minimize lead times for plants outside of Japan, Toyota has developed long-distance logistics including: transporting parts in frequent shipments of small lots, and employing mixed loads of various parts from many suppliers to use every cubic inch of space in containers, trucks, and ships.
Beyond Manufacturing
Just-in-time principles are being applied more thoroughly to dealer parts orders as well as to vehicle orders. Dealers are persuaded only to replace items that they have used. In addition, standardized work is being applied to maintenance and repair shops.
Afterword
The Toyota production system is clearly more than a production system. Just-in-time principles are being used to increase productivity in a broad range of business and service organizations. The system works because it puts people in charge of their own jobs, and encourages them to find better ways to do their work. To use the system, people must be prepared to abandon old practices. Everyone must get involved and begin by trusting each other. Employees must take responsibility for improving competitiveness through continuous improvement, and management must be willing to share the gains in profitability with employees who generate those increases through gains in productivity. Together, they can work miracles.