Introducción
Productividad
Eliminación de residuos – El sistema de producción de Toyota mejora la productividad al eliminar el desperdicio en la forma en que la empresa utiliza los recursos humanos, el equipo y el material para entregar lo que el cliente desea, cuando el cliente lo desea y sólo la cantidad que desea el cliente. La eliminación de residuos también mejora la calidad y reduce los costes evitando defectos.
Roots – El Sistema de Producción de Toyota evolucionó desde el sistema de fabricación desarrollado por Henry Ford. Antes del desarrollo del sistema de Ford, los automóviles se construyeron en tiendas de artesanía. Ford rompió el proceso de montaje en tareas simples añadiendo una división del trabajo, secuenciando las tareas a lo largo de una cinta transportadora (línea de producción) que fue apoyada por una cadena de suministro integrada.
Nuevos giros – Dado que los volúmenes de producción en el Japón de la posguerra eran significativamente más pequeños que los de Occidente, Toyota desarrolló métodos flexibles para adaptar sus máquinas para producir diferentes modelos de vehículos para evitar el exceso de inventario. Toyota también desarrolló la confianza mutua entre el trabajo y la gerencia que permitió que la compañía delegara la autoridad a los trabajadores multiskilled que funcionan con el sistema de producción de Toyota.
Una perspectiva biográfica
Sakichi Toyoda, Kiichiro Toyoda y Taiichi Ohno fueron los tres individuos más prominentes en el desarrollo del Sistema de Producción de Toyota. Sakichi Toyoda inventó un telar en 1902 que se detuvo automáticamente cuando había un problema con los hilos. Esto lleva a la práctica de Toyota de diseñar equipos para detener automáticamente llamar la atención sobre un problema que surge en el sistema de producción. Varios años más tarde, el hijo de Sakichi, Kiichiro, estudió el sistema de transporte de Henry Ford y lo adaptó para producir pequeñas cantidades de artículos sólo cuando eran necesarios para el siguiente proceso. Esto sentó las bases para la producción just-in-time. De hecho, Kiichiro Toyoda acuñó el término «just-in-time». Taiichi Ohno llegó a los Estados Unidos en 1956 para estudiar plantas de automóviles, pero su descubrimiento más importante fue el supermercado. Esto lleva a Ohno a desarrollar líneas de producción en una base de autoservicio de supermercados, donde la siguiente línea (aguas abajo) elige elementos sólo según sea necesario, y la línea anterior (aguas arriba) sólo produce artículos de reemplazo para los artículos elegidos. Este desarrollo lleva al sistema de tracción ya la herramienta de soporte denominada kanban, o sistema de tarjetas de instrucciones.
Puesta en funcionamiento del sistema
El Sistema de Producción de Toyota puede ser utilizado por una variedad de compañías incluyendo organizaciones orientadas al servicio. Sin embargo, para beneficiarse del sistema, una empresa debe satisfacer tres condiciones:
1. Debe haber un fuerte compromiso visible del sistema con la alta dirección que debe participar en la implementación del sistema e instruir a los gerentes de nivel medio para que hagan lo mismo.
2. Todos los empleados deben participar en el sistema. La participación plena es esencial para establecer un flujo suave y continuo a través de toda la secuencia de producción.
3. La empresa debe desarrollar un marco para cultivar líderes y proporcionar a los empleados las habilidades necesarias. Esto permitirá a los equipos de empleados de múltiples cualificaciones diseñar procedimientos de trabajo estandarizados para sus propios trabajos, mejorar continuamente esos procedimientos y detener la línea de producción cuando se detecte un problema.
Los beneficios se expanden a medida que las empresas trabajan juntas para desarrollar un flujo fluido de los proveedores a los ensambladores de productos terminados a los distribuidores que venden los productos a los clientes. Cada proceso se convierte en el cliente para el proceso de proceso, y cada proceso se convierte en el supermercado para el proceso siguiente.
Parte I: Producción Just-in-Time
Hacerlo todo para el cliente
Las plantas de ensamblaje fabrican vehículos sólo en respuesta a las órdenes reales de los distribuidores. «Producción justo a tiempo significa hacer sólo lo que se necesita, sólo cuando se necesita, y sólo en la cantidad que se necesita». Esto elimina la necesidad de manejar grandes inventarios de partes y productos que generan costos inútiles de financiamiento, movimiento y almacenamiento y, en algunos casos, costos de obsolescencia resultantes de cambios en las especificaciones. Dominar el concepto de just-in-time permite a los gerentes y empleados distribuir la producción de diferentes artículos uniformemente durante el día y la semana para nivelar la producción, enlazar cada proceso con el proceso anterior para apoyar un sistema de extracción, hacer elementos uno a la vez. Apoyar un flujo continuo, y vincular el ritmo de trabajo (takt tiempo) en cada proceso al ritmo de las ventas.
Producción nivelada
La producción «just-in-time» requiere distribuir el trabajo uniformemente mediante la nivelación de la producción. Los concesionarios de Toyota ofrecen información sobre las ventas esperadas mensualmente e información sobre pedidos reales cada 10 días. Los planes de producción diarios se basan en esta información, incluyendo la secuencia exacta de los artículos a producir. Diferentes elementos se distribuyen uniformemente entre los pasos en los procesos de montaje durante el día para garantizar el uso de un mínimo de mano de obra y equipo.
Producción sin nivelar
Producción nivelada
Ejecución de un sistema Pull
En los sistemas de fabricación push, las empresas producen productos y los empujan hacia abajo, independientemente del ritmo de trabajo de los siguientes procesos, o la demanda de los clientes de las piezas o productos. Las piezas y productos semielaborados se acumulan creando una gran cantidad de tiempo perdido, esfuerzo, espacio, entrega, etc. En contraste, un sistema de tracción enlaza toda la producción a la demanda real. Todo en el sistema sólo ocurre para cumplir órdenes reales.
Toyota utiliza una herramienta conocida como kanban para operar el sistema de tracción. Kanban (letrero) con frecuencia son simples tarjetas que incluyen letras y códigos de barras que identifican artículos, ubicaciones en el lugar de trabajo y la línea de productos, o proveedor. Toyota utiliza el retiro de partes kanban (comunicación entre procesos) y la instrucción de producción kanban (comunicación dentro de procesos). Los kanban de retirada son retirados de las partes por los operadores para ser devueltos al proceso. Los operadores depositan el kanban en un buzón kanban. Estos kanban se reúnen varias veces al día y se colocan en cajas de recogida para los carteros kanban que los llevan a una sala de clasificación donde se colocan automáticamente en cajas de proveedores. La instrucción de producción kanban se elimina mediante el siguiente proceso y se envía a su proceso como instrucciones para producir otra parte. Los kanban se utilizan para reforzar un vínculo orgánico entre el trabajo en los procesos previos (en sentido ascendente) y los procesos siguientes (en sentido descendente) con un mínimo de papeleo y eficiencia máxima, donde los empleados están completamente a cargo.
Procesamiento de flujo continuO
El proceso de flujo continuo significa que la planta está diseñada para que el trabajo proceda directamente de un proceso al siguiente, sin ningún tipo de desvíos en el almacenamiento de las plantas de materias primas, plantas de mecanizado, plantas de montaje, distribuidores, distribuidores y clientes. La producción de uno a uno es ideal, pero cuando eso no es práctico (por ejemplo, en los procesos de forja, fundición y estampado que requieren cambios en troqueles, moldes u otras herramientas), Toyota trabaja para acortar los tiempos de cambio y utiliza la Los lotes más pequeños posibles para mantener los inventarios bajos.
En el procesamiento de flujo continuo, los operadores están situados uno junto al otro y cada operador maneja un conjunto a la vez en un flujo continuo. Esto proporciona una serie de ventajas sobre el procesamiento posicionado separadamente donde cada operador produce un lote de artículos antes de que se muevan al siguiente operador. El procesamiento de flujo continuo minimiza el tiempo de espera entre las operaciones, equilibra la distribución del trabajo, facilita la determinación de la causa de un defecto cuando ocurre y minimiza el número de elementos en la línea para igualar el número de operadores.
Posicionamiento separado vs. procesamiento de flujo continuo
Tiempo Takt
Takt es una obra alemana para metro. En el sistema de producción de Toyota, takt es el ritmo de las ventas en el mercado, es decir, el ritmo de la demanda real de los clientes. Esto se traduce en lo siguiente:
Takt = Horas de trabajo diarias ÷ Número de pedidos de vehículos por día
Los tiempos de Takt se calculan para todos los artículos. Si el volumen de ventas aumenta, el tiempo takt se reduce en consecuencia.
Operadores Multiservicio
El flujo de trabajo más eficiente y los procedimientos se determinan en base al tiempo takt. El trabajo se asigna para mantener una carga de trabajo constante y óptima para cada operador y cada máquina con énfasis en calidad, seguridad, cantidad y costo. Cuando aumenta la demanda, se reduce el tiempo de takt, se racionaliza el flujo de trabajo y se agregan los operadores según sea necesario. Los trabajadores dominan una amplia gama de habilidades y manejo multiprocesado, es decir, los operadores aprenden a manejar diferentes tipos de máquinas, por ejemplo, torno, fresado, perforación y máquinas de perforación y máquinas de perforación. Esto proporciona la flexibilidad en la asignación de trabajo que permite a Toyota acomodar los cambios en el tiempo takt. Cuando la demanda aumenta, el tiempo de takt disminuye y cada trabajador realiza menos tareas, por ejemplo, torno y fresado. Cuando disminuye la demanda, el tiempo de takt se incrementa, y cada trabajador realiza más tareas, por ejemplo, torno, fresado, taladrado, roscado.
Parte II: Jidoka
Calidad del edificio en el proceso de producción
El concepto o principio de jidoka se remonta al telar de Sakichi Toyoda que se detuvo inmediatamente cuando un hilo se rompió. Toyota sigue este concepto y diseña equipos para detectar anomalías y detenerse automáticamente cuando ocurren. Los operadores de producción también tienen los medios para detener el flujo de producción cuando ven algo sospechoso. Esto evita que elementos defectuosos se muevan a etapas posteriores y los residuos que resultarían de una serie de artículos defectuosos. Detener la línea exactamente donde ocurre una anormalidad facilita la identificación de la causa del problema. Dado que las máquinas se detienen automáticamente, los operadores no tienen que vigilar cada máquina como lo harían en una línea no autorizada. Este enfoque humanista (interfaz hombre-máquina) libera operadores y mejora la productividad.
Jidoka
Cada operador es un inspector de calidad de su propio trabajo. Cuando un operador tira de un cable de parada de línea, la línea continúa moviéndose a la siguiente posición fija en la que cada proceso en la línea ha completado un ciclo de trabajo. Esto le da al líder del equipo y al operador la oportunidad de solucionar el problema antes de que se detenga la línea y evita los errores y problemas de calidad que tienden a ocurrir cuando hay interrupciones en el medio de un ciclo de trabajo. Las lámparas Andon (línea automática) muestran el número de estaciones de trabajo donde los operadores han sacado un cable de parada de línea e indican el estado del trabajo en la línea.
Parte III: Trabajo normalizado y Kaizen
Trabajo Estandarizado: La Base para el Kaizen
El trabajo estandarizado especifica pautas detalladas paso a paso para cada trabajo en el sistema e incluye tres elementos:
Takt tiempo – el ritmo de las ventas en el mercado.
Secuencia de trabajo – la serie de pasos más eficientes que se encuentran actualmente para realizar una tarea que es mejorada continuamente (kaizen) por los líderes de equipo y los miembros del equipo. La secuencia de trabajo se ilustra en un cuadro de trabajo estandarizado en el lugar de trabajo.
Stock estándar en proceso: el número mínimo de piezas necesarias en un proceso para mantener un flujo de trabajo suave.
A medida que cambian los volúmenes de producción, el trabajo estandarizado debe cambiar para acomodar el nuevo volumen de producción.
Kaizen: El alma del trabajo estandarizado
Kaizen significa mejora continua. En Toyota, hay dos clases de actividades de kaizen: kaizen del equipo, y kaizen del trabajo. Como se indicó anteriormente, el trabajo estandarizado significa seguir la serie de pasos de manera consistente. Cuando una tarea se realiza de la misma manera cada vez, es mucho más fácil identificar los problemas y corregirlos de manera oportuna. El kaizen de trabajo implica la modificación de la secuencia de trabajo y se utiliza primero cuando ocurre un problema. Más difícil y costoso equipo kaizen se utiliza para resolver problemas cuando el trabajo kaizen es insuficiente.
Parte IV: La evolución continua del sistema de producción de Toyota
El sistema está vivo
Los objetivos básicos del sistema de producción de Toyota son la satisfacción del cliente y la vitalidad corporativa. El alcance del sistema se está ampliando a un número más amplio de industrias, así como a los procesos ascendentes y descendentes dentro de esas industrias. Las herramientas y técnicas del sistema también están cambiando como resultado de los avances tecnológicos y la globalización.
Estudio de caso 1: América del Norte
Este estudio de caso proporciona una descripción de cómo el Centro de Apoyo de Proveedores de Toyota en Kentucky trabajó con Grand Haven Stamped Products Company en Michigan para mejorar su proceso de producción. Grand Haven comenzó estableciendo una línea de flujo continuo en una celda y luego extendiendo el flujo continuo al proceso de proceso. La compañía también redujo los tiempos de cambio, revisó los procedimientos de trabajo y optimizó su trabajo de estampado implementando un sistema kanban. Las ganancias de productividad fueron significativas.
Estudio de caso 2: Europa
Este estudio de caso proporciona una descripción de cómo los ingenieros de Toyota ayudaron a la fábrica U.K. de la fábrica alemana Brose implementar varias mejoras en una línea que hace reguladores de ventanas. Introdujeron el concepto de tiempo takt, convirtieron la línea a un proceso de flujo continuo uno a uno, implementaron un sistema kanban y redujeron el tamaño de sus lotes de producción.
La satisfacción de los empleados como clave para la satisfacción del cliente
La participación de los empleados, la confianza, las habilidades suficientes y el cumplimiento del trabajo conducen a la satisfacción de los empleados, y la satisfacción del empleado es la clave para la satisfacción del cliente. Los empleados de Toyota son multiskilled, y participan en actividades kaizen como se indicó anteriormente. Reconociendo que el trabajo es más satisfactorio cuando los equipos de empleados pueden manejar todos los pasos involucrados en el montaje de sistemas completos, Toyota hace un esfuerzo para diseñar el trabajo de esa manera.
Manos a través del mar
Para minimizar los plazos de entrega de las plantas fuera de Japón, Toyota ha desarrollado la logística de larga distancia incluyendo: el transporte de piezas en envíos frecuentes de pequeños lotes y el empleo de cargas mixtas de varias partes de muchos proveedores para usar cada centímetro cúbico de espacio en contenedores, Y los buques.
Más allá de la fabricación
Los principios just-in-time se aplican más a fondo a las órdenes de piezas de los concesionarios, así como a los pedidos de vehículos. Los distribuidores son persuadidos sólo para reemplazar los artículos que han utilizado. Además, el trabajo estandarizado se está aplicando a los talleres de mantenimiento y reparación.
Epílogo
El sistema de producción de Toyota es claramente más que un sistema de producción. Los principios just-in-time se utilizan para aumentar la productividad en una amplia gama de organizaciones de negocios y servicios. El sistema funciona porque pone a las personas a cargo de sus propios trabajos, y los alienta a encontrar mejores formas de hacer su trabajo. Para usar el sistema, las personas deben estar preparadas para abandonar prácticas antiguas. Todos deben involucrarse y comenzar por confiar unos en otros. Los empleados deben asumir la responsabilidad de mejorar la competitividad a través de la mejora continua, y la administración debe estar dispuesta a compartir las ganancias en la rentabilidad con los empleados que generan esos aumentos a través de ganancias en la productividad. Juntos pueden hacer milagros.