En la cultura del miedo la gente teme decir lo que piensa, hablar con la verdad, asumir una responsabilidad, dar una iniciativa o confrontar alguna conducta. Nadie se arriesga por miedo a las consecuencias de equivocarse. Se teme a las reacciones de los líderes.
La cultura del miedo fomenta comportamientos defensivos u ofensivos como falta de transparencia, deshonestidad, competencia desleal, ocultamiento de información, falta de delegación y otras formas de trabajo que son negativas para la organización.
¿Cómo surge la cultura del miedo?
La cultura del miedo se desarrolla como respuesta a conductas como las siguientes:
- Algunos líderes tienen explosiones emocionales al enfrentar situaciones de conflicto o simplemente cuando no concuerdan con algo que se hizo.
- Los líderes se comunican poco, no son transparentes en su comunicación o “todo es confidencial”.
- Algunos líderes son agresivos de manera pasiva. Es decir, desvalorizan o amenazan usando lenguaje indirecto y sarcasmo.
- Proliferan las historias de sanciones o acciones disciplinarias contra colaboradores que han tomado riesgos, han dicho lo que pensaban o han confrontado a alguien con respecto a algo.
- La empresa tiene alta rotación y existe un sentimiento generalizado de inseguridad en el trabajo.
- A la gente se le mide solamente por resultados sin que se tomen en cuenta otras conductas o circunstancias.
- Entre los colaboradores hay un sentimiento de ser usados, engañados o traicionados por sus líderes.
- Existe un ambiente de secretos, puertas cerradas y no se comunica el porqué de las decisiones.
- El trabajo se realiza bajo principios de desconfianza, excesivos controles y mínima delegación.
- Los líderes no suelen cumplir con sus compromisos y hay muchas inconsistencias entre lo que se dice y se hace.
Las consecuencias de la cultura del miedo en la conducta de los colaboradores se caracteriza por:
- No usar todo su potencial prefiriendo mantenerse en “zona segura” y evitando asumir cualquier tipo de riesgo.
- Cortar camino para lograr máximos resultados en el corto plazo sin cuidar las consecuencias que ello pueda traer para la organización en el largo plazo.
- Abstenerse de compartir críticas constructivas o puntos de vista que difieren de aquellos de los líderes.
- Ocultar información relevante para el negocio pero que puede desvelar errores propios o de algún líder.
- Tener una actitud defensiva ante cualquier cambio.
- Mentir y ocultar errores para cubrir las huellas de una mala decisión.
- Evitar pedir los recursos necesarios para hacer un buen trabajo.
- Culpar a otros por errores propios.
En pocas palabras, la energía de las personas está enfocada en defenderse y cuidar su pellejo antes que en los objetivos de la empresa. No existen palabras como proactividad, iniciativa, colaboración o compromiso.
Cuando multiplicamos estas conductas por cientos o miles de empleados a lo largo de los años, se observa que los sobrevivientes suelen quedar incapacitados moral, mental y emocionalmente, indefensos y asustados como para actuar de forma diferente.
Si bien es difícil medir el verdadero costo de la cultura del miedo para la organización, Franklin Covey, autor del libro “La Velocidad de la Confianza”, ha encontrado que las empresas con una cultura de alta confianza han tenido en promedio tres veces más rentabilidad que las empresas con una cultura de baja confianza.
Covey menciona que la cultura de baja confianza crea un alto impuesto a todas las transacciones interpersonales, disminuye la velocidad del trabajo y aumenta los costos.
In the culture of fear people are afraid to say what you think, speak the truth, take responsibility, to confront any initiative or conduct. No risks for fear of the consequences of being wrong. It is feared the reactions of leaders.
The culture of fear promoted defensive or offensive behavior such as lack of transparency, dishonesty, unfair competition, concealment of information, lack of delegation and other forms of work that are negative for the organization.
How the culture of fear arises?
The culture of fear is developed in response to behaviors such as:
Some leaders have to cope with emotional conflict or simply when you do not agree with something that was done explosions.
Leaders communicate little, are not transparent in their communication or «everything is confidential.»
Some leaders are aggressive passively. That is, they devalue or threaten to use indirect language and sarcasm.
Stories proliferate sanctions or disciplinary action against employees who have taken risks, they have said what they thought or have confronted someone about something.
The company has high turnover and there is a widespread feeling of job insecurity.
People it is measured only by results but take into account other behaviors or circumstances.
Among the collaborators there is a feeling of being used, deceived or betrayed by their leaders.
There is an atmosphere of secrecy, behind closed doors and not why decisions are communicated.
The work is done under principles of distrust, excessive controls and minimal delegation.
Leaders do not usually meet their commitments and there are many inconsistencies between what is said and done.
The consequences of the culture of fear in the behavior of employees is characterized by:
Do not use their full potential preferring to remain in «safe area» and avoiding taking any risks.
Cut way to achieve maximum results in the short term without care for the consequences it can bring to the organization in the long run.
Refrain from sharing constructive criticism or views that differ from those of the leaders.
Hide all relevant business information but can reveal themselves or some leader mistakes.
Have a defensive attitude towards any change.
Lie and hide mistakes to cover the traces of a bad decision.
Avoid ordering the necessary resources to do a good job.
Blaming others for mistakes.
In short, the energy of the people is focused on defending and care for your skin rather than the goals of the company. There are no words as proactivity, initiative, collaboration or compromise.
When we multiply these behaviors by hundreds or thousands of employees over the years it shows that survivors often remain morally, mentally and emotionally helpless and scared to act differently disabled.
While it is difficult to measure the true cost of the culture of fear for the organization, Franklin Covey, author of «The Speed of Trust», has found that companies with a culture of high confidence have had on average three times more profitable companies with a culture of low trust.
Covey says that low-trust culture creates a high tax on all interpersonal transactions, slows the work and increases costs.[:]