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Los antecedentes

Hoy en día nadie, por muy innovador o visionario que sea esa persona, puede negar la importancia que reviste para el correcto desempeño de las cadenas de abastecimiento, el que se tengan diferentes esquemas colaborativos entre los clientes y su proveedores, los cuales son derivación natural de la ganancia mutua de confianza en la efectividad de los procesos que cada una de las partes, en primera instancia y también, en la transparencia ética que tienen los actos de las personas que intervienen en dichos procesos.
Para hablar de colaboración, tenemos que remitirnos a comienzos de los años 60, en los cuales y luego de la recesión mundial presentada a nivel económico y con gran impacto sobre la industria, los procesos de manufactura empezaron a desarrollarse aceleradamente buscando poder atender la demanda cautiva que este nuevo entorno presentaba. Las Cadenas de abastecimiento se encontraban sobredemandadas y su focalización residía en producir de manera rápida y eficiente, para pasar a la fase de despacho en grandes volúmenes a los mercados respectivos. Es así, como lo anterior condujo a la sistematización de los flujos de información de los procesos de manufactura, creándose las primeras aplicaciones (software) para la planeación de requerimientos de materiales (MRP).
La evolución de las soluciones enfocadas a satisfacer necesidades internas de información transaccional comenzó con los llamados MRP (1960-1970); los MRP II (1980) hasta llegar a los ERP (1990); El ERP es una tecnología adaptiva, cuya adopción se va realizando en forma incremental. Es un enfoque estructurado cuyo principal objetivo es optimizar internamente la cadena de valor. Lo que realmente hace es organizar, codificar y estandarizar los datos y los procesos internos de una organización.


No obstante de este “salto” en tecnología, las estadísticas demostraron que el 70% de las implantaciones de ERP, ya sea desarrollando la solución internamente o adquiriendo el software a un proveedor especializado, fallaron en cumplir con los objetivos corporativos de contar con mejor información; los clientes querían tener mayor visibilidad de los inventarios a lo largo de la cadena de suministros, surgiendo en Europa en la década de los años 70, una iniciativa llamada “Quick Response” (Respuesta Rápida), la cual buscaba además de despachar rápidamente los pedidos de los clientes, brindarles una respuesta oportuna y confiable a la muy tradicional pregunta que se hace a los responsables de las áreas de servicio al Cliente: “¿ Dónde está mi pedido y cuándo me llega?”.


El Quick Response o QR, es una estrategia de reducción de tiempos de respuesta que ofrece una compañía dentro de toda la organización, tanto a nivel interno como externo, es decir que desde el punto de vista del cliente, o sea lo externo, el QR significa responder a las necesidades de ese comprador a través de un rápido diseño y fabricación de productos, a la medida de sus necesidades.


En cuanto a lo interno y a las operaciones propias de una empresa, el QR se centra en la reducción de los tiempos de respuesta para todas las tareas dentro de la organización. Un ejemplo de tiempos de respuesta es cuando al momento de aprobar y poner en práctica un cambio de ingeniería o el plazo para emitir un pedido de compra a un proveedor, en donde por lo general, tales tiempos de respuesta no son percibidos directamente por el cliente. Sin embargo, estos procedimientos tendrán una mejora gracias al QR y estos tiempos internos revierten en una mejor calidad, menores costos y, por supuesto, una respuesta más rápida para el cliente.


Estos cambios en las condiciones del mercado, representaron en los años 80, la apertura de fronteras económicas, que buscaban facilitar el acceso a proveedores de cualquier parte del mundo y sobre todo, porque aparece un consumidor con gustos diferentes a los que se tenían antes, que empieza a familiarizarse con la tecnología, que aprovecha la masificación de los computadores de uso personal en las casas y por ende el acceso al internet. En este nuevo escenario nos encontramos con un “nuevo consumidor”, quien por tener acceso a toda la información de la red global, se torna en un consumidor más exigente, más conocedor y que quiere tener posibilidad de adquirir los productos que están de moda en Estadios Unidos o en Europa.


Es ahí entonces, en este nuevo escenario comercial, que se desarrolla el ECR – Efficient Consumer Response (Respuesta Eficiente al Consumidor), a partir de iniciativas privadas en Estados Unidos, lideradas por el FMI – Food Marketing Institute, las cuales encuentran eco en los grandes “retailers” o comerciantes como Wal-Mart y grandes productores o industriales como Procter & Gamble; la idea central del ECR es encontrar aquellas actividades superfluas, filtradas dentro de los procesos del SCM, las cuales generaban extra – costos y por ende hacían más dispendiosa la atención de los clientes; ej. Las filas de camiones que esperan ser descargados en los puntos de recibo de las tiendas o en los CEDIS – Centros de Distribución, lo cual una vez logrado no aseguraba que dicha mercancía fuera surtida en el menor tiempo posible en las góndolas de las tiendas, surtiendo la inmensa cantidad de agotados que se presentaban a diario en los puntos de venta. En una próxima edición, profundizaremos sobre las extraordinarias bondades que tienen las herramientas ECR, para el mejoramiento del nivel de servicio y de las relaciones con los Clientes.
Acotación: Este dato de agotados en el punto de venta, no es que sea muy diferente hoy en día, cuando vemos que más del 8% de los productos líderes de categoría, presentan desabastecimiento en las Góndolas de los supermercados.


Pero una evolución conduce a otra y es así como observamos desde los años 90 hasta la fecha, que ya no basta con tener alineados y controlados los proceso básicos de reabastecimiento de las cadenas de valor, sino que, en vista de que ya se cuenta con proveedores altamente confiables, con quienes se ha venido trabajando durante varios años la solución a las diferentes problemáticas logísticas, se les da la oportunidad mediante el CPFR – Colaborative Planning Forcast Replenishment, de participar en la elaboración de los planes de reabastecimiento; es decir que ambos, cliente y proveedor, trabajan de manera conjunta, por mejorar el nivel de servicio y la productividad, planean y programan el resurtido necesario a la demanda potencial del negocio, buscado minimizar los agotados y por supuesto, minimizando los excesos de inventarios.

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Supply Chain management colaborativo: Part I

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