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Esta claro que los tiempos cambian, y por lo tanto los líderes también. Hoy nos encontramos con un deficit en este nuevo tipo de líderes que requieren en nuestra sociedad y en nuestras organizaciones.

Estamos hablando de un nueva clase de líderes que poco a poco se ira imponiendo en nuestra sociedad; son los llamados neurolíderes.

Estos neurolíderes, como comentaba en mi artículo, el cuadrilátero del neurolíder, son líderes que catalizan e impulsan ideas Están obsesionados con ellas, y la segunda característica que los define, es su vulnerabilidad y de ahí el potente carisma que generan en sus seguidores.

La Ley de Moore no es realmente una ley, pero aparte de la semántica, básicamente estipula que las computadoras se han duplicado en velocidad aproximadamente cada dos años. El efecto compuesto de esta duplicación a veces es difícil de comprender, pero significa que las computadoras de hoy son dos mil millones de veces más rápidas que hace unas pocas décadas. Y si extrapolas ese efecto compuesto hacia adelante, los números se vuelven aún más extraños: para aproximadamente 2040 esa computadora será nueve quintillones de veces más rápida. Estas cifras son enormes, son anormales, y esto interrumpe el negocio, al diseño y a la tecnología.

En esta nota de apertura de #mtpcon Singapur, John Maeda, Jefe de Diseño Computacional + Inclusión en la empresa matriz de WordPress Automattic, argumenta que esta complejidad y velocidad cada vez mayores solo pueden manejarse logrando un equilibrio en nuestro trabajo, y que las personas de productos están mejor ubicadas para liderar el camino. Porque el producto es, en última instancia, un rol creativo que reúne todas las funciones y equilibra el caos creativo con la ejecución.


Como explica, John Maeda, que aborda la reciente controversia en línea iniciada por su entrevista en Fast Company, publicada bajo el título clickbait “En realidad, el diseño no es tan importante”. La cita ofensiva se sacó de contexto e inevitablemente provocó una tormenta de debate y un retroceso en línea, ya que los diseñadores sintieron que despreciaban su papel a uno de sumisión. Por supuesto, eso no fue lo que quiso decir John, pero su argumento de que un equipo de producto “dirigido por el diseño” tiene tan poco sentido como un equipo de fútbol que está “dirigido por un portero” no genera titulares interesantes.

Continúa para aclarar que “para mí, el trabajo en equipo siempre ha sido más importante que cualquier otra cosa. “Dirigido por la ingeniería”, o “Dirigido por el producto”, o “Dirigido por el marketing”, o “Dirigido por el diseño”, todos implican en cierta medida la importancia del desempeño de una disciplina más allá del desempeño de todo el equipo. Creo que cuando nos enfocamos en las necesidades de los clientes y cuando trabajamos en equipo para satisfacer sus esperanzas y sueños, todos ganamos juntos “.

Esto requiere un nuevo estilo de liderazgo, que evite las estructuras de poder y la autoridad. El liderazgo consiste en impulsar la toma de decisiones a la persona con más contexto para tomar la decisión correcta. Esto solía significar escalar la decisión de una jerarquía a un líder porque cuanto más alta la jerarquía, más contexto tenían. Pero hoy, el conocimiento y el contexto se extienden por todo el equipo y la organización, y el liderazgo consiste en reunir ese contexto para que el equipo pueda tomar una decisión en conjunto.

Este tipo de liderazgo creativo es muy diferente del estilo tradicional de liderazgo de Harvard Business School. Los líderes creativos se centran en la inspiración sobre la autoridad, la ambigüedad sobre la claridad, la verdad sobre la razón, la improvisación sobre el seguimiento del manual, el aprendizaje de los errores sobre la evitación de ellos y la esperanza de que tengan la razón en lugar de la certeza. Esto es cada vez más importante debido al impacto de la Ley de Moore. Simplemente no sabemos qué sucederá a continuación, y no podemos tener la certeza que pudimos haber tenido en el pasado. Así que abrazar la ambigüedad y la improvisación es clave.


Por lo tanto, el liderazgo creativo no se trata solo de escalar la montaña, se trata de saltar de la montaña y hacerlo repetidamente a medida que intentas nuevos caminos, prismas diversos y enfoques diferenciados fuera del entorno conocido. Esto cambia el énfasis de ser capaz de fallar rápidamente a ser capaz de recuperarse rápidamente, de aprender rápido y de aprender a desaprender; reconociendo la vulnerabilidad de que el camino puede ser diverso, y desconocido, pero alentando el pensamiento lateral, podemos hacer que escalemos la montaña de formas diferentes, incluso cruzando a traves de ella, por un túnel en su base.
 

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Necesidad de un nuevo tipo de líder: El neurolíder creativo y catalizador de la innovación y de las ideas.

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