Líderes como creadores de Creadores
He trabajado con, escuchado, y con frecuencia temido a un número de líderes sorprendentes. También he visto lo contrario. He asistido y construido docenas de programas de desarrollo de liderazgo con la esperanza de comprender y ayudar a los líderes a mejorar su capacidad para dirigir el cambio, llevar a la gente, y crear resultados excepcionales. He sido testigo de varias razones para que las empresas que invierten en sus líderes. A veces, la fuerza motriz era la necesidad de un mayor apoyo de un cambio organizativo en la dirección estratégica. Otras veces, fue a reunirse alrededor de un conjunto clave de rasgos o características que fueron bien demostrado ser fundamental para el éxito del liderazgo y crecimiento de la organización.
Después de más de 30 años de práctica, la observación y la fascinación por el liderazgo, que han llegado a la conclusión de que muchos rasgos, los programas y los enfoques son importantes y valiosas, pero el verdadero éxito se puede remontar de nuevo a una sola creencia y los comportamientos asociados a ella.
Esta creencia está viendo y creyendo que los líderes son los creadores de los creadores.
Unos modos de pensar de liderazgo son más importantes que la mentalidad de un líder de verla o de sí mismo como un creador de creadores. Se inicia con la firme creencia en la capacidad de creación asombrosa de su gente, en lugar de la creencia de que usted es el creador y su gente son los ejecutores. Es apoyado por un mayor creencia de que desatar el cuidado, la creatividad, el juicio y la discreción de las personas produce resultados muy superiores a los resultados que pueden lograrse dirigiendo, diciendo, venta o secuencias de comandos lo que tienen que hacer.
La triste realidad es que este no es el modo de pensar en la mayoría de las organizaciones. Más a menudo que no, muchos equipos de líderes admiten que la creencia prevaleciente liderazgo aún no escrita dice algo como esto: «Nuestro pueblo no hacer lo correcto a menos que usted les diga qué hacer, y hacerlos responsables de hacerlo.» A continuación, puede una declaración real de un equipo de líderes de Fortune 500 que finalmente admitió que la verdad básica – el uno sobre el que se ejecuta y la construcción de su negocio: «reivindicamos que somos fanáticos de los clientes, pero, en realidad, somos fanáticos de finanzas, y no lo hacemos la confianza si tomamos los controles fuera de nuestro pueblo que iban a entregar los números correctos para nuestro negocio y hacer lo correcto para nuestros clientes «. Afortunadamente, a través del trabajo duro, un cambio de mentalidad y la perseverancia, esta organización cambió esta creencia y el negocio despegó. Resulta que esta creencia liderazgo fue la mayor restricción que sostiene el negocio de nuevo, no su gente.
Luego hubo esta vez en Valencia, California, donde un negocio de distribución fue la adición de una línea de productos. El «por qué» de la línea e incluso el «lo que tenía que suceder» se comunicó con claridad, pero el «cómo» no estaba clara, por lo que la compañía tomó el reto de su gente. En asociación con esta organización, expuso los «por qué» y «qué» de varios cientos de personas, y les sumerge en diálogo con la creencia de que podrían encontrar mejores respuestas en el «cómo» que el liderazgo podría guión para ellos. Los comentarios del líder aún resuenan en mis oídos y que fue algo como esto: «Estoy totalmente sin habla a la inteligencia de nuestro pueblo sin explotar. Durante los últimos diez años hemos pasado la mayor parte de nuestro tiempo tratando de decirles cómo hacer su trabajo con la esperanza de que mejoraría nuestro negocio, pero nunca les dijo nada acerca de nuestra empresa. ¿Por qué corremos el negocio de esta manera? Somos nieve ciegos a su sorprendente capacidad para crear un mejor negocio «.
Lo que es una llamada de atención, ¿eh? Ser un líder que es un creador de creadores que requiere dejar de lado la creencia impulsado por el ego que su forma es la mejor manera. Es más fácil decirlo que hacerlo, lo sé, ya que la mayoría de los líderes son reactivos a sus situaciones en lugar de ser reflexivo. No son capaces de comprender plenamente que el mayor impacto e influencia proviene de la creación de capacidad en los demás. Debido a que la reacción visceral impulsiva de no tener la respuesta puede hacer que los líderes se sienten menos-que, por lo que siguen siendo el creador de ideas o direcciones, y directa, contar y vender a otros en su papel como ejecutores – en lugar de abrir a la gente y ver lo que es el interior que podría realmente hacer un impacto.
Los líderes más exitosos que he trabajado y observado operan con la creencia de que las personas tienen el conocimiento y el deseo de hacer las cosas correctas para los clientes y el negocio. Por otra parte, cuando la gente se deja iluminar con una historia sobre el propósito de una organización (por qué hacemos lo que hacemos), una historia de la visión (lo que queremos crear ese aún no existe), y la claridad de las normas o promesas que hacemos a cada otra, la mayoría tiene el conocimiento y el deseo de hacer lo correcto. Y lo harán mucho mejor de lo que podíamos alguna vez decir a ellos.
Cada vez que pedir a los líderes de la pregunta «¿quién fue el maestro más influyente en su vida y por qué?», Las respuestas son tan diversos como la gente le preguntó. Padres, madres, hermanas, hermanos, abuelos, abuelas, pastores, colegas, entrenadores, amigos, cónyuges y otros todos se mencionan. Pero los porqués son sorprendentemente similares y el sonido de esta manera:
«Ellos fueron capaces de ver en mí el talento y las capacidades que aún no veía en mí mismo.»
«Tenían la creencia de que yo tenía el potencial para hacer las cosas mejor, más rápido y más alto de lo que podían y eran insistentes en su elaboración fuera de mí.»
«Era como si supieran que una vez capté totalmente mis capacidades, los logros que crearía en mi propia superarían con mucho los logros que lograría siguiendo sus consejos sobre cómo hacerlo.»
«Ellos crearon en mí la confianza, y nutren las capacidades para lograr cosas mucho más allá de lo que yo pensaba que era capaz de crear.»
Ellos eran verdaderamente los creadores de los creadores. Nosotros, como líderes, necesitamos empezar a soltar más, confiando más, y que permite a nuestra gente a crear. Tenemos que crear los creadores.[:en]
Leaders as Creators of Creators
I have worked with, listened to, and often stood in awe of a number of amazing leaders. I have also seen the opposite. I have attended and built dozens of leadership development programs with the hope of understanding and helping leaders enhance their ability to lead change, lead people, and create exceptional results. I’ve witnessed various reasons for companies investing in their leaders. At times, the driving force was the need for greater support of an organizational change in strategic direction. Other times, it was to rally around a key set of traits or characteristics that were well proven to be fundamental to leadership success and organizational growth.
After over 30 years of practice, observation of and fascination with leadership, I have concluded that many traits, programs and approaches are important and valuable, but true success can be traced back to a single belief and the behaviors associated with it.
That belief is seeing and believing that leaders are creators of creators.
Few leadership mindsets are more important than a leader’s mindset of seeing her or himself as a creator of creators. It starts with firm belief in the amazing creation capability of your people, rather than a belief that you are the creator and your people are the implementers. It is supported by further belief that unleashing the care, creativity, judgement and discretion of people yields results far superior than the results that can be achieved by directing, telling, selling, or scripting what they need to do.
The unfortunate reality is that this is not the mindset in most organizations. More often than not, many leadership teams admit that the unwritten yet prevailing leadership belief reads something like this: “Our people won’t do the right thing unless you tell them what to do, and hold them accountable to do it.” Here is an actual statement from a Fortune 500 leadership team that finally admitted that basic truth – the one upon which they were running and building their business: “We claim that we are customer fanatics but, in reality, we are finance fanatics, and don’t trust if we took the controls off of our people that they would deliver the right numbers for our business and do the right thing for our customers”. Fortunately, through hard work, a mindset shift, and perseverance, this organization changed this belief and the business took off. It turns out this leadership belief was the biggest constraint holding the business back, not its people.
Then there was this time in Valencia, California where a distribution business was adding a product line. The “why” of the line and even the “what needed to happen” was communicated clearly, but the “how” was unclear, so the company took the challenge to its people. In partnership with this organization, we laid out the “why” and “what” for several hundred people, and immersed them in dialogue with the belief that they could find better answers on the “how” than leadership could script for them. The leader’s comments still ring in my ears and they went something like this: “I am totally dumbfounded at the untapped intelligence of our people. For the last ten years we have spent most of our time trying to tell them how to do their jobs hoping it would improve our business, but we never told them anything about our business. Why do we run the business this way? We are snow blind to their amazing ability to create a better business.”
What a wake up call, huh? Being a leader that’s a creator of creators requires you to let go of the ego-driven belief that your way is the best way. Easier said than done, I know, since most leaders are reactive to their situations rather than being reflective. They fail to fully grasp that the greatest impact and influence comes from creating capability in others. Because the impulsive gut reaction of not having the answer can make leaders feel less-than, so they continue to be the creator of ideas or directions, and direct, tell and sell others on their role as implementers – instead of opening people up and seeing what’s inside that could really make an impact.
The most successful leaders I’ve worked with and observed operate with a belief that people have the knowledge and desire to do the right things for customers and the business. Furthermore, when people are enlightened with a story about an organization’s purpose (why we do what we do), a vision story (what we want to create that doesn’t yet exist), and clarity on the standards or promises we make to each other, the majority has the knowledge and desire to do the right thing. And they will do it much better than we could ever tell them.
Whenever I ask leaders the question, “who was the most influential mentor in your life and why?”, the answers are as diverse as the people asked. Fathers, mothers, sisters, brothers, grandfathers, grandmothers, pastors, colleagues, coaches, friends, spouses, and others all are mentioned. But the whys are all surprisingly similar and sound like this:
“They were able to see in me the talent and capabilities that I didn’t yet see in myself.”
“They had a belief that I had the potential to do things better, faster, and higher than they could and were insistent in drawing it out of me.”
“It was as if they knew that once I fully grasped my capabilities, the accomplishments I would create on my own would far exceed the accomplishments I would achieve by following their advice on how to do it.”
“They created in me the confidence, and nurtured the capabilities to accomplish things far beyond what I thought I was capable of creating.”
They were truly the creators of creators. We, as leaders, need to start letting go more, trusting more, and enabling our people to create. We need to create the creators.[:]