Liderazgo Situacional: Saber ser; saber estar.
Ken Blanchard, uno de los padres del liderazgo situacional, afirma: “La clave de un liderazgo exitoso hoy en día es la influencia, no la autoridad”.
Aunque estas palabras hoy resulten bastante obvias, muchos siguen discutiendo un estilo ideal de liderazgo encerrado en un estereotipo único y estático. Este tipo de liderazgo, cuyos ideólogos fueron Ken Blanchard -el autor citado al inicio- y Paul Hersey, contempla ciertas competencias que todo líder debe tener, aunque se enfoca, sobre todo, en la idea de adaptar los estilos de liderazgo a las necesidades de desarrollo o el nivel de madurez de la organización y de los empleados.
Ahora bien, ¿de qué hablan cuando hablan de madurez? Evidentemente, no se refieren a ella en los términos de edad o estabilidad emocional; en cambio, sí lo utilizan para definir/medir el deseo de logro de los empleados, su habilidad, su experiencia y su disposición para aceptar responsabilidades. De acuerdo al nivel de estas variables y en función de la tarea a realizar, el lider es adaptativo
Este modelo se volvió muy popular a lo largo del tiempo porque es fácil de entender y porque funciona en la mayoría de los lugares de trabajo y con la mayoría de las personas. Y me permito agregar, porque es el más realista. Además, no sólo se aplica a quienes tienen puestos específicos de liderazgo; todos podemos ser líderes dentro de un equipo de trabajo, pero también en la familia, con los amigos y/o en un grupo social.
No obstante, será de utilidad explicar con un poco más de detalle el modelo de liderazgo situacional; los comportamientos, los estilos de liderazgo y los niveles de desarrollo del equipo en función de la tarea a desempeñar.
- Directivo: centrado en el desarrollo de la tarea. Determina las funciones, las tareas y controla los resultados.
- De apoyo: centrado en el desarrollo del equipo. El líder fomenta la participación y la cohesión; apoya y motiva al equipo y a cada uno de los miembros.
El líder puede emplear ambos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo.
- Control: alto nivel de comportamiento directivo y bajo de apoyo. Los líderes definen roles, tareas y toman las decisiones.
- Supervisión: alto nivel de comportamiento directivo. Comparte, acepta ideas y sugerencias del equipo y reconoce la evolución y las mejoras.
- Asesoramiento: alto nivel de comportamiento de apoyo y bajo de directivo. El líder y el equipo son parte del proceso decisorio y el control se ejerce conjuntamente.
- Delegación: bajos niveles de comportamiento directivo y de apoyo. La presencia del líder disminuye y la responsabilidad es plenamente del equipo.
Cada uno de estos estilos se adaptará a los distintos niveles de madurez o desarrollo y a las distintas situaciones por las que tendrá que pasar un equipo de trabajo para realizar una tarea.
Veamos cuáles son:
- Nivel de madurez 1: el líder controla. Baja competencia y compromiso. Falta de habilidades para realizar la tarea y bajo nivel de motivación para abordarla.
- Nivel de madurez 2: el líder supervisa.Competencia media y bajo compromiso. A pesar de algunas habilidades relevantes, el equipo no es capaz de realizar el trabajo sin ayuda.
- Nivel de madurez 3: el líder asesora. Alta competencia y compromiso inestable. A pesar de tener experiencia y capacidad, al equipo le falta un poco de confianza para llevar adelante la tarea sin ayuda, o motivación para cumplir plazos y calidad.
- Nivel de madurez 4: el líder delega. Alta competencia y alto compromiso. Amplia y buena experiencia, confianza y seguridad de los miembros del equipo.
Claro que existe un abismo entre esta estructuración que hemos hecho (para simplificar la comprensión del modelo), con la flexibilidad que supone la aplicación de este tipo de liderazgo. Un tema es la teoría -detallada y estructurada- y otro la práctica –dinámica y flexible-.
Quiero decir, un ,lider no programa qué estilo de liderazgo desarrollará por día, por semana o por mes; de hecho, una de las ventajas más notables es que su alta capacidad de adaptación, le permite dinamizar a los equipos; asignarles distintas funciones en relación al proyecto o tarea. En cierta forma, las personas también se sienten reconocidas y comprometidas cuando una labor puntual requiere de su capacidad y conocimiento.
Ahora bien, tal y como habíamos planteado párrafos antes, la característica del lider es que no está limitado a aplicarse únicamente entre las paredes de una empresa. También está fuera, en cada ámbito relacional que llevamos adelante en nuestras vidas.
Ahora que sabemos un poco más de qué se trata, planteemos una hipótesis:
Como padre/madre, reconoces que tu hijo es estupendo alumno en matemáticas, pero no se le da nada bien la literatura; le cuesta concentrarse, le gusta bastante poco la asignatura, aunque sabes que intenta superarse. Y si bien no eres un experto/a: ¿cómo le ayudarías? ¿Qué estilo de liderazgo crees que sería beneficioso para ayudarle a sacar lo mejor de él? Y si fueras su profesor/a ¿adoptarías ese mismo estilo?[:en]Situational leadership.
Know how to be; know to be.
Ken Blanchard, one of the parents of situational leadership, says, «The key to successful leadership today is influence, not authority.»
Although these words today are quite obvious today, many are still discussing an ideal style of leadership locked in a unique and static stereotype. This type of leadership, whose ideologues were Ken Blanchard – the author quoted at the beginning – and Paul Hersey, contemplates certain competencies that every leader should have, but focuses, above all, on the idea of adapting the styles of leadership to the needs of development or maturity level of the organization and employees.
Now, what do they talk about when they talk about maturity? Obviously, they do not refer to it in terms of age or emotional stability; Instead, they use it to define / measure employees’ desire for achievement, their ability, their experience, and their willingness to accept responsibilities. According to the level of these variables and depending on the task to be performed, the leader adapts their behaviors and defines their participation.
This model became very popular over time because it is easy to understand and because it works in most workplaces and with most people. And let me add, because it is the most realistic. In addition, it applies not only to those with specific leadership positions; we can all be leaders within a team, but also in the family, with friends and / or in a social group.
However, it will be useful to explain in a little more detail the situational leadership model; behaviors, leadership styles and levels of team development depending on the task to be performed.
The types of behavior of a leader are two:
Manager: focused on the development of the task. Determine functions, tasks and controls the results.
Support: focused on team development. The leader encourages participation and cohesion; supports and motivates the team and each member.
The leader can employ both types of behavior to a greater or lesser extent resulting in four leadership styles.
Control: high level of managerial behavior and low support. Leaders define roles, tasks, and make decisions.
Supervision: high level of managerial behavior. Share, accept ideas and suggestions from the team and recognize the evolution and improvements.
Advice: high level of support behavior and low managerial. The leader and team are part of the decision-making process and control is exercised jointly.
Delegation: low levels of managerial and support behavior. The presence of the leader diminishes and the responsibility is fully of the team.
Each of these styles will be adapted to the different levels of maturity or development and to the different situations through which a work team will have to spend to perform a task.
Let’s see what they are:
Level of maturity 1: the leader controls. Low competition and commitment. Lack of skills to perform the task and low level of motivation to tackle it.
Level of maturity 2: the leader supervises. Average competence and low commitment. Despite some relevant skills, the team is not able to perform the job without help.
Level of maturity 3: the leader adviser. High competition and unstable compromise. Despite having experience and ability, the team lacks a bit of confidence to carry out the task without help, or motivation to meet deadlines and quality.
Level of maturity 4: the leader delegates. High competition and high commitment. Wide and good experience, confidence and security of team members.
Of course there is an abyss between this structuring that we have done (to simplify the understanding of the model), with the flexibility involved in the application of this type of leadership. One theme is the theory – detailed and structured – and the other is dynamic and flexible practice.
I mean, a situational leader does not program what style of leadership he or she will develop by day, week, or month; in fact, one of the most notable advantages is that its high adaptability allows it to energize the equipment; assign different functions to the project or task. In a way, people also feel recognized and committed when punctual work requires their capacity and knowledge.
Now, as we have stated before, the situational leader’s characteristic is that he is not limited to applying only within the walls of a company. It is also outside, in every relational field that we carry forward in our lives.
Now that we know a little more about what it is, let’s consider a hypothesis:
As a parent, you recognize that your son is a great student in mathematics, but he does not give him any good literature; he has difficulty concentrating, he likes the subject very little, although you know that int[:]