Lean Transformation y Gestión Visual
Por Leo Monhemius en Lean visual management Publicado 21 de Dic de 2016 No hay comentarios
Cómo un pequeño equipo de diseñadores hizo la transformación Lean utilizando la gestión visual
Esta vez seguimos un pequeño equipo de ingenieros que es responsable de las construcciones de techos. Somos testigos de la Transformación Lean, como parte del segundo esfuerzo para adoptar la Metodología Lean, después del primer naufragio hace algunos años. Koen, quien obtuvo el nuevo rol de Lean Coach, identificó
al equipo de construcción de techos como un posible cuello de botella. El equipo directivo, habiendo leído «The Goal» de Goldratt, apoya su elección.
Caso de negocios
El equipo consta de 5 diseñadores, Gary actuando como supervisor. El grupo es visto por los líderes del proyecto como un grupo difícil, retrasando proyectos en general. Siempre se quejan de la carga de trabajo, el trabajo es siempre más tarde de lo prometido y también los cambios se envían uno o dos días después de la entrega del paquete. Para evitar que los materiales sean ordenados, los líderes del proyecto demoran unos días. Cada jefe de proyecto tiene sus propios trucos para hacer el trabajo, el grupo es conocido por trabajar mejor bajo presión. Aparte de ser tarde, el equipo de la construcción de la azotea ha sido una fuente de muchas demandas.
Condición actual
Dado que el trabajo se entrega directamente desde el jefe del proyecto al diseñador individual, la supervisión y la gestión del flujo de trabajo realmente no tienen lugar. Aunque se esperan fechas de finalización, esto no es visible de ninguna manera. La propia percepción del grupo es una sobrecarga crónica, por lo que no se sienten responsables del trabajo atrasado. La complicación adicional es el flujo de pequeñas actualizaciones en los dibujos. Durante el día, se esperan actualizaciones como acciones inmediatas, interrumpiendo así la carga de trabajo principal.
El equipo es cínico acerca de esta nueva iniciativa y se resiste a la burocracia extra. Cuando se empuja, el primer borrador del tablero ilustra la carga de trabajo completa. Koen sigue haciendo preguntas y, como ejemplo, trata de obtener la historia de John sobre la tarea resaltada. John recuerda que recibió el paquete en su escritorio el martes por la mañana, y que el plazo era el jueves, al final del día. También John dijo que subestimó la tarea al principio, y sólo el jueves dejó de aceptar otro trabajo. Al trabajar durante la hora del almuerzo, el paquete se entrega justo a tiempo. Algunos últimos detalles que hizo el viernes, sabiendo que ordenar los materiales sería más tarde. El viernes por la noche envió el paquete con actualizaciones. John está orgulloso de su flexibilidad efectiva y Koen no critica. El equipo se siente alentado por la historia de John, y ellos confirman el mecanismo de planificación. James admite incluso cómo los plazos no se cumplen, incluso en un período de calma. «Cuando no sabes lo que viene a continuación, es tentador tomar más tiempo y entregar un trabajo perfecto». Gary explica, cómo el sistema requiere que el supervisor «llene el presupuesto», como mestra el panel de planificación.
Cartografía de flujo de trabajo condición ideal
Koen intenta romper la actitud pasiva, reactiva del grupo por provocarlos. Imagínese que el equipo trabajaría como un equipo de paracaídas: tener 50% libre de jugar al tenis de mesa! Pero tan pronto como una tarea viene, será manejado por todo el equipo como un desafío. Después de algunas observaciones vacilantes, Gary explica que esto sería imposible. El equipo tiene que escribir horas, y su objetivo personal es tener más del 90% de horas de proyecto. Irene agrega a eso: «Hemos sido honestos sobre capacidad adicional hace algunos años, como resultado el exceso
de trabajo fue prohibido y una vacante fue cancelada». Koen decide que la gerencia tiene que demostrar su compromiso al hablar primero con el equipo.
Diseñar la condición objetivo
El gerente se une a la segunda sesión, y asegura al equipo que nadie será despedido. Incluso le explica a Gary, que todas las horas de inactividad entre un final temprano y un próximo comienzo se pueden reservar en el primer proyecto! El equipo no puede creer esto, por lo que el gerente explica que algunas división justa de horas tiene que hacerse para los proyectos. Pero también explica que la velocidad es crítica; Si el equipo puede ganar un día en un proyecto, la empresa completa se beneficiará. Y si el equipo ralentiza el trabajo un poco para equilibrar la carga de trabajo, que puede parecer bueno para el equipo en sí, pero el gráfico de flujo de trabajo para leanit es definitivamente un desperdicio para la empresa. Junto con el gerente analizan cómo el ejemplo de John podría haber sido procesado de la nueva manera.
Como punto de partida, el jefe de proyecto podría dar una mirada hacia adelante en el paquete de trabajo. El gerente toma una acción para informar a la dirección del proyecto sobre esta nueva regla. Con la mirada hacia adelante, John podría haber hecho un comienzo directo, y comprobar si la cantidad de trabajo sería como se estima. En este caso, el trabajo adicional inesperado se señala en el tiempo, y Juan puede separar algunas tareas a María. El miércoles podrían haber trabajado paralelamente en el paquete. Con la retrospectiva el paquete habría sido terminado el miércoles y terminado completamente a la vez. El gerente explica que esto sería fantástico, imaginar cada tiempo de diseño sería la mitad, y también la molestia de acelerar sería la historia?
Implementación por Kaizen Event
organiza el nuevo método de trabajo. En una «oración matutina» diaria, el equipo se reúne en la nueva junta visual. Tiene un horizonte de dos semanas, y usa semanas impares e incluso para evitar la duplicación de información. Se analizan la carga de trabajo y las tareas críticas; Los primeros días Gary toma muchos elementos de acción para explicar el nuevo método a los líderes de proyecto. Después de algunos días, el equipo comienza a desarrollar una lista de reglas, que contiene las acciones estándar. Después de la oración de la mañana, el método de trabajo durante el día es igualmente importante. Un líder del proyecto que trae el trabajo a uno de los diseñadores es amablemente invitado a la junta donde los detalles de la tarea se documentan en una tarjeta A5. La tarjeta es ocupada por el diseñador que trabaja en ella y actúa como un diario de tareas. La información clave se graba ahora y algunos valores se copian en el tablero visual. Los plazos se aclaran, y debido a que el equipo no supera los plazos, el hábito de expedición termina dentro de dos semanas.
Las tarjetas se pueden utilizar para la referencia y el análisis puesto que la tarjeta se despeja después de una gerencia visual.
Cierre
el encargado visita al equipo varias veces y viene a la oración de la mañana dos veces. Él les felicita por el logro, y les dice a otros grupos que vayan a ver cómo el equipo de techo organiza su trabajo. Este reconocimiento es muy apreciado;
El equipo creció de un equipo cerrado defensivo en un equipo del ajuste del ejemplo que trae más ideas de la mejora.
How a small designers team made the Lean transformation using visual management
This time we follow a small team of engineers that is responsible for roof constructions. We witness the Lean Transformation, as part of the second effort to adopt Lean Methodology, after the first shipwrecked some years ago. Koen, who got the new role of Lean Coach, identified the roof construction team as a potential bottleneck. The management team, having all read “The Goal” by Goldratt, supports his choice.
Business case
The team consists of 5 designers, Gary acting as supervisor. The group is seen by projectleaders as a difficult bunch, delaying projects in general. They always complain about workload, the work is always later than promised and also changes are send one or two days after delivery of the package. In order to avoid wrong materials being ordered, the project leaders delay a few days. Each projectleader has his own tricks to get the work done, the group is known to work best under pressure. Apart from being late, the roof construction team has been a source of many claims.
Current condition
Since the work is handed from the project leader directly to the individual designer, supervision and workflow management does actually not take place. Although end dates are expected, this is not visible in any way. The own perception of the group is chronic overload, so they feel not responsible for overdue work. Extra complication is the flow of small updates in drawings. During the day, updates are expected as immediate actions, thus interrupting the main workload.
The team is cynical about this new initiative and resists the extra bureaucracy. When pushed, the first draft of the board illustrates the full workload. Koen keeps asking questions and, as an example, tries to get John’s story of the highlighted task. John remembers that he got the package on his desk Tuesday morning, and that the deadline was Thursday, end of day. Also John told that he underestimated the task at first, and only Thursday he stopped accepting other work. By working over lunchtime, the package is delivered just in time. Some last details he did Friday, knowing that ordering materials would be later. Friday evening he sent the package with updates. John is proud of his effective flexibility and Koen does not criticize. The team is encouraged by John’s story, and they confirm the planning mechanism. James admits even how deadlines are not met, even in a calm period. “When you do not know what comes next, it is tempting to take more time and deliver a perfect job”. Gary explains, how the system requires the supervisor “to fill the budget”, as the planning board shows.
Ideal cond
ition
Koen tries to break the passive, reactive attitude of the group by provoking them. Imagine the team would work like a pit stop crew: having 50% free to play Table Tennis! But as soon as a task comes, it will be handled by the whole team as a challenge. After some hesitating remarks, Gary explains this would be impossible. The team has to write hours, and his personal target is to have more than 90% project hours. Irene adds to that: “We have been honest about extra capacity some years ago, as a result overwork was banned and a vacancy was canceled”. Koen decides that management has to demonstrate commitment by talking to the team first.
Design the target condition
The manager joins the second session, and assures the team that no one will be sacked. He even explains to Gary, that all idle hours between an early finish and a next start can be booked on the first project! The team can hardly believe this, so the manager explains that some fair split of hours has to be made for projects. But he also explains that speed is critical; if the team can win a day on a project, the full company will benefit. And if the team slows down the work a little to balance workload, that may seem good for the team itself, but it is definitely a waste for the company. Together with the manager they analyze how the example of John could have been processed the new way.
As a start, the projectleader could give a look ahead on the work package. The manager takes an action to inform project management about this new rule. With the look ahead, John could have made a direct start, and check if the amount of work would be as estimated. In this case the unexpected extra work is signalled in time, and John can separate some tasks to Mary. Wednesday they could have worked parallel on the package. With hindsight the package would have been finished Wednesday and fully completed at once. The manager explains that this would be fantastic, imagine each design time would be half, and also the hassle of expediting would be history?
Implementation by Kaizen Event
During a single day, the team develops and organizes the new workmethod. In a daily “morning prayer”, the team assembles at the new visual board. It has a two week horizon, and uses odd and even weeks to avoid duplicating information. Workload and critical tasks are discussed; the first few days Gary takes many action items to explain the new method to projectleaders. After a some days, the team starts developing a list of rules, containing the standard actions.
Next to the morning prayer, the workmethod during the day is equally important. A project leader bringing work to one of the designers is kindly invited to the board where the details of the task are documented on an A5 card. The card is held by the designer working on it and acts as a task logbook. Key information is now recorded and some values are copied to the visual board. Deadlines become clear, and because the team does not exceed deadlines, the expediting habit ends within two weeks. The cards can be used for reference and analysis since the board is cleared after a week.
Close out
The manager visits the team several times and comes to the Morning Prayer twice. He compliments them on the achievement, and tells other groups to go and see how the roof team organizes their work. This recognition is really appreciated; the team grew from a defensive closed team into an example setting team that brings more improvement ideas.