Lean Transformation y Gestión Visual
Por Leo Monhemius en Lean visual management Publicado 21 de Dic de 2016 No hay comentarios
Cómo un pequeño equipo de diseñadores hizo la transformación Lean utilizando la gestión visual
Esta vez seguimos un pequeño equipo de ingenieros que es responsable de las construcciones de techos. Somos testigos de la Transformación Lean, como parte del segundo esfuerzo para adoptar la Metodología Lean, después del primer naufragio hace algunos años. Koen, quien obtuvo el nuevo rol de Lean Coach, identificó
al equipo de construcción de techos como un posible cuello de botella. El equipo directivo, habiendo leído «The Goal» de Goldratt, apoya su elección.
Caso de negocios
El equipo consta de 5 diseñadores, Gary actuando como supervisor. El grupo es visto por los líderes del proyecto como un grupo difícil, retrasando proyectos en general. Siempre se quejan de la carga de trabajo, el trabajo es siempre más tarde de lo prometido y también los cambios se envían uno o dos días después de la entrega del paquete. Para evitar que los materiales sean ordenados, los líderes del proyecto demoran unos días. Cada jefe de proyecto tiene sus propios trucos para hacer el trabajo, el grupo es conocido por trabajar mejor bajo presión. Aparte de ser tarde, el equipo de la construcción de la azotea ha sido una fuente de muchas demandas.
Condición actual
Dado que el trabajo se entrega directamente desde el jefe del proyecto al diseñador individual, la supervisión y la gestión del flujo de trabajo realmente no tienen lugar. Aunque se esperan fechas de finalización, esto no es visible de ninguna manera. La propia percepción del grupo es una sobrecarga crónica, por lo que no se sienten responsables del trabajo atrasado. La complicación adicional es el flujo de pequeñas actualizaciones en los dibujos. Durante el día, se esperan actualizaciones como acciones inmediatas, interrumpiendo así la carga de trabajo principal.
El equipo es cínico acerca de esta nueva iniciativa y se resiste a la burocracia extra. Cuando se empuja, el primer borrador del tablero ilustra la carga de trabajo completa. Koen sigue haciendo preguntas y, como ejemplo, trata de obtener la historia de John sobre la tarea resaltada. John recuerda que recibió el paquete en su escritorio el martes por la mañana, y que el plazo era el jueves, al final del día. También John dijo que subestimó la tarea al principio, y sólo el jueves dejó de aceptar otro trabajo. Al trabajar durante la hora del almuerzo, el paquete se entrega justo a tiempo. Algunos últimos detalles que hizo el viernes, sabiendo que ordenar los materiales sería más tarde. El viernes por la noche envió el paquete con actualizaciones. John está orgulloso de su flexibilidad efectiva y Koen no critica. El equipo se siente alentado por la historia de John, y ellos confirman el mecanismo de planificación. James admite incluso cómo los plazos no se cumplen, incluso en un período de calma. «Cuando no sabes lo que viene a continuación, es tentador tomar más tiempo y entregar un trabajo perfecto». Gary explica, cómo el sistema requiere que el supervisor «llene el presupuesto», como mestra el panel de planificación.
Cartografía de flujo de trabajo condición ideal
Koen intenta romper la actitud pasiva, reactiva del grupo por provocarlos. Imagínese que el equipo trabajaría como un equipo de paracaídas: tener 50% libre de jugar al tenis de mesa! Pero tan pronto como una tarea viene, será manejado por todo el equipo como un desafío. Después de algunas observaciones vacilantes, Gary explica que esto sería imposible. El equipo tiene que escribir horas, y su objetivo personal es tener más del 90% de horas de proyecto. Irene agrega a eso: «Hemos sido honestos sobre capacidad adicional hace algunos años, como resultado el exceso
de trabajo fue prohibido y una vacante fue cancelada». Koen decide que la gerencia tiene que demostrar su compromiso al hablar primero con el equipo.
Diseñar la condición objetivo
El gerente se une a la segunda sesión, y asegura al equipo que nadie será despedido. Incluso le explica a Gary, que todas las horas de inactividad entre un final temprano y un próximo comienzo se pueden reservar en el primer proyecto! El equipo no puede creer esto, por lo que el gerente explica que algunas división justa de horas tiene que hacerse para los proyectos. Pero también explica que la velocidad es crítica; Si el equipo puede ganar un día en un proyecto, la empresa completa se beneficiará. Y si el equipo ralentiza el trabajo un poco para equilibrar la carga de trabajo, que puede parecer bueno para el equipo en sí, pero el gráfico de flujo de trabajo para leanit es definitivamente un desperdicio para la empresa. Junto con el gerente analizan cómo el ejemplo de John podría haber sido procesado de la nueva manera.
Como punto de partida, el jefe de proyecto podría dar una mirada hacia adelante en el paquete de trabajo. El gerente toma una acción para informar a la dirección del proyecto sobre esta nueva regla. Con la mirada hacia adelante, John podría haber hecho un comienzo directo, y comprobar si la cantidad de trabajo sería como se estima. En este caso, el trabajo adicional inesperado se señala en el tiempo, y Juan puede separar algunas tareas a María. El miércoles podrían haber trabajado paralelamente en el paquete. Con la retrospectiva el paquete habría sido terminado el miércoles y terminado completamente a la vez. El gerente explica que esto sería fantástico, imaginar cada tiempo de diseño sería la mitad, y también la molestia de acelerar sería la historia?
Implementación por Kaizen Event
organiza el nuevo método de trabajo. En una «oración matutina» diaria, el equipo se reúne en la nueva junta visual. Tiene un horizonte de dos semanas, y usa semanas impares e incluso para evitar la duplicación de información. Se analizan la carga de trabajo y las tareas críticas; Los primeros días Gary toma muchos elementos de acción para explicar el nuevo método a los líderes de proyecto. Después de algunos días, el equipo comienza a desarrollar una lista de reglas, que contiene las acciones estándar. Después de la oración de la mañana, el método de trabajo durante el día es igualmente importante. Un líder del proyecto que trae el trabajo a uno de los diseñadores es amablemente invitado a la junta donde los detalles de la tarea se documentan en una tarjeta A5. La tarjeta es ocupada por el diseñador que trabaja en ella y actúa como un diario de tareas. La información clave se graba ahora y algunos valores se copian en el tablero visual. Los plazos se aclaran, y debido a que el equipo no supera los plazos, el hábito de expedición termina dentro de dos semanas.
Las tarjetas se pueden utilizar para la referencia y el análisis puesto que la tarjeta se despeja después de una gerencia visual.
Cierre
el encargado visita al equipo varias veces y viene a la oración de la mañana dos veces. Él les felicita por el logro, y les dice a otros grupos que vayan a ver cómo el equipo de techo organiza su trabajo. Este reconocimiento es muy apreciado;
El equipo creció de un equipo cerrado defensivo en un equipo del ajuste del ejemplo que trae más ideas de la mejora.
