La Cadena de Suministro y el Juego de la Cerveza.

La cadena de suministro, o supply chain es el conjunto de procesos, personas, organizaciones, actividades, logística e información involucrados en la provisión de un producto. Esto incluye desde nuestro proveedor hasta nuestro cliente final. El reconocido consultor sobre logística David Blanchard la define como «La secuencia de eventos que cubren el ciclo de vida entero de un producto o servicio desde que es concebido hasta que es consumido.». Como puede observarse, la cadena de suministro se puede definir para la manufactura de bienes tangibles como para provisión de servicios (intangibles).

Como toda ‘cadena’, está compuesta por eslabones. Hay flujo dinámico de información y recursos de un eslabón a otro, en ambos sentidos. Todo eslabón es producto final del anterior, e insumo para el siguiente. Todos los pasos involucrados tienen como objetivo final satisfacer al cliente, ni más ni menos. Esta marcada orientación al cliente requiere de la participación de todas las partes afectadas, incluyendo actores internos (producción, marketing, ventas) y externos (proveedores, distribuidores). La cadena de suministro no se rige únicamente por oferta y demanda externas, la del mercado, sino que internamente también existen ofertas y demandas, necesidades que satisfacer entre un eslabón y otro.

Administración de la Cadena de Suministro (SCM)

La Administración de la Cadena de Suministro (SCM por Supply Chain Management) incluye todas las actividades de planificación, implementación y control de la cadena de suministro. Lo realiza a través de tres procesos macro claves: administrar la relación con el proveedor (SRM), administrar la cadena de suministro interna (ISCM) y administrar la relación con el cliente (CRM).

La Administración de la Relación con el Proveedor (SRM por Supplier Relationship Management) contempla todas las actividades de selección y evaluación de proveedores, negociación y compras. Los proveedores son partners, son socios del negocio. Debe existir una relación de estrecha confianza con ellos, y nosotros como clientes debemos participar en sus procesos de diseño y de logística para que se adapten a nuestra necesidad.
La Administración de la Cadena de Suministro Interna (ISCM por Internal Supply Chain Management) incluye todos los procesos estratégicos de planificación y verificación del cumplimiento de pedidos.
La Administración de la Relación con el Cliente (CRM por Customer Relationship Management) abarca a los procesos de ventas y atención al cliente, desde el marketing y publicidad hasta el soporte posventa.

El éxito de la SCM radica en una gestión correcta de los procesos de distribución, de la información entre procesos y de los inventarios.

Como en toda cadena productiva, existen dos metodologías posibles. Una es producir sin conocer la demanda, ‘empujando’ productos hacia el cliente (push). La especulación y los pronósticos juegan un papel trascendental aquí. La otra alternativa es producir bajo demanda del cliente; el cliente ‘tira’ del proceso (pull). Aquí sólo se produce lo que el cliente precisa, ni más ni menos (ver Just In Time: sólo lo que se necesita, en las cantidades que se necesita y en el momento que se necesita).

Uno de los principales desafíos de la SCM es poder amortiguar la variabilidad en la demanda.

El ‘Efecto Látigo’

Está claro que la demanda del cliente varía constantemente, nunca es estable. Tampoco el cliente suele ser muy previsor. La complejidad introducida por los numerosos eslabones de la cadena de suministro hace aún más difícil abastecer esa demanda de manera armónica, adaptándose dinámicamente. Aparece generalmente un efecto en las cadenas de distribución, conocido como ‘Efecto Látigo’(Bullwhip Effect) o Efecto Forrester. La demanda oscilante del cliente entra ‘como un látigo’ y produce una oscilación creciente aguas arriba. Esta oscilación impacta de manera diferenciada en los distintos procesos y eslabones de la cadena, produciendo generalmente errores de previsión. Por seguridad, frente al miedo de quedarse sin inventario ante una demanda creciente, se recurre a un stock de seguridad. Luego la demanda baja y nos queda un sobrestock, que introduce costos innecesarios. Esta oscilación de demanda impacta de abajo hacia arriba (mirando desde el cliente final), e incluye a comercios minoristas, distribuidores, mayoristas, fabricante, y proveedores.

El Juego de la Cerveza

El Juego de la Cerveza (Beer Game, en inglés) es un juego utilizado habitualmente para simular una cadena de suministro de manera práctica, en donde se ponen de manifiesto de manera virtual todos los inconvenientes que pueden surgir. Aquí se pueden observar con claridad fenómenos como el Efecto Látigo mencionado, la aparición de cuellos de botella, los errores de previsiones, etc.

Existen numerosas aplicaciones y literatura al respecto. En particular, recomendamos el ejemplo que brinda Peter M. Senge en su libro «La Quinta Disciplina», muy bien descrito y sumamente didáctico. En él se detalla cómo la cadena de suministro de una pequeña marca de cerveza local se ve afectada por la variante demanda de los consumidores, afectando las previsiones del minorista, el mayorista y el responsable de marketing de la fábrica. Para facilitar el entendimiento, el autor brinda gráficos en donde se observan las variaciones de inventario de cada uno a medida que se va avanzando en el caso.

Lecciones del Juego de la Cerveza

1.- La estructura influye sobre la conducta.

“Cuando pertenecen al mismo sistema, las personas, a pesar de sus diferencias, suelen producir resultados similares”

El juego de la cerveza nos da las herramientas necesarias para explorar la influencia de la estructura sobre la conducta. Se aprecia claramente que el problema de fondo es la “estructura sistemática” de producción / distribución ya que cada personaje busca un culpable, o de lo contrario, ve en si mismo la culpa sin saber que la perspectiva sistémica dice que debemos ver mas allá de los errores individuales o de la “mala suerte” para comprender los problemas importantes, se debe estudiar la estructura que modela los actos individuales creando las condiciones que posibilitan cierto tipo de acontecimientos. Nótese que la “estructura sistemática” alude a las interrelaciones claves que influyen sobre la conducta a lo largo de tiempo, no tratándose de interrelaciones entre la gente sino entre variables claves.

Ahondando en nuestro tema analizaremos por medio de la teoría planteada anteriormente el ejemplo de la cerveza.

La estructura que causó bruscos cambios en los pedidos e inventarios involucra la cadena de suministro de etapas múltiples y las demoras entre las diversas etapas, la información limitada de la que se disponía en cada etapa del sistema, y las metas, costes, percepciones y temores que influyen sobre los pedidos de cerveza. A menudo no es fácil distinguir la estructura del juego, pero sin embargo nos sentimos obligados a actuar de determinadas maneras.

Cada personaje en el juego sólo debe tomar una decisión por semana, esta es, cuánta cerveza pedir y debido a esta decisión se desarrollan dos patrones característicos o típicos del experimento.

El primero habla sobre los incrementos y declinaciones de los pedidos en cada jugador y se puede decir que mientras más lejos se está del consumidor final más altos son los pedidos y por lo tanto más brusco el colapso, en este ejemplo se ve claramente que la fábrica, que es la que se encuentra más lejana a los consumidores, es la que cambia más fuertemente su tasa de producción ya que pasa de una gruesa producción semanal a una producción nula en unas cuantas semanas.

El segundo patrón hace referencia a los inventarios y acumulaciones de pedidos ya que el minorista al incrementarse la demanda de cerveza por parte del consumidor pasa a tener un inventario en cero aumentando indiscriminadamente los pedidos a los mayorista quienes se demora varias semanas en dejarle un inventario positivo. Es así como cada jugador atraviesa un ciclo inventario-acumulación, esto quiere decir: primero el inventario es insuficiente y luego es excesivo.

Estos dos patrones suceden a pesar de que la demanda del consumidor no ha cambiado desde el primer y único aumento considerable donde pasa a ser el doble de lo habitual.

Al entrevistar a los participantes que representaban a los mayoristas y a la fábrica dentro de la simulación se les pide que realicen un diagrama de lo que ellos creen fue le comportamiento de los consumidores. La gran mayoría dibuja un aumento progresivo en la demanda seguida de una inexplicable caída asociada fuertemente al decaimiento de los pedidos. Tales supuestos de una “causa externa” son característicos del pensamiento asistémico.

Los mayoristas y la fábrica están convencidos que el culpable esta entre los jugadores pero su asombro es máximo cuando comprueba que todos los participantes han tenido los mismos problemas y que además la demanda de los consumidores ha sido pareja durante toda la duración del proyecto.

2.- La estructura de los sistemas humanos es sutil.

En los sistemas humanos, la estructura incluye el modelo de tomar decisiones, las “políticas operativas” mediante las cuales traducimos percepciones, metas, reglas y normas en actos.

Redefiniendo el margen de influencia: cómo mejorar nuestro desempeño en el juego de la cerveza

La solución que plantea el libro, para evitar caer en el juego de la cerveza es hacer la estrategia de la “no estrategia”, es decir, pensemos en los resultados que obtendríamos si cada jugador no hiciera nada para corregir su inventario o acumulación de pedidos. Entonces, con esta idea, cada jugador haría pedidos similares a los que recibe.

El minorista y el mayorista nunca alcanzan a satisfacer los pedidos acumulados. Como consecuencia, empiezan a crecer las acumulaciones, a causa de a causa de las demoras en obtener los pedidos. Las acumulaciones persisten porque los jugadores no intentan corregirlas, porque la estrategia de la “no estrategia” impide hacer pedidos excesivos para compensar las acumulaciones.

3.- El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de pensar:

En los sistemas humanos, la gente a menudo goza de una influencia potencial que no ejerce porque se concentra sólo en sus propias decisiones e ignora cómo esas decisiones afectan a los demás.

En el juego de la cerveza, los jugadores tienen la capacidad de eliminar las inestabilidades extremas que invariablemente se presentan, pero no lo consiguen porque no entienden cómo crean esa inestabilidad.

En el mundo de los negocios, la gente adora a los héroes. Prodigamos elogios y promociones para quienes logran resultados visibles. Pero si algo anda mal, intuitivamente pensamos que alguien cometió una pifia.

Los Problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar

Todos los problemas de aprendizaje descritos en el Capítulo 2 del libro operan en el juego de la cerveza:

• Como ciertos actos “convienen a su posición”, las personas no ven cómo ellos afectan las demás posiciones;

• En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre sí. Los jugadores de las demás posiciones, e incluso los clientes, se transforman en “el enemigo”;

• Cuando se vuelven “proactivos” y efectúan más pedidos, empeoran las cosas;
• Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situación hasta que es demasiado tarde (parábola de la rana hervida);
• En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias más importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros;
• Los “equipos” que ocupan las diversas posiciones (suele haber dos o tres individuos por posición) se concentran en culpar a los demás jugadores por sus problemas; arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.

En definitiva, los problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar deben ser cambiados, a través del denominado “modelo de apalancamiento”, en el cual consiste en buscar el punto de apalancamiento, la causa que genera el problema, y esto se logra a menudo mediante nuevos modos de pensar.

La estructura influye sobre la conducta, ya que al pertenecer a un sistema las personas producen resultados similares. La estructura sistémica alude a las interrelaciones clave que influyen invitando a un cambio de conducta.

· Las explicaciones fácticas: ¿le hicimos/ nos hizo qué?, ¿quién? condenan a sus autores a la posición reactiva.

· Las explicaciones basadas en patrones de conducta se concentran en tendencias de mayor plazo y evaluar sus implicaciones (análisis de tendencias).

· Las explicaciones de 3o nivel (análisis estructural). Se concentra en la respuesta a la pregunta ¿Qué es lo que causa los patrones de conducta?
¿Cómo y donde podemos trabajar para superarlos?

El fenómeno “solución de corto plazo”, implica una dependencia a largo plazo (esto se conoce como “desplazamiento de las cargas”), el cual obliga a contratamos consultoras para solucionar situaciones; ésto crea dependencia con los consultores (como agentes externos del cambio) en lugar de capacitar a los gerentes para resolver problemas; con el tiempo el poder de intervención de este agente externo crece y devora a la organización. Las estructuras donde se desplaza la carga nos enseñan que hay que fortalecer las bases de la estructura para que nos ayude a sostener la carga.
Trabajar con las consultoras capacitando al personal para que ellos se conformen en los “agentes de cambio”.

:en]Supply Chain and Beer Game.

Supply chain or supply chain is the set of processes, people, organizations, activities, logistics and information involved in the provision of a product. This includes everything from our supplier to our customer. Renowned logistics consultant David Blanchard defines it as «The sequence of events that cover the entire life cycle of a product or service since it is conceived until it is consumed.». As shown, the supply chain can be defined for the manufacture of tangible and for provision of services (intangible) assets.

Like all ‘string’, it is composed of links. There are dynamic flow of information and resources from one link to another, in both directions. All link is the final product of the previous, and input for the next. All steps involved final aim to satisfy the customer, neither more nor less. This customer focus requires the participation of all parties concerned, including internal stakeholders (production, marketing, sales) and external (suppliers, distributors). The supply chain is not governed solely by supply and external demand, the market, but there are also internally supply and demand, needs to satisfy between one link to another.
Supply chain management (SCM)

The supply chain management (SCM for Supply Chain Management) includes all planning, implementation and control of the supply chain. It does this through three key macro processes: managing the relationship with the supplier (SRM), manage internal supply chain (ISCM) and manage customer relationships (CRM).
The Relationship Management Provider (SRM Supplier Relationship Management) includes all activities of selection and evaluation of suppliers, negotiation and purchasing. Suppliers are partners, are business partners. close relationship of trust with them must exist, and we as customers must participate in their design processes and logistics to suit our needs.
Administration of Internal Supply Chain (ISCM by Internal Supply Chain Management) includes all strategic planning and verify compliance with orders.
Management of Customer Relationship (CRM Customer Relationship Management) covers processes and customer sales, from advertising and marketing to after-sales support.
The success of SCM lies in the proper management of distribution processes, information between processes and inventories.

As in every production chain, there are two possible methodologies. One is produce without knowing the demand, ‘pushing’ products to the customer (push). Speculation and forecasts play an important role here. The other alternative is to produce low customer demand; the client ‘strip’ the process (pull). Here only produces what the customer needs, neither more nor less (see Just In Time: only what is needed, in the quantities needed and when needed).

One of the main challenges of SCM is to dampen the variability in demand.

The ‘bullwhip’

It is clear that customer demand is constantly changing, it is never stable. Neither the client is usually very farsighted. The complexity introduced by the many links in the supply chain makes it even more difficult to meet this demand harmoniously, dynamically adapting. an effect usually appears in the distribution chain, known as «bullwhip effect» (Bullwhip Effect) or Forrester Effect. The oscillating customer demand comes ‘as a whip’ and produces a growing oscillation upstream. This oscillation impact differentially in the different processes and chain links, generally producing forecast errors. For security reasons, from fear of running out of inventory to a growing demand, it uses a safety stock. Then low demand and overstocked we have left, which introduces unnecessary costs. This oscillation of demand impacts from bottom to top (looking from the end customer), and includes retailers, distributors, manufacturers, and suppliers.

Game Beer (Beer Game,) is a game commonly used to simulate a supply chain in a practical way, where they show virtually all the problems that can arise. Here you can see clearly the bullwhip effect phenomena as mentioned, the emergence of bottlenecks, forecast errors, etc.

There are numerous applications and literature. In particular, we recommend the example Peter M. Senge offered in his book «The Fifth Discipline», well described and very didactic. In it he details how the supply chain of a small local beer brand is affected by the variant consumer demand, affecting the forecasts of retail, wholesale and marketing manager of the factory. To facilitate understanding, the author provides graphics where inventory variations of each as it progresses in the case are observed.

La Cadena de Suministro y el Juego de la Cerveza.