Los KPI´s estratégicos a los que hay que darle un cambio radical son los siguientes:
Aumentos de OEE
El primer KPI a mejorar de forma cuántica es aumentar la productividad de la Empresa como mínimo un 50%, medido, para lograr que todos los empleados se sumen sin miedos al nuevo Plan Estratégico, como lograr hacer un 50% más de producción con los mismos empleados
Eso significa identificar las pérdidas de OEE y repensar de forma radical cómo mejorar los tres factores implicados: Disponibilidad, Rendimiento y Calidad
Mejoras de Disponibilidad: reducciones drásticas de pérdidas por cambios y paradas programadas/ no programadas
Mejoras de rendimiento: reducciones de ciclos en procesos clave de negocio
Mejoras de calidad: calidad a la primera, al 100%
OnTime Delivery
El segundo KPI al que debemos inexorablemente que aspirar es conseguir Cero Retrasos en las Entregas, en todas las entregas, de todos los Clientes
Stocks mínimos
El tercer KPI crítico es hacerlo todo con unos niveles mínimos de stocks, tanto de Materia Prima, como de WIP y de Producto Terminado
Costes de No Calidad/No Valor
El último KPI al que hay que darle la vuelta es cómo lograr que los costes de No Calidad, entendida de forma genérica como No Valor, se mantengan bajo mínimos
Soluciones para estos problemas
Son fáciles de decir, no tan fáciles de implantar, pero para hacer una apuesta fuerte por que las industrias vuelvan a casa…y de paso triunfar ante el nuevo paradigma de la Industria 4.0, tenemos que lograr como mínimo lo que se expone a continuación:
1.Reducir al máximo los tiempos de cambio
En demasiados casos que yo he conocido a lo largo de los muchos años de vida profesional, cambiar de forma rápida en el proceso estratégico nunca ha sido prioritario a nivel de inversión; si queremos ganar a los fabricantes de bajo coste, ser extremadamente flexible es una de nuestras armas ocultas para ganar esta partida
No nos olvidemos: SMED significa hacer el cambio en un tiempo de un dígito; hay que invertir lo que sea para conseguirlo: técnicamente es posible en el 90% de los casos
En procesos de montaje, el tiempo de cambio debe ser lo más cercano a cero…sin útiles a ser posible, vía robots guiados por visión para adaptarse a las diferentes tolerancias
Ahora incluso, cuando todavía sea necesaria la intervención humana en el cambio, la aparición de robots colaborativos, o sea interactuando con las personas, abre vías impensables hace poco
2.Reducir los tiempos de ciclo en las instalaciones clave
Ganarles los segundos necesarios y suficientes a los ciclos clave de producción pasará por profundizar en las famosas Células en U del LEAN, automatizando operaciones manuales, …pero sin perder de vista la perspectiva de Mejora Radical y Continua que hay detrás de esas células
3.Producir con calidad al 100% y a la primera
Esto nos exigirá apoyarnos en potentes poka-yokes potentes, apoyados por visión artificial
4.Conseguir Cero retrasos en las entregas…y además con lead times mínimos
Esta estrategia también es clave para la vuelta a casa de los procesos productivos: esto nos llevará a hacer producción mezclada en todos los procesos de la Empresa….todos son todos, sin permitir que haya un Cuello de Botella para los ciclos a los que hay que ir para cumplir con las Ventas
5.Tener stocks mínimos a lo largo de todo el proceso industrial
Esto solo se producirá cuando tengamos conectados, en flujo pieza a pieza, todo el proceso industrial
Esta conexión deberá hacerse sin trampas, lo que quiere decir que, al hacerla, no debemos romper la estrategia de Cero Retrasos; esto significa que el modelo deberá ser :
-Producción pieza a pieza en todo el sistema productivo: montaje, premontajes, tratamientos superficiales y operaciones de aguas arriba
-Producción mezclada en todo el sistema productivo, de principio a fin
-Tamaño de lote unitario en todo el sistema productivo
6.Funcionamiento PULL/HEIJUNKA de todo nuestro sistema productivo
Esto quiere decir que solo se planifican los procesos finales, y de ahí se lanzan órdenes de reaprovisionamiento y fabricación a los procesos de aguas arriba sin intervención del ERP
No nos olvidemos que sin HEIJUNKA ( o sea sin nivelación ), todo se caerá como un castillo de naipes: la herramienta HEIJUNKA era un pilar clave para los creadores del LEAN, en TOYOTA
Todo lo anterior supone que habríamos hecho los deberes en nuestros Procesos de fabricación y de Gestión de Pedidos, pero esto todavía no inclinará la balanza a favor de nuestra apuesta por “la vuelta a casa” de las fábricas si no flexibilizamos/optimizamos al máximo el último gran Proceso Estratégico, el de Industrialización de Nuevos Productos/Servicios[:en]
The strategic KPIs that must be given a radical change are the following:
OEE increases
The first KPI to improve quantum is to increase the productivity of the Company by at least 50%, measured, to ensure that all employees join without fear to the new Strategic Plan, such as achieving 50% more production with them employees
That means identifying OEE losses and radically rethinking how to improve the three factors involved: Availability, Performance and Quality
Availability Improvements: drastic reductions in change losses and scheduled / unscheduled shutdowns
Performance improvements: Cycle reductions in key business processes
Quality improvements: quality at first, at 100%
OnTime Delivery
The second KPI to which we must inexorably aspire is to achieve Zero Delays in the Deliveries, in all deliveries, of all Customers
Minimum stock
The third critical KPI is to do everything with minimum stock levels, both Raw Material, WIP and Finished Product
Cost of No Quality / No Value
The last KPI that has to be turned around is how to ensure that the costs of non-quality, understood in a generic way as non-value, are kept to a minimum
Solutions for these problems
They are easy to say, not so easy to implement, but to make a strong bid for industries to return home … and by the way triumph in the face of the new Industry 4.0 paradigm, we have to achieve at least the following:
1.Reduce to the maximum the times of change
In too many cases that I have known over many years of professional life, changing rapidly in the strategic process has never been a priority investment; If we want to win the low-cost manufacturers, being extremely flexible is one of our hidden weapons to win this game
Let’s not forget: SMED means making the change in a one-digit time; You have to invest everything to get it: technically it is possible in 90% of cases
In assembly processes, the changeover time should be as close to zero … without tools if possible, via robots guided by vision to adapt to the different tolerances
Even now, when human intervention in change is still necessary, the emergence of collaborative robots, that is, interacting with people, opens paths unthinkable recently
2.Reduce cycle times at key facilities
Gaining the necessary and sufficient seconds to the key production cycles will go deep into the famous LEAN U-Cells, automating manual operations, … but without losing sight of the perspective of Radical and Continuous Improvement that lies behind those cells
3.Produce with 100% quality and the first
This will require us to rely on potent powerful poka-yokes, supported by artificial vision
4.Conseguir Zero delays in deliveries … and also with lead times minimum
This strategy is also key to the return of production processes: this will lead us to produce mixed production in all processes of the Company … .all are all, without allowing a Bottle Neck for the cycles there are To go to meet the sales
5. Have minimum stocks throughout the entire industrial process
This will only occur when we have connected, in piece by piece, the entire industrial process
This connection must be made without cheating, which means that, in doing so, we should not break the Zero Delays strategy; This means that the model should be:
-Production piece by piece throughout the production system: assembly, pre-assemblies, surface treatments and upstream operations
-Production mixed throughout the production system, from beginning to end
– Unit lot size throughout the production system
6. PULL / HEIJUNKA operation of our entire production system
This means that only the final processes are planned, and hence orders for replenishment and manufacturing are sent to upstream processes without ERP intervention
Let us not forget that without HEIJUNKA (ie without leveling), everything will fall like a house of cards: the HEIJUNKA tool was a key pillar for the creators of LEAN, in TOYOTA
All of the above assumes that we would have done our homework in our Manufacturing and Order Management Processes, but this still will not tip the scales in favor of our betting on «going home» from the factories if we do not flexi[:]