Contratar para un ajuste cultural no tiene que socavar la diversidad
Las nuevas tendencias en RRHH, en cuanto a la contratación, están basadas en la diversidad de talentos y no necesariamente debe haber una coincidencia con la cultura de la empresa.
Por Contra, si deben coincidir en los valores o principios de nuevas incorporaciones y futuros empleados con los propios de la empresa.
Aunque la mayoría de los gerentes estarían de acuerdo en que es importante contratar personas que encajen, la idea de contratar para un ajuste cultural se ha vuelto controvertida. Nuestro trabajo sugiere que no tiene por qué ser así. La mayor parte de la controversia se reduce a un solo tema clave: la definición incorrecta de ajuste cultural. La confusión sobre qué cultura se ajusta ha dado lugar a una serie de conceptos erróneos comunes. Eliminarlos puede ayudar a los gerentes a mejorar sus estrategias de talento. Concepto erróneo n. ° 1: El ajuste cultural es un "gusto tener" pero no es una necesidad. La suposición central aquí es que las habilidades y competencias de los empleados son más importantes para la efectividad organizacional que lo bien que encajan. Si bien no estamos discutiendo la importancia de tener una fuerza laboral altamente calificada, una gran cantidad de evidencia científica ha demostrado que la cultura encaja: que nosotros y otros definimos como qué tan bien los valores de uno se adhieren a los valores de la organización o equipo, es importante para la forma en que las personas actúan y se comportan en el trabajo. Los metaanálisis han encontrado que las personas cuyos valores están más alineados con los de su organización están más comprometidos con la organización, más satisfechos con su trabajo y menos inclinados a irse. Los estudios muestran que el ajuste de valor también se relaciona con las decisiones reales de elección de trabajo, en el sentido de que las personas con un ajuste de mayor valor permanecen más tiempo y se desempeñan mejor que las personas cuyos valores se ajustan menos. Entonces, si los líderes desean tener una fuerza laboral comprometida y motivada, así como la capacidad de atraer y retener a los empleados calificados que desean, la cultura adecuada es esencial. No es un lujo; Es tan importante para el funcionamiento general de la organización como la contratación de otras cualidades.
Concepto erróneo n. ° 2: Contratar para un ajuste cultural perjudica la diversidad. La idea aquí es que la contratación para un ajuste cultural socava los esfuerzos para aumentar la diversidad en el lugar de trabajo, ya que conduce a la contratación de gerentes que esencialmente intentan clonar su fuerza laboral actual. Aunque, a primera vista, esta afirmación parece tener sentido, es posible una búsqueda simultánea del ajuste cultural y la diversidad. Una evaluación del ajuste cultural debe centrarse en qué tan bien se alinean los valores de la persona con los de la organización, en lugar de qué tan bien se alinean sus características personales, como el género, el origen étnico, la edad y la orientación sexual, con la fuerza laboral actual. La investigación muestra que adoptar esta definición más estricta de ajuste cultural puede cosechar sus beneficios sin dejar de aportar perspectivas, experiencias y habilidades diversas; también encuentra que un ajuste de mayor valor está asociado con una mayor retención para las personas que, debido a que son demográficamente diferentes, generalmente tienen un mayor riesgo de baja retención. Perseguir el ajuste cultural y la diversidad juntos puede amortiguar algunos de los desafíos que conlleva administrar una fuerza laboral más diversa. Cuando se hace bien, la contratación para un ajuste cultural puede enriquecer en lugar de socavar la diversidad en su organización.
Concepto erróneo n. ° 3: Contratar para un ajuste cultural perjudica la innovación. Esta idea errónea se basa en la idea de que, si todos son iguales, reduce el pensamiento creativo y, por lo tanto, la innovación. Si las personas piensan de manera diferente, eso aumenta la innovación. Pero, de nuevo, las personas pueden pensar de manera diferente mientras mantienen los valores generales de la organización. Un estudio de 346 miembros de 75 equipos de atención médica descubrió que, cuando los miembros percibían un mayor valor para su equipo, los líderes del equipo calificaron al equipo como más innovador. Es importante destacar que el efecto del ajuste de valor en la innovación se debió a que los miembros del equipo se identificaron más fuertemente con el equipo, lo que los llevó a aceptar más las diversas ideas y enfoques de los otros miembros del equipo. La innovación a menudo implica conflictos y procesos difíciles; un valor similar puede ayudar a mantener a todos alineados. Esto sugiere que, cuando se realiza correctamente, la contratación basada en el ajuste puede mejorar la identificación del equipo y, por lo tanto, beneficiar en lugar de perjudicar la innovación.
Concepto erróneo n. ° 4: Contratar para una cultura adecuada es un arte, no una ciencia. Este es un malentendido común que, en nuestra experiencia de trabajo con empresas, es la razón principal por la cual la contratación para el ajuste cultural a veces está mal vista. Primero, tratar de evaluar el ajuste de valores utilizando la intuición y los "sentimientos instintivos" es una mala idea. Cuando las personas intentan evaluar los valores del candidato en función de su instinto, esta evaluación puede confundirse fácilmente con otras cosas, como su personalidad o sus antecedentes. La investigación ha demostrado que las percepciones de los reclutadores sobre el ajuste cultural en una entrevista a menudo reflejan un efecto "similar al mío" en lugar de ser indicativo del ajuste real con la cultura de la organización. Tienden a confundir la alineación entre ellos y el candidato para la alineación entre el candidato y la organización. No puede determinar el ajuste cultural sin una medición adecuada. Esto consta de tres pasos: Primero, debe medir los valores reales de la organización o equipo. Esto se realiza midiendo los valores de cada empleado en la organización o equipo utilizando un instrumento de valor estandarizado. En segundo lugar, dado que el objetivo es comparar los valores del candidato con los de la organización o equipo, la evaluación del valor del candidato debe realizarse utilizando el mismo instrumento estandarizado. En tercer lugar, desea comparar objetivamente el perfil de valor del candidato con el de la organización o equipo en general. El uso de algoritmos puede ayudar a minimizar el sesgo en este paso. Desea ver que los valores del candidato se alinean con los que son importantes para la organización, pero también desea ver que los valores de la organización se alinean con los que son importantes para el candidato. Por ejemplo, una organización que valora mucho el trabajo duro podría considerar contratar a un candidato que lo valore de manera similar, pero este candidato podría no ser una gran cultura adecuada si valora mucho la equidad, mientras que la organización no lo hace. Contratar para un ajuste cultural es algo así como un "santo grial", ya que es muy valorado pero a menudo evitado. Hemos escuchado a muchos líderes decirnos "Me encantaría contratar empleados que encajen en nuestra cultura, pero no sé cómo hacerlo" o "Sí, sería genial elegir empleados que adopten nuestros valores, pero es cargada de todo tipo de trampas ”. Pero esta cautela proviene en gran medida de algunos conceptos erróneos clave. Al abordar estos problemas, creemos que contratar en función de la cultura es algo que las organizaciones pueden y deben hacer. Con la definición adecuada y las herramientas objetivas, los gerentes pueden asegurarse de contratar personas que puedan alinearse con los valores del equipo y la organización, y hacer mucho para mejorar sus niveles de compromiso, satisfacción y retención.
Article in English
Although most managers would agree that it is important to hire people who fit in, the idea of hiring for culture fit has become controversial. Our work suggests it need not be. Most of the controversy boils down to a single key issue: the wrong definition of culture fit. The confusion over what culture fit is has given rise to a number of common misconceptions. Clearing these up can help managers improve their talent strategies.
Misconception #1: Culture fit is a “nice to have” but not a necessity.
The core assumption here is that employees’ skills and competences matter more for organizational effectiveness than how well they fit in. While we’re not disputing the importance of having a highly skilled workforce, a large body of scientific evidence has shown that culture fit—which we and others define as how well one’s values adhere to the values of the organization or team — matters significantly for how people act and behave at work. Meta-analyses have found that people whose values are more aligned to those of their organization are more committed to the organization, more satisfied with their job, and less inclined to leave. Studies show that value fit also relates to actual job choice decisions, in the sense that people with higher value fit stay longer and perform better than people whose values fit less. So if leaders want to have an engaged and motivated workforce — as well as the ability to attract and retain the skilled employees they want — culture fit is essential. It is not a luxury; it is as important to overall organizational functioning as hiring for other qualities.
Misconception #2: Hiring for culture fit hurts diversity.
The idea here is that hiring for culture fit undermines efforts to increase workplace diversity, because it leads to hiring managers essentially trying to clone their current workforce. Although, at first blush, this assertion seems to make sense, a simultaneous pursuit of culture fit and diversity is possible. An assessment of culture fit should focus on how well the person’s values align with the organization’s, rather than how well their personal characteristics, such as gender, ethnicity, age, and sexual orientation, align with the current workforce. Research shows that adopting this stricter definition of culture fit can reap its benefits while still bringing in diverse perspectives, experiences, and skills; it also finds that higher value fit is associated with higher retention for people who, because of being demographically different, are typically more at risk for low retention. Pursuing culture fit and diversity together can buffer some of the challenges that come with managing a more diverse workforce. When done right, hiring for culture fit might enrich rather than undermine diversity in your organization.
Misconception #3: Hiring for culture fit hurts innovation.
This misconception relies on the idea that, if everyone is the same, it reduces creative thinking and therefore innovation. If people think differently, that boosts innovation. But again, people can think differently while still maintaining the organization’s overall values. A study of 346 members of 75 health care teams found that, when members perceived higher value fit to their team, team leaders rated the team as being more innovative. Importantly, the effect of value fit on innovation was due to team members identifying more strongly with the team, which led them to be more accepting of the diverse ideas and approaches of the other team members. Innovation often involves conflict and difficult processes; value similarly can help keep everyone aligned. This suggests that, when done correctly, hiring based on fit may enhance team identification and therefore benefit rather than hurt innovation.
Misconception #4: Hiring for culture fit is an art, not science.
This one is a common misunderstanding that, in our experience working with companies, is the main reason why hiring for culture fit is sometimes frowned upon. First, trying to assess value fit using intuition and “gut feelings” is a bad idea. When people try to assess the candidate’s values based on gut feeling, this assessment can easily get confounded by other things, like their personality or background. Research has demonstrated that recruiters’ perceptions of culture fit in an interview often reflect a “similar-to-me” effect rather than being indicative of the actual fit with the organization’s culture. They tend to mistake alignment between themselves and the candidate for alignment between the candidate and the organization.
You can’t determine culture fit without a proper measurement. This consists of three steps: First, you need to measure the actual values of the organization or team. This is done by measuring the values of each employee in the organization or team using a standardized value instrument. Second, because the goal is to compare the candidate’s values to those of the organization or team, the value assessment of the candidate should be done using the same standardized instrument. Third, you want to objectively compare the candidate’s value profile with that of the overall organization or team. Using algorithms can help minimize bias at this step.
You want to see that the candidate’s values align with those important to the organization, but you also want to see that the organization’s values align with those that are important to the candidate. For example, an organization that greatly values hard work might consider hiring a candidate who values it similarly, but this candidate might not be a great culture fit if they greatly value fairness whereas the organization doesn’t.
Hiring for cultural fit is something of a “holy grail” in that it is highly valued but often avoided. We have heard many leaders tell us “I’d love to hire employees who fit into our culture, but I don’t know how to do it” or “Yes, it would be great to pick employees who embrace our values, but it’s fraught with all sorts of pitfalls.” But this wariness largely comes from a few key misconceptions. By addressing these, we believe that hiring on culture fit is something organizations can and should do. With the proper definition and objective tools, managers can ensure they’re hiring people who can align on the team’s and organization’s values, and do much to enhance their levels of engagement, satisfaction, and retention.