Fundamentos del Pensamiento: El Bloque para un Sistema Lean de Gestión
Es de vital importancia para la gente delgada no saber nada cuando se trata de trabajar para mejorar. Esto suena como una idea loca, y es un cambio del 100% del pensamiento tradicional de la gerencia. Este artículo discute los fundamentos de Lean Thinking, un bloque de construcción al desarrollar su propio verdadero sistema de gestión Lean.
Veremos:
Cómo piensan los pensadores ir sobre mejorar radicalmente su negocio
Involucrando a todo el mundo para mejorar
Aumentar y captar el conocimiento
Aquí está el diagrama del big-picture:
Cuando una empresa tradicional tiene un problema de negocio significativo, llaman a los expertos. Los expertos estudian el problema y resuelven cómo solucionarlo. Luego desarrollan un plan de proyecto con un diagrama de Gantt para mostrar cómo implementarán todos los cambios necesarios para llegar a su solución †. Este mismo equipo hará paracaídas en varias partes de la empresa e implementará los cambios necesarios para resolver el problema. A veces estos proyectos son muy exitosos, pero a menudo fallan o no logran mantenerse con el tiempo. Estos proyectos generalmente no se terminan a tiempo tampoco.
Hay dos suposiciones fundamentales en el trabajo aquí. La primera es que los expertos saben lo que hay que hacer. La segunda es que la solución se puede implementar con éxito. El pensamiento magro rechaza estas suposiciones y sugiere que el enfoque de solución de problemas parte de una posición de no saber nada. Hay una variedad de métodos de resolución de problemas de estilo pobre, y el más común se llama PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA).
Todo pensamiento delgado y el cambio se basa en datos, en lugar de experiencia. Nunca entramos en un evento de mejora con un plan de cómo lograr la mejora. Sabemos qué problema hay que resolver, y sabemos cuánto mejoramiento queremos lograr. A continuación, paso a través del proceso PDCA y hacer los cambios que el equipo ha demostrado ser el más beneficioso.
El paso PLAN identifica el problema, especifica el nivel de mejora requerida y reúne datos relacionados con el problema.
El paso de DO es donde el equipo analiza los datos, identifica las causas de raíz y desarrolla múltiples soluciones.
Durante el paso CHECK, el equipo experimenta con las soluciones más prometedoras, mide los resultados, entiende más profundamente el proceso y decide qué cambios serán implementados.
El paso de ACT formaliza los cambios a través de la estandarización, asegura el mantenimiento e identifica la siguiente mejora necesaria. También hay un tiempo de reflexión donde el equipo revisa su trabajo e identifica qué nuevos conocimientos se han creado durante la mejora.
El proceso se repite para construir sobre el conocimiento. La gente aprende a través de la práctica repetida. Muchos pequeños proyectos se construyeron alrededor de datos, análisis y experimentación.
Las empresas que usan PDCA logran avances más rápidos y mejores, y formalmente captan el aprendizaje / conocimiento que se puede aplicar en todo el negocio. Las empresas que NO utilizan rigurosamente el PDCA (o métodos similares) pronto regresan al método tradicional de «mejora de los expertos» ††. Esto se traduce en una mejora más lenta, menos proyectos exitosos, falta de captura formal del conocimiento y los mismos viejos proyectos top-down que no dan poder a la gente en la compañía †††.
Mientras que PDCA es un método superior de la resolución de problemas, el asunto más importante es que las compañías magras no comienzan con un plan de qué cambios a hacer. Ellos saben claramente lo que necesitan para lograr como un negocio, pero no prescriben soluciones. Los cambios importantes se desarrollan a través del enfoque PDCA basado en datos, experimentación y estandarización. El trabajo NO es realizado por «expertos» distantes sino por las personas que trabajan día a día en los procesos. Estos pueden ser procesos de ventas, procesos de producción, cuidado de niños, tratamiento de pacientes, contabilidad, administrativos y todos los otros procesos dentro de las organizaciones magras.
ES ESENCIAL QUE LEAN SE APLIQUE EN CUALQUIER LUGAR DE LA EMPRESA
Los métodos de lean y el proceso PDCA deben ser usados en toda la organización. Muchas empresas se acercan a lean half-heartedly y sólo utilizan métodos lean en los procesos operativos; La fábrica, la clínica, el sitio de construcción, los desarrollos de software, etc True lean incluye el uso de pensamiento y métodos lean en cada proceso y cada lugar en toda la empresa.
Inclina por todas partes
A veces trabajo con empresas donde sólo algunas de sus ubicaciones se «van delgadas». Igualmente común es que el trabajo ligero esté ocurriendo en la fábrica, pero las ventas (por ejemplo) no están involucradas. Esto conduce a flujos disfuncionales y un enfoque en la reducción de costos en lugar de crecimiento. Del mismo modo, si la gente de la fábrica está trabajando con el pensamiento magro, pero la contabilidad y las mediciones son tradicionales, los informes de rendimiento empujará hacia atrás en contra de la mejora lean porque las mediciones conducirán comportamientos anti-lean ††††.
Pensamiento Lean requiere una amplia aplicación de lean a través de toda la organización usando un PDCA formal para la resolución de problemas