Es de vital importancia para la gente delgada no saber nada cuando se trata de trabajar para mejorar. Esto suena como una idea loca, y es un cambio del 100% del pensamiento tradicional de la gerencia. Este artículo discute los fundamentos de Lean Thinking, un bloque de construcción al desarrollar su propio verdadero sistema de gestión Lean.
Veremos:
Cómo piensan los pensadores ir sobre mejorar radicalmente su negocio
Involucrando a todo el mundo para mejorar
Aumentar y captar el conocimiento
Aquí está el diagrama del big-picture:
Cuando una empresa tradicional tiene un problema de negocio significativo, llaman a los expertos. Los expertos estudian el problema y resuelven cómo solucionarlo. Luego desarrollan un plan de proyecto con un diagrama de Gantt para mostrar cómo implementarán todos los cambios necesarios para llegar a su solución †. Este mismo equipo hará paracaídas en varias partes de la empresa e implementará los cambios necesarios para resolver el problema. A veces estos proyectos son muy exitosos, pero a menudo fallan o no logran mantenerse con el tiempo. Estos proyectos generalmente no se terminan a tiempo tampoco.
Hay dos suposiciones fundamentales en el trabajo aquí. La primera es que los expertos saben lo que hay que hacer. La segunda es que la solución se puede implementar con éxito. El pensamiento magro rechaza estas suposiciones y sugiere que el enfoque de solución de problemas parte de una posición de no saber nada. Hay una variedad de métodos de resolución de problemas de estilo pobre, y el más común se llama PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA).
Todo pensamiento delgado y el cambio se basa en datos, en lugar de experiencia. Nunca entramos en un evento de mejora con un plan de cómo lograr la mejora. Sabemos qué problema hay que resolver, y sabemos cuánto mejoramiento queremos lograr. A continuación, paso a través del proceso PDCA y hacer los cambios que el equipo ha demostrado ser el más beneficioso.
El paso PLAN identifica el problema, especifica el nivel de mejora requerida y reúne datos relacionados con el problema.
El paso de DO es donde el equipo analiza los datos, identifica las causas de raíz y desarrolla múltiples soluciones.
Durante el paso CHECK, el equipo experimenta con las soluciones más prometedoras, mide los resultados, entiende más profundamente el proceso y decide qué cambios serán implementados.
El paso de ACT formaliza los cambios a través de la estandarización, asegura el mantenimiento e identifica la siguiente mejora necesaria. También hay un tiempo de reflexión donde el equipo revisa su trabajo e identifica qué nuevos conocimientos se han creado durante la mejora.
El proceso se repite para construir sobre el conocimiento. La gente aprende a través de la práctica repetida. Muchos pequeños proyectos se construyeron alrededor de datos, análisis y experimentación.
Las empresas que usan PDCA logran avances más rápidos y mejores, y formalmente captan el aprendizaje / conocimiento que se puede aplicar en todo el negocio. Las empresas que NO utilizan rigurosamente el PDCA (o métodos similares) pronto regresan al método tradicional de «mejora de los expertos» ††. Esto se traduce en una mejora más lenta, menos proyectos exitosos, falta de captura formal del conocimiento y los mismos viejos proyectos top-down que no dan poder a la gente en la compañía †††.
Mientras que PDCA es un método superior de la resolución de problemas, el asunto más importante es que las compañías magras no comienzan con un plan de qué cambios a hacer. Ellos saben claramente lo que necesitan para lograr como un negocio, pero no prescriben soluciones. Los cambios importantes se desarrollan a través del enfoque PDCA basado en datos, experimentación y estandarización. El trabajo NO es realizado por «expertos» distantes sino por las personas que trabajan día a día en los procesos. Estos pueden ser procesos de ventas, procesos de producción, cuidado de niños, tratamiento de pacientes, contabilidad, administrativos y todos los otros procesos dentro de las organizaciones magras.
ES ESENCIAL QUE LEAN SE APLIQUE EN CUALQUIER LUGAR DE LA EMPRESA
Los métodos de lean y el proceso PDCA deben ser usados en toda la organización. Muchas empresas se acercan a lean half-heartedly y sólo utilizan métodos lean en los procesos operativos; La fábrica, la clínica, el sitio de construcción, los desarrollos de software, etc True lean incluye el uso de pensamiento y métodos lean en cada proceso y cada lugar en toda la empresa.
Inclina por todas partes
A veces trabajo con empresas donde sólo algunas de sus ubicaciones se «van delgadas». Igualmente común es que el trabajo ligero esté ocurriendo en la fábrica, pero las ventas (por ejemplo) no están involucradas. Esto conduce a flujos disfuncionales y un enfoque en la reducción de costos en lugar de crecimiento. Del mismo modo, si la gente de la fábrica está trabajando con el pensamiento magro, pero la contabilidad y las mediciones son tradicionales, los informes de rendimiento empujará hacia atrás en contra de la mejora lean porque las mediciones conducirán comportamientos anti-lean ††††.
Pensamiento Lean requiere una amplia aplicación de lean a través de toda la organización usando un PDCA formal para la resolución de problemas[:en]
Thinking Fundamentals: The Building Block for a Lean Management System
It is vitally important for lean people to know nothing when it comes to working towards improvement. This sounds like a crazy idea, and it is a 100% turnaround from traditional management thinking. This article discusses the fundamentals of Lean Thinking, a building block when developing your own true Lean Management System.
We will look at:
- How lean thinkers go about radically improving their business
- Engaging everybody to make improvement
- Increase and capture knowledge
Here’s the big-picture diagram:
When a traditional company has a significant business problem, they call in the experts. The experts study the problem and work out how to solve it. They then develop a project plan with a Gantt chart to show how they will implement all the changes needed to get to their solution†. This same team will parachute into various parts of the company and implement the changes required to solve the problem. Sometimes these projects are very successful, but often they fail or they fail to sustain over time. These projects usually do not get finished on time either.
There are two fundamental assumptions at work here. The first is that the experts know what must be done. The second is that the solution can be implemented successfully. Lean thinking rejects these assumptions, and suggests that the problem-solving approach starts from a position of knowing nothing. There are a variety of lean-style problem-solving methods, and the most common is called PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA).
All lean thinking and change is based on data, rather than expertise. We never go into an improvement event with a plan of how to achieve the improvement. We know what problem must be solved, and we know how much improvement we want to achieve. We then step through the PDCA process and make the changes that the team has proven to be the most beneficial.
- The PLAN step identifies the problem, specifies the level of required improvement, and gathers data related to the problem.
- The DO step is where the team analyses the data, identifies root causes, and develops multiple solutions.
- During the CHECK step the team experiments with the most promising solutions, measures the results, more deeply understands the process, and decides which changes will be implemented.
- The ACT step formalizes the changes through standardization, ensures sustainment, and identifies the next needed improvement. There is also a reflection time where the team reviews their work and identifies what new knowledge has been created during the improvement.
- The process is then repeated to build on the knowledge. People learn through repeat practice. Many small projects built around data, analysis, and experimentation.
Companies using PDCA make faster and better improvement progress and they formally capture learning/knowledge that can be applied throughout the business. Companies that do NOT rigorously use PDCA (or similar methods) soon revert to the traditional “expert driven” method of improvement††. This results in slower improvement, fewer successful projects, lack of formal knowledge capture, and the same old top-down projects that do not empower the people in the company†††.
While PDCA is a superior method of problem solving, the more important issue is that lean companies do not start off with a plan of what changes to make. They know clearly what they need to achieve as a business but they do not prescribe solutions. The important changes develop through the PDCA approach based on data, experimentation, and standardization. The work is NOT done by distant “experts” but by the people working day-to-day in the processes. These may be sales processes, production processes, child care, patient treatment, accounting, administrative, and all other processes within lean organizations.
IT IS ESSENTIAL FOR LEAN TO BE APPLIED EVERYWHERE ACROSS THE COMPANY
The methods of lean and the PDCA process must be used throughout the organization. Many companies approach lean half-heartedly and only use lean methods in the operational processes; the factory, the clinic, the construction site, the software developments, etc. True lean includes the use of lean thinking and methods in every process and every location throughout the company.
I sometimes work with companies where only some of their locations are “going lean”. Equally common is for the lean work to be happening in the factory, but sales (for example) are not involved. This leads to dysfunctional flows and a focus on cost-cutting instead of growth. Similarly, if the factory people are working with lean thinking but the accounting and measurements are traditional, the performance reports will push back against lean improvement because the measurements will drive anti-lean behaviors††††.
Lean thinking requires a broad application of lean across the entire organization using a formal PDCA for problem solving and improvement.
LEAN LEADERSHIP AT EVERY LEVEL
All important things take leadership, and lean is no exception. Lean thinking is entirely the opposite of traditional management. It takes leadership to change the deeply engrained paradigms.
When lean first came to the West in the 1980’s, it was largely run by leaders in the factory. As time went by and people recognized that there was something far deeper going on than just different manufacturing practice, the pressure came to make lean a process that is led and managed by the company’s most senior leaders. There are many lean failures when the people “in the trenches” pursue lean without the understanding or support from their senior leaders.
More recently, it has been seen that in order for lean to prosper, ALL company leaders need to be actively leading lean. Everybody from the executive team, the front line workers, and the middle managers at every level must be fully aligned. Alignment with lean means consistent understanding and lean thinking across the entire organization.
Now, life is not as clear cut and simple as this suggests. But the companies that become lean powerhouses are the ones with full focus and alignment on lean thinking and methods.
SO … LEAN MANAGEMENT STARTS HERE:
We have set the scene for the lean thinking needed for a Lean Management System.
- True lean starts with the Five Principles of Lean
- Focus on Customer Value.
- Work by Value Streams, not Vertical Departments.
- Make Everything Flow without Stopping, at the Pull of the Customer.
- Everybody Works On Lean Improvement.
- Pursue Perfection. Lean is a Long Term Strategy.
- All lean improvement succeeds from data, analysis, experimentation, and control. No one knows in advance what to do; the PDCA process takes us there.
- All our leaders must be trained, aligned, and focused on lean thinking at every level and position.
- Lean must be on-the-go at every part of the company, all the time.
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