Por Borja Arrizabalaga
Filosofia lean: El pensamiento lean – Parte I de IV
El propósito principal de esta serie de estas 4 artículos, es reflexionar sobre la filosofía Lean, su perspectiva histórica y sus principales herramientas.
El Lean Human resources management es un concepto muy socorrido en la literatura actual y cualquier persona que escuche esta expresión podría «temer» confundir fácilmente Lean con Downsizing.
Algunos autores debaten que Lean puede no ser la expresión más adecuada. A pesar de considerar la expresión apelativa, reconocemos que tienen cierta razón. Sin embargo, en el mundo actual del fast and slim, ninguna metáfora tenía tanto potencial para el éxito como esa: Sea Lean, elimine lo sobrante de las organizaciones.
Muchos autores establecen que varias técnicas Lean eran prácticas adoptadas en el mundo empresarial japonés desde hace bastante tiempo (Schouteten y Benders, 2004), es por ello que consideramos que el enfoque Lean no es una propuesta nueva pero sí innovadora.
A través de los siglos hemos conocido muchas perspectivas que intentaron eliminar desperdicios y hacer la vida sencilla en sus diferentes contextos. Por ejemplo, el principio lógico de la Navaja de Occam (Occam’s Razor) del padre franciscano inglés William de Ockam, en el siglo XIV, quien defendía que de las diferentes explicaciones sobre un fenómeno, en igualdad de condiciones, la más sencilla sería siempre la mejor (Business Dictionary, s/d).
Albert Einstein quien prescindía de presentaciones, decía que «se debe hacer todo tan sencillo como sea posible, pero no más sencillo» (Brito, 2011).
Años más tarde surge el famoso principio kiss (Keep it Simple, Stupid). El principio kiss valora la simplicidad de cualquier proyecto y defiende que toda complicación innecesaria debe ser descartada. El Business Dictionary (s/d) establece lo mismo, que el principio kiss, afirma que la solución o el camino más sencillo debe preferirse en cualquier situación.
Son muchas las perspectivas compartidas con la psicología organizacional y con otras ciencias empresariales: el empowerment de los trabajadores, las nociones de eficiencia y eficacia, la gestión del desempeño, el trabajo por objetivos, entre otras. Sin embargo, el Lean Thinking vino a unificar una serie de perspectivas antiguas y recientes y contribuyó a agilizar algunas metodologías y herramientas.
La filosofía Lean Thinking
La simplicidad es lo más difícil de conseguir
en este mundo, es el último reducto de la
experiencia y el último esfuerzo del genio
George Sand
El Toyota Production System (TPS) surge en Japón, en la fábrica de automóviles Toyota, después de la Segunda Guerra Mundial. La industria japonesa tenía una baja productividad y falta de recursos, lo que le impedía adoptar el modelo de producción en masa, pues éste operaba con stocks y lotes de producción elevados.
La invención del sistema se le atribuye inicialmente a tres personas: el fundador de la empresa Toyoda Sakichi, su hijo Toyoda Kiichiro y a uno de sus principales directivos, el ingeniero Taiichi Ohno. El sistema tenía como objetivo principal aumentar la eficiencia de la producción a través de la eliminación continua de desperdicios.
Los investigadores Womack y Jones, después de una década de estudiar el éxito de las empresas japonesas, acuñaron el término Lean Thinking para referirse a la evolución del TPS y a la consideración de nuevos conceptos que surgieron durante aquella década (Pinto, 2006).
En 1996, James Womack y Daniel Jones (1996) publicaron un libro titulado Lean Thinking y desde ese momento el término fue utilizado para hacer referencia a la filosofía de administración que tiene como objetivo la generación de valor a través de la eliminación sistemática de desperdicio.
El punto de partida de la filosofía Lean es reconocer que una pequeña fracción de tiempo y esfuerzo de una organización puede convertirse en valor. Después de definir el costo de un producto o servicio desde la perspectiva del cliente, todas las actividades que no lo incrementen deben ser eliminadas (Pinto, 2006). De la mayoría de las operaciones industriales, apenas el 5% aumentan el valor; en comparación, el 35% son actividades necesarias, pero no aportan ningún beneficio y las restantes son puro desperdicio (Pinto).
El Lean Thinking define «valor» como, aquello que se ofrece (bajo la forma de producto o servicio) al cliente y que éste considera como importante. Se refiere al nivel de satisfacción que el cliente experimentó como resultado de lo que le fue ofrecido. El valor apenas justifica el tiempo, el esfuerzo y la inversión del cliente (Pinto, 2008: 8).
De esta forma, el Lean Thinking tiene como pasos principales de inicio: (a) identificar las diferentes formas de desaprovechamiento, en seguida (b) delinear estrategias que busquen eliminarlas (Pinto, 2008).