Durante muchos años, el objetivo último de la estrategia ha sido lograr una ventaja competitiva. Las organizaciones han operado más o menos como si estuvieran en guerra entre sí, luchando sólo para ofrecer el producto superior. Pero con la interconexión que hace posible Internet y otras nuevas tecnologías, es evidente que este enfoque necesita ser ajustado. Es una forma de pensar que a menudo conduce a la mercantilización de la oferta del producto, la imitación, e, irónicamente, al final, la calidad reducida.

La tecnología ahora nos permite tratar a nuestros clientes de una manera singularmente individualizada. Si decidimos hacerlo, podemos buscar una mayor proximidad al cliente y entregar una propuesta de valor que se basa en satisfacer las necesidades específicas del cliente. Esto significa que el cliente se sitúa en el centro mismo de la estrategia y el objetivo principal es lo que denominamos «vinculación con los clientes»: establecer una relación constructiva y duradera basada en la confianza mutua, la colaboración y los beneficios conjuntos.

En el modelo del delta, Dean Wilde y Arnoldo Hax desarrollaron un sistema del marco de gerencia con apenas tales relaciones en mente. Construido en torno a las tres distintas posiciones estratégicas de «El Triángulo», o delta, el modelo crea un punto de partida para el desarrollo de una visión organizacional fuerte. En la parte derecha se encuentra el denominado mejor posicionamiento del producto. Esto es porque la principal manera de atraer, satisfacer y retener al cliente es a través de las características inherentes del producto en sí. La posición es más bien interna y estrecha, basada en la economía dominante del producto. Considere Southwest Airlines. En la industria de las aerolíneas comerciales rocosas, donde compañías como Pan Am iban a la quiebra y otras estaban perdiendo enormes cantidades de dinero, Southwest prosperó haciendo todo bien internamente. Utilizaron un solo tipo de avión, cortaron asignaciones de asientos y conexiones y evitaron operar en aeropuertos congestionados. Todo esto les permitió ofrecer un gran producto a un precio bajo, un producto que era imposible para otras compañías aéreas imitar porque tenían una filosofía completamente diferente a Southwest.

El lado izquierdo del Triángulo es la posición crucial que llamamos Total Customer Solutions, lo que representa una separación de 180 grados de la posición de Mejor Producto. En lugar de vender productos estandarizados y aislados a clientes despersonalizados, estamos ofreciendo soluciones que consisten en una cartera de productos y servicios personalizados que representan una propuesta de valor única para clientes individualizados. De esta manera, la medida global relevante de rendimiento se convierte en la cuota total de cartera de clientes. No es nuestra cadena de suministro la que es relevante; Es la cadena combinada que incluye la organización, el cliente y nuestros proveedores clave. En lo que respecta a empresas como Fidelity, lo que las guía no es exclusivamente su economía de producto, sino también la economía de los clientes, ya que Fidelity está tratando de ayudar al cliente a mejorar su desempeño financiero de la forma más completa posible.

En la parte superior del Triángulo se encuentra la opción estratégica más exigente, que llamamos System Lock-In. Aquí nos referimos a la red completa como el alcance relevante, la obtención de complemento de la cuota como el objetivo final, y la economía del sistema como la fuerza motriz. Aquellos que tienen éxito en alcanzar esta posición ganan un dominio de facto en el mercado, que no sólo les asegura un cliente «Lock-In», sino también un bloqueo de la competencia. Los complementadores juegan un papel clave porque son la base para la consolidación de este poder. Bill Gates es el hombre más rico del mundo no necesariamente porque ha desarrollado el mejor producto o sobresale en la atención del cliente, sino porque tiene un ejército de personas que trabajan para él y que no están en su paga: todos los desarrolladores de aplicaciones Que están escribiendo para los sistemas operativos Windows. Una vez que llegas al Lock-In, es difícil que te lo quiten debido a los llamados efectos de red, que crean el proverbial círculo virtuoso. En el caso de Microsoft, los clientes quieren comprar la computadora con acceso al mayor conjunto de aplicaciones, y los desarrolladores de software quieren escribir aplicaciones para las computadoras con la mayor base instalada.

Creo que no todas las organizaciones tienen la capacidad o la capacidad de alcanzar un posicionamiento System Lock-In. Sin embargo, la necesidad de considerar la red completa
Ya que la etapa empresarial pertinente y la búsqueda de estrechos vínculos con los complementarios son de gran importancia para el desarrollo de una estrategia eficaz, sin importar cuál sea su objetivo final. Por otra parte, la transformación que una empresa debe emprender para alejarse de una mentalidad de producto centrada en un producto en una posición de Total Customer Solutions es, en mi opinión, un desafío obligatorio para todos los ejecutivos. En mi trabajo con diferentes firmas,

El Modelo Delta: Poner a los clientes antes que los productos

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