La gestión del capital humano constituye actualmente una de las claves para el éxito de cualquier organización. Ahora bien, las funciones realizadas habitualmente por los directivos de recursos humanos se han ampliado, y ahora comprenden aspectos como la salud, la igualdad, la formación, la comunicación y la gestión emocional. Esta es al menos la tesis de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), que este año dedica la 51ª edición de su congreso anual a analizar cómo fomentar el compromiso entre empleados y empresa.
Bajo el lema de ‘De la relación al compromiso’, los organizadores del evento son conscientes de que ya no basta con relacionarse sino que resulta preciso conseguir el compromiso entre empleados y empresa. Poner en valor las capacidades de cada miembro de la plantilla, conseguir equipos cohesionados y empleados que hagan suyos los valores de la empresa no sólo mejora el clima laboral sino que mejora la productividad y, por ende, los resultados económicos. «Además –explican-, un empleado comprometido e incluso orgulloso de su empresa piensa más y mejor en ella, ofreciendo soluciones o anticipándose a problemas que pueden suponer un importante ahorro de costes».
Para debatir sobre estos asuntos y aprender de las mejores experiencias, entre 19 y el 21 de octubre se desarrollará un intenso programa donde tendrán cabida ponentes pertenecientes a empresas como Adecco, Nestlé, Gestamp, Mahou-San Miguel o Llorente & Cuenca, entre otros.
Por qué se van los empleados
Entre las actividades programadas al hilo del congreso se ha presentado ¿Por qué se van?, un estudio elaborado por el Future Work Institute donde se analizan las causas de rotación voluntaria en las organizaciones españolas, que se ha multiplicado por cinco desde 2010, según el Indicador de Dinamismo Laboral (IDL) elaborado por Meta4 e IESE Business School.
Dicho estudio, elaborado a partir de una encuesta realizada a 609 personas que decidieron marcharse de su trabajo en España en los últimos tres años, revela que la mayoría de las rotaciones voluntarias se deben a factores que la empresa podría haber evitado. Entre las causas más frecuentes para abandonar el puesto de trabajo destacan el desarrollo profesional (52%), la calidad del liderazgo del jefe directo (45%) y el gobierno de la empresa (33%). El salario (32%), la falta de desafíos (23%), la falta de autonomía o capacidad de decisión (23%), las horas de trabajo (21,9%) y las consideraciones éticas (20,8%) son otros motivos.
Cuando se les pregunta qué habría tenido que hacer la empresa de manera diferente para que se hubieran quedado, las respuestas revelan que la mayoría buscaba sentirse apreciado o valorado(35%) u oportunidades de promoción (20,4%). Otros motivos residen en el gobierno de la empresa (19,9%), el salario (15,1%) y factores organizaciones tipo ‘soft’ como el entorno de trabajo agradable, una atmósfera creativa o tolerancia a la diferencia, entre otros (11,8%)
Los autores del estudio concluyen que existe un «amplio margen de acción tanto a los directivos de las empresas como a los especialistas de recursos humanos a la hora de diseñar políticas y estrategias para la gestión del capital humano». También destacan la insatisfacción con el liderazgocomo la causa principal de la salida, «ya sea por falta de valoración, respeto, autonomía o confianza en la visión de los líderes, o por motivos relacionados con el gobierno de la empresa». Es por ello que recomiendan escuchar, inspirar, empoderar y ofrecer feedback de más calidad y con mayor frecuencia.
El precio de no hacerlo, añaden, se traduce en importantes costes directos (entre el 30% y el 120% de la remuneración total de cada empleado) e indirectos (pérdida de productividad y eficiencia, impacto en los trabajadores que se quedan, tiempo de supervisión…). El 60% de los encuestados asegura, además, que recomendaría poco o nada su antigua empresa como un buen lugar donde trabajar. Lainvestigación, por tanto, se halla en plena sintonía con el enfoque del congreso, pues se observa claramente que el salario ha dejado de ser el mejor indicador de la motivación o satisfacción laboral y que las empresas han de comenzar a trabajar otras cuestiones para fortalecer los vínculos entre sus colaboradores.
Human capital management is now one of the keys to the success of any organization. However, the functions usually performed by human resources managers have expanded, and now include aspects such as health, equality, training, communication and emotional management. This is at least the thesis of the Spanish Association of Management and Development of People (AEDIPE), which this year dedicates the 51st edition of its annual congress to analyze how to promote the commitment between employees and company.
Under the motto ‘From the relationship to the commitment’, the organizers of the event are aware that it is no longer enough to relate but it is necessary to get the commitment between employees and company. Valuing the capabilities of each member of the workforce, getting cohesive teams and employees who embrace the values of the company not only improves the working climate but also improves productivity and, therefore, economic results. «In addition,» a committed and even proud employee of his company thinks more and better in it, offering solutions or anticipating problems that can imply significant cost savings. »
To discuss these issues and learn from the best experiences, an intense program will be held between 19 and 21 October, where speakers from companies such as Adecco, Nestlé, Gestamp, Mahou-San Miguel or Llorente & Cuenca, among others, will be present.
Why employees leave
Among the activities planned for the Congress, a study by the Future Work Institute has analyzed the causes of voluntary rotation in Spanish organizations, which has increased fivefold since 2010, according to Indicator of Work Dynamics (IDL) prepared by Meta4 and IESE Business School.
This study, based on a survey of 609 people who decided to leave their work in Spain in the last three years, reveals that most of the voluntary rotations are due to factors that the company could have avoided. Among the most frequent causes for leaving the workforce are professional development (52%), quality of direct boss leadership (45%) and company governance (33%). Wages (32%), lack of challenges (23%), lack of autonomy or decision-making capacity (23%), hours worked (21.9%) and ethical considerations (20.8%) are other motives.
When asked what the company would have had to do differently to have stayed, the answers revealed that most sought to feel appreciated or valued (35%) or promotion opportunities (20.4%). Other reasons lie in the governance of the company (19.9%), salary (15.1%) and factors like ‘soft’ organizations such as the pleasant working environment, a creative atmosphere or tolerance to difference, among others ( 11.8%)
The authors of the study conclude that there is «a wide margin of action both to the executives of the companies as to the specialists of human resources in the design of policies and strategies for the management of the human capital». They also highlight dissatisfaction with leadership as the main cause of departure, «either for lack of appreciation, respect, autonomy or confidence in the vision of leaders, or for reasons related to corporate governance.» That is why they recommend listening, inspiring, empowering and offering more quality feedback and more often.
The cost of not doing so, they add, translates into significant direct costs (between 30% and 120% of the total remuneration of each employee) and indirect costs (loss of productivity and efficiency, impact on workers who remain, supervision…). Sixty percent of respondents also say that they would recommend little or nothing to their old company as a good place to work. The research, therefore, is in full harmony with the approach of the congress, since it is clear that the salary is no longer the best indicator of motivation or job satisfaction and that companies have to start working on other issues to strengthen the links between its collaborators.[:]