La autoconciencia ha sido citada como la capacidad más importante para el desarrollo de los líderes, según los autores de «Cómo convertirse en un mejor líder», que se publicó en el MIT Sloan Management Review. Los líderes exitosos saben dónde se encuentran sus inclinaciones naturales y utilizan este conocimiento para aumentar esas inclinaciones o compensarlas.
Un estudio también encontró que la autoconciencia afecta los resultados de las compañías. En un estudio sobre el desempeño de las acciones de 486 compañías que cotizan en bolsa, Korn / Ferry International descubrió que las compañías con un desempeño financiero sólido tienden a tener empleados con niveles más altos de autoconciencia que las compañías con bajo desempeño.
Sin embargo, la autoconciencia parece escasear entre los líderes. Si bien las mujeres en cargos directivos a nivel ejecutivo tienden a mostrar más autoconciencia que los hombres en los mismos cargos, los porcentajes generales sugieren que hay muchas oportunidades de crecimiento en esta área. En un estudio de 17,000 personas en todo el mundo, Hay Group Research descubrió que el 19 por ciento de las mujeres ejecutivas entrevistadas mostraban autoconciencia en comparación con el 4 por ciento de sus homólogos masculinos. Aquí hay algunos consejos sobre cómo ser más consciente de sí mismo:
Sabiendo que, El único factor constante en todos tus esfuerzos eres tú; entenderse es, por lo tanto, primordial.,
El Dr. Travis Bradberry, autor de Inteligencia emocional 2.0, describe la autoconciencia como uno de los componentes centrales de la inteligencia emocional. Él define la inteligencia emocional como su capacidad para reconocer y comprender las emociones en usted y para los demás, y su capacidad para utilizar esta conciencia para manejar su comportamiento y sus relaciones.
La autoconciencia es empoderadora porque le brinda conocimiento y le permite tomar mejores decisiones: cambiar o crecer. Aquí hay cuatro estrategias para aumentar su autoconciencia:
Identificar factores externos
Identifique qué factores, desencadenantes o indicadores, tanto negativos como positivos, incitan las conductas de los demás hacia usted. ¿Por qué haces las cosas que haces y cómo responden los demás? ¿Cómo responde usted a su vez y por qué reacciona de la manera que lo hace? ¿Cuál es el impacto de la cultura en tu perspectiva y en las percepciones de los demás?
Recopilar comentarios de confianza
La retroalimentación conduce a la empatía y le ayuda a comprender el impacto de sus acciones en los demás. Uno de los indicadores clave de la baja conciencia de sí mismo es desconocer los puntos ciegos personales: rasgos o aspectos que pueden limitar la forma en que actúa, reacciona, se comporta o cree y, a su vez, limita su eficacia.
Considerar las circunstancias
Piense en cuándo utilizar un rasgo de personalidad para su ventaja y cuándo es mejor dejarlo al margen. De acuerdo con el estudio del MIT, la mayoría de los CEOs conscientes de sí mismos aprendieron a identificar sus «tendencias atípicas» y ajustaron su comportamiento para cambiar la forma en que eran percibidos. No se sometieron a una revisión completa de la personalidad; más bien, aprendieron a ser ellos mismos pero «con más habilidad». Los ejecutivos consideraron qué negocios o situaciones sociales requerían sus rasgos de personalidad (por ejemplo, extraversión o apertura) y cuáles no.
Evaluar comportamientos a la luz de sus valores y prioridades
¿Observas patrones en tus comportamientos? Evalúe esos patrones a la luz de lo que es importante para usted, lo que lo impulsa y quién quiere ser. Sea honesto al evaluar las prioridades en competencia. ¿Hay tendencias que te gustaría cambiar? ¿Hay factores que te gustaría agregar a la ecuación? El mejor resultado de la autoconciencia es descubrir qué te hace grande y ser más de eso. Agregar continuamente a esa lista, refinarlo y construirlo. A la inversa, intente ser menos de lo que lo afecta negativamente a usted, a quienes lo rodean y a los resultados deseados.
Mantente curioso
Nuestras inclinaciones, alimentadas por nuestra cultura, antecedentes y experiencias, influyen en quienes somos, pero somos responsables de en lo que nos convertimos continuamente. Nuevas circunstancias también pueden crear nuevos disparadores.