Otros puntos esenciales son, según Alberto Blanco, de Grupo Actual, «que se busquen iniciativas para desligar la asociación entre lo masculino y los puestos directivos, que se potencien los instrumentos de conciliación y que la empresa esté muy abierta a la posibilidad del teletrabajo». Aquí también juegan un papel las métricas. Si la carrera de dos profesionales se valora exclusivamente por la cuenta de resultados de hoy, que es sólo uno de los indicadores del éxito futuro de un negocio, entonces se está penalizando cualquier forma de conciliación.
Obviamente, no se puede ayudar al talento femenino desde el despotismo ilustrado o, dicho de otra forma, intentando favorecerlas sin escuchar su opinión. Esto quiere decir, según Encarna Maroño, que «lo primero que debemos hacer es preguntarles a las mujeres si realmente desean ascender y si acceder a un puesto directivo, con todo lo que eso supone para ellas y para su familia, les compensa y les ilusiona».
El segundo paso es animarlas a identificar y derribar las barreras que les convencen de que los puestos directivos no son para ellas. Aquí, según Pablo González, de 3Weeks, fomentar sus habilidades para vender públicamente el éxito de su gestión y la construcción de una marca persona atractiva es elemental.
Los profesionales que las empresas identifican como TAP, y que están llamados a dirigir el negocio en el futuro, suelen replicar las características de unos altos directivos varones que tienen una capacidad espectacular para construir coaliciones y proyectar éxito y competencia. En consecuencia, una mujer podría asumir que ella no posee un potencial fabuloso sólo porque los instrumentos para rastrearlo en la organización están sesgados, porque sus redes de contactos no son las adecuadas o porque, sencillamente, se siente ridícula sacando brillo a su trabajo.
El tercer paso podría ser, según Jaime Bacás, de Atesora, que «las altas directivas expliquen su función, con ventajas y desventajas, a las mujeres que aspiren a hacer lo mismo y que las mentoricen y orienten sobre lo que se pueden encontrar». Esto es lo que está ocurriendo en algunas entidades financieras entre las directoras territoriales, que se ocupan de la gestión y el liderazgo de decenas de sucursales, y las que se plantean seguir sus pasos. Así es cómo consiguen aliadas que pueden ayudarlas y acceden a una información que puede acabar con sus prejuicios.
Las mujeres, los millennials y los veteranos valiosos para la organización son unos activos que, si consiguen integrarlos, pueden catapultar el rendimiento de una empresa y también la ilusión por trabajar y permanecer en ella. Es una guerra en tres frentes que nadie puede permitirse perder. Y nadie es nadie.