[:es]Hoshin Kanri: Planificación Estratégica[:en]Hoshin Kanri: Administration by Policies and Strategic Planning[:]

Hoshin Kanri:  planificación Estratégica

Hoshin kanri es uno de los tantos secretos del éxito de las organizaciones japonesas. Un concepto que nació allá por la década de los ’50 de la mano de Yoji Akao, hoy reconocido ampliamente como el creador del poderoso método de  despliegue de la función de calidad (QFD)). Antes de describir de qué se trata, analicemos qué significa la expresión. Hoshinsignifica «apuntar en una dirección», «dar curso a algo», o también se lo puede interpretar como «brújula». Kanri significa específicamente «administración». Hoshin kanri es precisamente eso, administrar en una dirección determinada, con un «norte». Para esto, este método o sistema de administración, busca el establecimiento de objetivos estratégicos a largo plazo además de planes de acción a corto plazo. Lo curioso y diferenciador es que estos objetivos no son sólo definidos por la Alta Dirección sino que son especificados por todo el personal de la organización.

Definir objetivos y metas comunes, con consenso entre áreas, no es una tarea fácil pero es la única manera de lograr que todos se involucren en la mejora continua de la organización como unidad. Uno de los mayores desafíos, es logar estimular al personal, ya que es difícil mantenerlo motivado cuando los resultados no aparecen de manera inmediata. Si no hay una «recompensa» rápida, muchos pueden tender a perder su interés. Aquí es de suma importancia que los responsables de área, así como la Dirección tengan un sentido bien marcado de liderazgo. Toyota ha sabido implementarlo con éxito, sin duda. Sus gerentes han logrado comprender la esencia del método y transmitirlo de manera apasionada, contagiando a sus subordinados e involucrándolos activamente en la definición, medición y cumplimiento de objetivos.

A hoshin kanri también se la suele conocer como Administración por Políticas (Policy Deployment). Se suele desarrollar como una cascada de objetivos que parten de los mandos superiores y van descendiendo nivel a nivel, asignando en cada paso objetivos particulares que estén alineados con los de niveles superiores.  En todos los casos, los objetivos deben ser bien concisos y medibles. No hay lugar para las ambigüedades ni la subjetividad.

Es un modelo que se desarrolla en 7 pasos:

1. Identificar las claves del negocio

2. Establecer objetivos cuantificados de negocio

3. Definir la visión global y las metas

4. Desarrollar las estrategias para alcanzar las metas

5. Determinar los planes de acción (tácticas y objetivos) para cada estrategia

6. Establecer indicadores que midan el rendimiento de cada proceso

7. Revisión

Es muy habitual ver en organizaciones con hoshin kanri implementado que los objetivos se planteen anualmente. Pero también pueden aparecer objetivos a plazos más largos. Toyota, por ejemplo, posee objetivos a tres años en algunas de sus áreas.

Cada persona de la organización conoce sus objetivos a la perfección y dedica su esfuerzo al logro de los mismos. Para poder informar a sus superiores de los resultados parciales que se van obteniendo, se suelen utilizar dos metodologías. Por un lado la técnica del hourensou, que es en sí misma una manera de comunicarse con los mandos de mayor jerarquía. Los superiores suelen disponer de poco tiempo, por lo que se les debe brindar de manera periódica información actualizada y sintetizada. Los gerentes suelen ir directamente a hablar con los trabajadores a sus puestos. La técnica de genchi genbuchu está sumamente relacionada con esta manera de trabajar. Otra manera de obtener feedback por parte de los subordinados es realizando reuniones periódicas y planificadas. Debe existir una comunicación sumamente fluida en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

Hoshin kanri pasó a ser una las características distintivas de la Gestión de la Calidad Total(TQM). Como siempre, para que funcione como sistema debe existir un alto compromiso por parte de la Dirección. Se deben seleccionar pocos objetivos, pero que sean críticos y bien representativos. Se deben escoger los indicadores correctos para medir la consecución de los mismos así como detectar desvíos que deban ser corregidos con acciones concretas.

Cinco ventajas del Hoshin Kanri, por si no te has convencido todavía de las bondades del modelo

1. Alineamiento y motivación: Se convierte en una de las principales herramientas de comunicación en la organización y por tanto permite la implicación de todos los trabajadores hacia la consecución de los objetivos.

2. Foco: Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito. Los recursos son limitados y no se puede llegar a todo a la vez. Es el refrán “el que mucho abarca, poco aprieta” de toda la vida, pero dicho en bonito.

3. Enfoque a la mejora y a los objetivos: Reinvidica el valor de la estrategia (pensar) y el papel de todas las personas. Los recursos son limitados, pero el desarrollo de las personas no… por eso, apoyado en las personas, es fiel a la filosofía Kaizen cuando afirma que la mejora es infinita.

4. Descentralización: Las estrategias y los planes se despliegan en toda la organización, permitiendo la delegación y asunción de responsabilidades por todos sus miembros.

5. Aprendizaje: Tan importante es definir correctamente los objetivos y las estrategias, como la medición de los procesos que llevan al éxito. El Hoshin Kanri es un sistema que pone especial énfasis en medir y documentar los procesos, permitiendo la generación de un “know how” para poder repetir el éxito.

Hoshin Kanri is one of the many secrets of the success of Japanese organizations. A concept that was born back in the decade of the ’50 by the hand of Yoji Akao, today widely recognized as the creator of the powerful method of deployment of the quality function (QFD)). Before describing what it is, let’s analyze what the expression means. Hoshins means «point in one direction», «give course to something», or it can also be interpreted as «compass». Kanri specifically means «administration». Hoshin Kanri is just that, managing in a certain direction, with a «north». For this, this method or management system seeks the establishment of long-term strategic objectives in addition to short-term action plans. The curious and differentiating thing is that these objectives are not only defined by Senior Management but are specified by all the staff of the organization.

Defining common objectives and goals, with consensus among areas, is not an easy task but it is the only way to get everyone involved in the continuous improvement of the organization as a unit. One of the biggest challenges is to encourage the staff, since it is difficult to keep them motivated when the results do not appear immediately. If there is not a quick «reward», many may tend to lose interest. Here it is of the utmost importance that those responsible for the area, as well as the Directorate, have a clear sense of leadership. Toyota has been able to implement it successfully, without a doubt. Their managers have managed to understand the essence of the method and transmit it passionately, infecting their subordinates and actively involving them in the definition, measurement and fulfillment of objectives.

Hoshin Kanri is also known as Policy Deployment. It is usually developed as a cascade of objectives that start from the superior commands and go down level to level, assigning in each step particular objectives that are aligned with those of higher levels. In all cases, the objectives must be concise and measurable. There is no room for ambiguities or subjectivity.

It is very common to see in organizations with hoshin kanri implemented that the objectives are raised annually. But longer-term objectives may also appear. Toyota, for example, has three-year targets in some of its areas.

Each person in the organization knows their goals perfectly and dedicates their effort to achieving them. In order to inform their superiors of the partial results that are obtained, two methodologies are usually used. On the one hand, the technique of hourensou, which is in itself a way of communicating with the highest hierarchy. Superiors usually have little time, so they should be provided with updated and synthesized information periodically. Managers usually go directly to talk to workers at their positions. The genchi genbuchu technique is highly related to this way of working. Another way to obtain feedback from subordinates is by holding periodic and planned meetings. There must be an extremely fluid communication in both directions, from top to bottom and from bottom to top.

Hoshin Kanri became one of the hallmarks of Total Quality Management (TQM). As always, for it to work as a system there must be a high commitment on the part of the Management. You must select few objectives, but be critical and well representative. The correct indicators must be chosen to measure the achievement of them and to detect deviations that must be corrected with concrete actions.[:]