Se trata de una técnica aplicada por los directivos y líderes de las organizaciones con el objetivo de tomar “el pulso” a sus empleados. Básicamente se trata de dirigir teniendo en cuenta información (problemas, ideas, etc. del personal) de primera mano y recogida de un modo informal.
Resulta complicado determinar el origen del concepto aunque Mark McCormack y Tom Peters ayudaron a su difusión. Se considera como base inicial el trabajo efectuado por los ejecutivos en la década de 1970 de Hewlett-Packard.
La teoría es tremendamente simple. Con el fin de no aislarse y “diluir” el contacto con nuestro personal y sus rutinas diarias, los lideres de las organizaciones deben salir de sus despachos y realizar paseos por la organización: fábrica, tienda, plantas, oficinas, salas de café, etc., escuchando a sus empleados y observando en primera línea todo lo que ocurre*. Se debe tener en cuenta que el fin último es que los directivos participan de la resolución de los problemas reales de la organización (la comunicación debe ir en ambos sentidos, esta es una de las ventajas del MBWA).
Observación*. En muchas ocasiones la técnica de MBWA va acompañada por una política de gestión de puertas abiertas en la organización mediante la cual acceder a los despachos de los diferentes líderes y directivos de la organización es bastante fácil.
Aunque esta técnica tiene mucho de sentido común todavía hoy, en la segunda década del siglo XXI, se pueden observar directivos encastillados en sus despachos que filtran su información a través de su personal de secretariado y que gestionan sus mundos mediante memorandos o edictos y cuya relación con la organización se sustenta en informes y/o reuniones que mantienen únicamente con sus siguientes en el escalafón de la organización.
Tom Peters* llamó a MBWA “la tecnología de lo obvio” en su libro “La pasión por la excelencia” y considera que los líderes que deambulan deben: escuchar lo que los trabajadores dicen, aprovechar sus paseos para transmitir los valores de la empresa y deben estar preparados para apoyar a su personal sobre el terreno.
El concepto o la idea práctica de MBWA es la escucha activa por parte de la Dirección bajo una serie de reuniones informales y no previstas delimitándose una serie de puntos que deben tenerse en cuenta para garantizar su efectividad: debe revisarse toda la organización (a lo largo de las diferentes “caminatas”), es conveniente realizar estos “paseos” tantas veces como sea posible, lógicamente debe hacerse por uno mismo (no vale delegar), es muy importante no cuestionar la cadena de mando de la organización (las reuniones informales no deben convertirse en una crítica a los encargados o supervisores ni en una amenaza hacia su trabajo) y por supuesto uno debe estar preparado para preguntar y observar así como recibir opiniones sorprendentes o con las que, tal vez, no se esté de acuerdo*.
Deberán considerarse las siguientes premisas en la realización del MBWA:
– Los líderes deberán identificar y enfocarse en un objetivo para cada paseo (comprobar la marcha de un nuevo proceso, comprobar la resolución de un problema, percibir el estado de ánimo del personal, etc.).
– El objetivo del directivo es escuchar y de recabar información. Se debe preguntar a los trabajadores sobre sus puntos de vista y opiniones (perder unos minutos hablando de deporte, la serie de moda o alguna noticia de actualidad –incluso del tiempo- puede ayudar a relajar el ambiente).
– Debe tenerse mucho cuidado en las soluciones que se aportan pues las promesas de un líder serán sagradas para su personal: no se debe nunca comprometer soluciones que luego no se puedan llevar a la práctica pues estaríamos socavando nuestra credibilidad.
– Una recomendación a la conclusión del paseo es anotar o registrar lo averiguado delimitando tres categorías: asuntos prioritarios (requieren una acción rápida), información de relevancia media (que deberá considerarse en futuras actuaciones) e información de baja relevancia pero desconocida hasta la fecha.
La ejecución correcta del Management by Walking About eleva la confianza de los trabajadores así como su comprensión de los trabajos que efectúan, por otro lado mejora y profundiza en los conocimientos de los directivos de su organización, estructura, procesos y productos y/o servicios*.
Aclaración*. El MBWA puede parecer una técnica de gran sencillez pero nada más alejado de la realidad, los “recorridos” deben encontrarse planificados y sus objetivos deben estar claros. Además su realización demanda de una serie de habilidades tales como la escucha activa, la observación y el reconocimiento de los detalles. La búsqueda de información de un modo informal y la apreciación de comentarios con los que no estamos de acuerdo (y en muchas ocasiones totalmente válidos) existen una “mano izquierda” importante.
El MBWA otorga a los líderes una buena oportunidad para hacer partícipes a los empleados de la misión, visión y objetivos de la organización, además se trata de una buena herramienta para generar confianza. También mejora la “conexión” con los empleados observando sus recursos y la secuencia real de sus trabajos y aprovechando para valorar y premiar las buenas conductas y contribuciones de los trabajadores.
Las doce reglas del MBWA.
Debe hacerse para todo el mundo.
El auténtico poder de este estilo de dirección está en el tiempo que compartimos con los que ocupan los niveles más bajos de nuestra área de responsabilidad. Podríamos limitarnos a estar en contacto sólo con los que nos reportan directamente, con quienes tiene un contacto más directo con nosotros pero perderíamos la percepción de lo que realmente pasa en nuestra empresa, en nuestro hotel. Es mucho más efectivo interactuar con todas aquellas personas que nos reportan directamente y con todos los que son importantes para la organización.
Conviene que nuestros recorridos los hagamos de un modo relajado.
Debe hacerse tan a menudo como sea posible.
MBWA manda mensajes positivos a nuestros empleados. Les demuestra nuestro interés por ellos y por su trabajo y, además, demuestra que no nos consideramos “demasiado buenos” o “superiores” para pasar tiempo con ellos. Nos permite conocer, de primera mano, que está pasando en nuestra sección, en nuestro departamento, en nuestro hotel.
Pero además, y en el caso particular de un hotel, también le demuestra a nuestros huéspedes, que nos preocupamos por su opinión, por asegurarnos de que todos en nuestro equipo están enfocados en proporcionar el mejor nivel de servicio y de calidad. Cuantas veces no me habrá preguntado si nunca duermo, cuando descanso, que como lo hago para llevar tantas cosas a la vez…Aquí podría decirse aquello de que “cada maestro tiene su librillo”.
“Hazlo tú mismo”.
MBWA es más apreciado cuando visitamos a nuestros empleados solos, sin acompañantes. Se consigue crear un ambiente y un diálogo más honesto y demostramos nuestro compromiso personal con este estilo de dirección.
No hay que saltarse a nuestros supervisores, jefes de departamento, etc., subordinados.
Algunos empleados pueden querer tomar ventaja de nuestro estilo de dirección y aprovecharán nuestra cercanía para quejarse o hablar mal de su supervisor ó de su jefe de departamento. En este caso lo correcto es aconsejarles que traten el tema con ellos directamente en primer lugar. Si hay motivos para cuestionarse la actitud de ese supervisor o ese jefe de departamento, no debe dársele a entender al empleado pero habrá que dale seguimiento, en privado, con ese supervisor o ese jefe departamento.
En muchas ocasiones un Director de Hotel debe actuar como un juez, impartiendo justicia. Tan malo es permitir que un supervisor o un jefe de departamento abuse de autoridad como el que se la quitemos frente a su personal.
Cuanto más preguntemos, mejor.
MBWA es una gran oportunidad para observar cuando nuestro personal interactúa con nuestros clientes. Vale la pena preguntarle a nuestro personal sobre las tareas en las que están trabajando, los proyectos en los que ellos y su departamento estén involucrados, sus preocupaciones, sus sugerencias, etc. Evidentemente hay que demostrar interés.
Hay que estar preparado para recibir contestaciones y opiniones con las que no estaremos de acuerdo pero si no estamos dispuestos a ello, no vale la pena preguntar. El objetivo debe ser que el personal sepa que puede decirnos lo que consideran deben decirnos y no sólo lo que crean que deben decirnos.
MBWA funciona mucho mejor cuando realmente estamos interesados en nuestros empleados y en su trabajo y cuando ellos perciben que les escuchamos. A veces requiere darle cierto seguimiento ya que, por ejemplo, en ocasiones no nos será posible darles una contestación al momento pero es conveniente que, cuando tengamos la respuesta, no dejemos transcurrir mucho tiempo antes de hacérsela saber.
Observar y escuchar.
Debemos escuchar lo que dicen nuestros empleados y el tono que utilizan. Tanto cuando hablen con nosotros o cómo cuando lo hagan entre ellos o con los clientes. Aprenderemos mucho sobre que los motiva y sus niveles de satisfacción.
Pero, además, exactamente lo mismo es aplicable con nuestros clientes y no sólo dando vueltas por el hotel sino interactuando en las redes sociales.
Compartamos nuestros proyectos con nuestro personal.
MBWA es una buena oportunidad para que cuando tiremos del carro en una nueva dirección, nuestros empleados nos sigan sin tropiezos. Debemos hacerles participes de cuál es la visión de la empresa para el futuro, y de cómo sus departamentos o secciones serán parte de dicho futuro. Es muy importante que sepan cuáles son las metas y objetivos en las que queremos que nos ayuden a conseguir juntos como equipo. Preguntémosles por su opinión y permitamos una discusión abierta.
Pongámonos en su piel.
Ya sea frente a un ordenador, contestando al teléfono, haciendo una entrada o montando una mesa puede ayudarnos a conocer mejor sus retos, sus problemas. Vale la pena pensar en de que manera podemos volver a conectar con nuestros empleados de primera línea y entender con que tienen que lidiar a diario durante su jornada laboral.
Ser portador de buenas noticias.
Esto permite aumentar la confianza de nuestros empleados. Demasiado a menudo las únicas noticias que reciben de la empresa son malas. Podemos neutralizar el pesimismo con nuestro optimismo, pero siendo siempre honestos y, en consecuencia, creíbles.
Hay que divertirse.
Sin caer en la falta de respeto o en la vulgaridad.
Descubramos a nuestros empleados cuando hagan algo bien.
Busquemos de preferencia cosas bien hechas en lugar de errores. Cuando encontremos una, aplaudámosla. Felicitemos a alguien cuando haga algo bien hecho teniendo siempre cuidado de no colocarlo en una situación embarazosa frente a sus compañeros y, por supuesto, no dejando de lado o sin mencionar a otros que igualmente merezcan nuestro reconocimiento.
Es muy conveniente premiar las contribuciones valiosas de nuestros empleados de alguna manera. Por ejemplo aquellas que ayuden a reducir costes, tiempo, etc., deberían tener algún tipo de reconocimiento. Aunque lo políticamente correcto establece que este reconocimiento no necesita ser en metálico sino que puede ser un certificado, nada de malo hay en que sean ambas cosas.
No critiquemos.
Cuando observemos un trabajo mal hecho, no critiquemos al empleado. Corrijamos en el lugar lo que necesite ser corregido pero esperemos a hablar con su supervisor o con su jefe de departamento para que se tomen acciones correctivas.[:en]It is a technique applied by managers and leaders of organizations with the aim of taking «the pulse» to their employees. Basically, it is about directing taking into account information (problems, ideas, etc. of the staff) first hand and collected in an informal way.
It is difficult to determine the origin of the concept although Mark McCormack and Tom Peters helped its dissemination. The work done by the executives in the 1970s of Hewlett-Packard.
The theory is tremendously simple. In order not to isolate and «dilute» the contact with our staff and their daily routines, the leaders of the organizations must leave their offices and make trips through the organization: factory, store, plants, offices, coffee rooms, etc. ., listening to your employees and observing in the front line everything that happens *. It should be borne in mind that the ultimate goal is that managers participate in solving the real problems of the organization (communication must go both ways, this is one of the advantages of the MBWA).
Observation*. In many cases the MBWA technique is accompanied by an open-door management policy in the organization through which accessing the offices of the different leaders and managers of the organization is quite easy.
Although this technique has much common sense even today, in the second decade of the 21st century, you can see executives encastillados in their offices that filter their information through their secretarial staff and manage their worlds through memoranda or edicts and whose relationship with the organization, it is based on reports and / or meetings that are kept only with the following ones in the organizational hierarchy.
Tom Peters * called MBWA «the technology of the obvious» in his book «The passion for excellence» and believes that wandering leaders should: listen to what workers say, take advantage of their walks to convey the values of the company and they must be prepared to support their staff in the field.
Note*. Peters and Waterman gathered that excellent companies believed in the MBWA as a management line and Drucker determined the need to integrate workers in the generation of initiatives in «The Great Power of Small Ideas».
The concept or the practical idea of MBWA is the active listening on the part of the Management under a series of informal and unforeseen meetings, delimiting a series of points that must be taken into account to guarantee their effectiveness: the entire organization must be reviewed (throughout of the different «walks»), it is advisable to make these «walks» as many times as possible, logically it must be done by oneself (it is not worth delegating), it is very important not to question the chain of command of the organization (informal meetings do not they should become a criticism to managers or supervisors or a threat to their work) and of course one should be prepared to ask and observe as well as receive surprising opinions or with which, perhaps, one does not agree *.
*Observation. This «work» technique is not only applicable to managers. Those of us who work in consultancy often commit the same sin by doing our work only in an «administrative» way without observing and feeling the way the work is done by the staff. It is not the first time that we help generate documents and protocols without taking into account the true methodology of action of the different areas and the true development of the processes of the organization.
The following premises should be considered in the realization of the MBWA:
– Leaders should identify and focus on a goal for each trip (check the progress of a new process, check the resolution of a problem, perceive the mood of the staff, etc.).
– The goal of the manager is to listen and to gather information. The workers should be asked about their views and opinions (losing a few minutes talking about sports, the fashion series or some current news – even time – can help to relax the environment).
– Care must be taken in the solutions provided because the promises of a leader will be sacred to his staff: you should never compromise solutions that later can not be put into practice because we would be undermining our credibility.
– A recommendation at the conclusion of the trip is to write down or record what has been ascertained, delimiting three categories: priority matters (they require rapid action), information of medium relevance (which should be considered in future actions) and information of low relevance but unknown to date.
– The data collected should be used for the continuous improvement of the processes and practices of the company as well as a point of support in strategic decisions that they are defined (it is a very important point to define strategies based on the own resources and capacities) .
MBWA or Directing by walking IIL correct execution of the Management by Walking About raises the confidence of the workers as well as their understanding of the work they do, for another side improves and deepens the knowledge of the managers of your organization, structure, processes and products and / or services
The MBWA may seem a very simple technique but nothing further from reality, the «routes» must be planned and their objectives must be clear. In addition, its realization demands a series of skills such as active listening, observation and recognition of details. The search for information in an informal way and the appreciation of comments with which we disagree (and in many cases totally valid) there is an important «left hand».
The MBWA gives leaders a good opportunity to involve the employees of the mission, vision and objectives of the organization, it is also a good tool to build trust. It also improves the «connection» with the employees by observing their resources and the real sequence of their work and taking advantage to value[:]