Tres rutas ventajosas con las cadenas de suministro digital
EN ESTE ARTICULO
Las limitaciones técnicas han impedido que muchas compañías de alcanzar el pleno potencial de sus cadenas de suministro.
Gracias a las tecnologías digitales mucho más potentes, las empresas líderes están consiguiendo ahora dramáticamente mejor rendimiento de sus inversiones.
Tres estrategias clave ayudan a las empresas ágiles salen rápidamente detrás de sus competidores menos ágiles.
Durante años, las compañías han utilizado las tecnologías de la cadena de suministros digitales para mejorar los niveles de servicio y reducir los costos. Pero la incapacidad de conectar sistemas dispares, proporcionan una visibilidad de extremo a extremo en la cadena de suministro, y la crisis cantidades masivas de datos, entre otras cuestiones, ha impedido que muchas compañías de alcanzar el pleno potencial de sus cadenas de suministro. Ahora, gracias a la amplia disponibilidad y la adopción de las tecnologías digitales mucho más poderosos, incluyendo analíticas avanzadas y soluciones basadas en la nube, las empresas están generando dramáticamente mejor rendimiento de sus inversiones.
Un estudio realizado por The Boston Consulting Group muestra que los líderes en la gestión de la cadena de suministros digitales están disfrutando de aumentos en la disponibilidad de productos de hasta 10 puntos porcentuales, los tiempos de respuesta más de un 25% más rápidas a los cambios en la demanda del mercado, y un 30% mejor realización de trabajadora reducciones de capital, en promedio, que los rezagados. Tienen un 40% a un 110% más altos márgenes operativos y 17% a 64% menos días de conversión de efectivo. Con la ayuda de tres estrategias clave, estas empresas ágiles están abandonando rápidamente detrás de sus competidores menos ágiles.
¿QUÉ hacen los líderes?
Con tantas palabras de moda por ahí, puede ser difícil para los ejecutivos de discernir las zonas más estratégicas para la inversión en tecnologías de la cadena de suministro. Para ayudar a separar la señal del ruido, nos hemos basado en nuestro trabajo en esta área con docenas de empresas para destilar las estrategias que las empresas líderes están utilizando para lograr resultados hoy.
Solucionar las diferencias de resultados. Algunas compañías aplican las tecnologías digitales a los problemas de la cadena de suministro relativamente sencillas que son demasiado engorroso para abordar con los enfoques convencionales. Por ejemplo, los análisis avanzados ayudan a los administradores calculan dinámicamente las asignaciones de inventario óptimos y la demanda prevista con mayor precisión de dos áreas que han sido siempre difícil con los procesos tradicionales basados en sistemas, planificación de recursos empresariales (ERP monolítica estática). A menudo, las tecnologías digitales más recientes montan en la parte superior de los sistemas de legado, haciéndolas más flexibles y más fáciles de operar. Eso evita las soluciones que a menudo afectan a los despliegues de nueva tecnología, y alienta a los empleados a utilizar el sistema integrado en lugar de hojas de cálculo Excel dispersas. En última instancia, las empresas pueden crear una única versión de la verdad, lo que mejora la toma de decisiones, el servicio al cliente, y la utilización de activos y capital de trabajo
Tenga en cuenta el objetivo de la transparencia en la cadena de suministro. visibilidad en tiempo real en el que las mercancías están en el almacén, que son camiones en la carretera, y el que las máquinas están funcionando es difícil de lograr con los sistemas ERP tradicionales. Una red de cadena de suministro global genera una enorme cantidad de datos por minuto, y se necesita una cantidad masiva de la inteligencia artificial para filtrar la información y presentarla de una manera que es fácil de entender. Las tecnologías digitales pueden realizar esas tareas de forma automática, dando a los empleados la información que necesitan para dirigir de forma óptima la red global.
O tomar los procesos desde el pedido hasta el cobro. Cuando las empresas reciben órdenes, a menudo utilizan técnicas manuales para tareas como la comprobación de la disponibilidad de los productos individuales. Las herramientas digitales-pedido hasta el cobro, por el contrario, utiliza algoritmos inteligentes y adaptativas para manejar hasta un 95% de las transacciones de forma automática; herramientas ERP mejoradas ayudan a los humanos a enfrentarse con el 5% restante.
Después de años de muestra más promesa que los resultados, la identificación por radiofrecuencia (RFID) también está generando valor como resultado de las aplicaciones centradas-si las empresas explotan los grandes flujos de datos de una manera significativa. Por ejemplo, un minorista de la moda europea con $ 1 mil millones en los ingresos ha instalado puertas RFID en todas las tiendas para realizar un seguimiento y gestionar la reposición en tienda. El resultado es un aumento drástico, disponibilidad de existencias de productos. Gracias a puntos de vista de las enormes cantidades de datos que producen los sensores RFID, el minorista puede entender mejor ciclos de reposición dentro de la tienda y con ello mejorar la eficiencia de la reposición de cuartos traseros y almacenes o permitir la entrega directa a tiendas. Como resultado, las ventas están aumentando en un 2% a 3% y los costos de entrega de la tienda están cayendo en un 3% a un 5%.
Innovar los procesos de negocio. tecnologías de la cadena de suministros digitales están ayudando a algunas empresas a lograr un cambio radical en el rendimiento en las áreas más complejas. Considere la posibilidad de reabastecimiento automatizado para transformar los procesos manuales. Amazon, por ejemplo, ofrece el botón de Dash, un dispositivo habilitado para Internet que los consumidores presionan, sin tener que iniciar sesión en una cuenta-para reordenar detergente para la ropa, pañales y otros artículos comestibles.
equipos multi-funcionales cuyos miembros son colocated en los centros conocidos como torres de control de la cadena de suministro son otro ejemplo innovador. Los equipos supervisar y dirigir las actividades en toda la cadena de suministro, aprovechando los datos en tiempo real acerca de la demanda, el inventario, la capacidad, y otros factores para poner a punto la red mundial de una manera que antes no era posible. Análisis avanzados ayudan al equipo a llegar a la raíz de los problemas de rendimiento, desarrollar estrategias para hacer frente a interrupciones en la cadena de suministro, y mejorar el servicio de entrega y velocidad.
Por ejemplo, una compañía de ciencias de la vida global que genera casi la mitad de sus $ 3 mil millones en ingresos a través de una plataforma de comercio electrónico utiliza una torre de control y análisis avanzados para la reposición y la planificación de inventario. Dependiendo del patrón de cliente hace clic en el sitio web en un país o región, un miembro del equipo puede ajustar los inventarios de los clientes a pesar de que todavía no se han hecho pedidos. La compañía también puede contener más acciones en los lugares adecuados, lo que disminuye el tiempo de entrega prometido a los clientes y aumenta su deseo de compra.
En el pasado, una compañía dio un cliente una fecha de entrega en base a cálculos no actualizadas del tiempo que tomaría para obtener componentes de los proveedores, ensamblar productos en la fábrica, y llevar a cabo otros pasos en una cadena de suministro en gran medida en silos. A menudo era imposible unificar, analizar e interpretar toda la información necesaria de los diferentes sistemas informáticos y para la construcción de una representación razonable de extremo a extremo de la cadena de suministro.
Ahora, las tecnologías de torre de control cada vez más sofisticados e integrados pueden realizar un seguimiento de forma automática los componentes hasta la unidad individual en tiempo real, permitiendo a los equipos de predecir los tiempos de entrega con mucha más precisión, reencaminar rápidamente partes alrededor de las interrupciones y comunicar soluciones de forma proactiva a los clientes cuando las cosas van mal. Algunos clientes incluso pagar más por la cadena de suministro de información up-to-the-minute y la entrega fiable de los componentes de misión crítica que se encuentran en todo, desde teléfonos móviles a los motores a reacción. Como resultado de las torres de control, los ingresos y las ganancias mejoran a medida que las empresas a acelerar las actividades de la cadena de suministro, aumentar la eficiencia, y descubrir nuevas fuentes de ingresos.
Además del establecimiento de las torres de control, las empresas pueden encontrar formas más inteligentes e integrados para equilibrar la oferta y la demanda en los sistemas de producción, inflexibles de capital intensivo. Una empresa química global, por ejemplo, introdujo un algoritmo de asignación avanzada para decidir a qué clientes deben recibir los bienes que se encuentran en cantidades limitadas. Sobre la base de información que el sistema proporcionado por el costo de servir a un cliente y los márgenes esperados, los administradores pueden determinar la óptima
asignación.
El nuevo sistema de activos y la utilización permitió a la empresa para cambiar a un enfoque centrado en el cliente basado en la oferta y la demanda. Como resultado, los márgenes aumentaron en un promedio de 0,5 puntos porcentuales. Estamos viendo muchos otros usos innovadores de grandes volúmenes de datos y análisis avanzados que están dando resultados importantes, tales como la visualización dinámica de la red de rutas, previsión de la demanda, y la planificación de la red de distribución.
Interrumpir la cadena de suministro. Las empresas líderes están utilizando las tecnologías de la cadena de suministros digitales para rediseñar sus modelos operativos y de salida al mercado de los enfoques con el fin de generar un crecimiento significativo de los ingresos y los márgenes. Las empresas pueden encontrar nuevas rutas para los clientes, descentralizar las actividades, y sustancialmente acelerar la entrega, entre otras tácticas.
Por ejemplo, una empresa puede eliminar un canal de distribución mediante el desarrollo de capacidades directa al cliente de la casa, impulsados por las tecnologías digitales, con el consiguiente ahorro en los costes de distribución de terceros y que registra el margen que los distribuidores controlados previamente. Se puede automatizar completamente llenado y embalaje con la robótica avanzada para permitir la distribución a pequeña escala, a una décima parte del coste de una década atrás. Más fácilmente tecnologías avanzadas disponibles, tales como la colaboración del robot de doble brazo YuMi de ABB, hacen posible mover el montaje final o la transformación más cerca de los clientes finales y por lo tanto mejorar el servicio. Las soluciones basadas en la nube también permiten equipos de expertos centralizadas supervisan las redes cada vez más complejas.
productos para la construcción radicalmente más cerca del cliente en las unidades de fabricación de móviles pueden acelerar la entrega sustancialmente. Amazon ha presentado una patente para un camión de reparto en 3-D de impresión portátil que haría posible la impresión a cabo la orden de un cliente a partir de un archivo de datos enviado al vehículo más cercano. Esta innovación permitirá que la empresa a obtener artículos a los compradores mucho más rápidamente y reducir su espacio de almacenamiento.
Ya estamos viendo interrupción en los negocios farmacéuticos gracias a la detección más detallada y precisa de la demanda. la ley estadounidense exige a las empresas para dar cada medicamento un identificador único y hacer un seguimiento a lo largo de la cadena de suministro para luchar contra la falsificación. Mediante la colocación de sensores en la parte inferior de un frasco de pastillas, las empresas también pueden realizar un seguimiento de si los pacientes están tomando sus medicamentos. El nivel de llenado se puede transmitir en tiempo real, permitiendo a las compañías farmacéuticas para enviar otra botella a la farmacia y luego a incitar al paciente para volver a llenar la receta.
COMO EMPEZAR
Para poner en práctica estas estrategias, las operaciones de los líderes que hemos trabajado con movimiento a través de las siguientes etapas.
Sumergirse en las posibilidades. Las empresas deben poner a su mejor gente para trabajar escanear el panorama de la gestión de la cadena de suministro digital. Este «equipo de inmersión digital» puede recoger ideas innovadoras desde fuera de la empresa, incluso de otras industrias sobre formas de innovar e interrumpir su negocio en lugar de limitarse a mejorar los procesos existentes. Los miembros del equipo deben saber cómo aprovechar la experiencia de gente nueva, encontrar aplicaciones de otras industrias, y mejorar en las ideas prometedoras. Visitas a empresas líderes en tecnología en focos digitales tales como Silicon Valley y para espectáculos de tráfico en los que los vendedores exhiben las últimas tecnologías digitales pueden poner en marcha el proceso.
Para organizar esta exploración del paisaje de la gestión de la cadena de suministro digital, hemos desarrollado un mapa de las principales áreas de actividad a utilizar como punto de partida.
Dar prioridad a las oportunidades. De los cientos de ideas que puedan resultar de esta investigación, las empresas deben seleccionar los que podrían ser útiles las aplicaciones pertinentes-digitales y que tienen el potencial para crear un valor significativo para los huecos social y la dirección en el rendimiento. Los gerentes pueden mapear esas ideas contra los retos empresariales actuales con el fin de identificar las áreas de alineación. Por último, se debe desarrollar un caso de negocio basado en el porcentaje de incremento potencial de las ventas y la disminución de los costos de inventario o, por ejemplo, por las oportunidades que parecen los más relevantes, realista y financieramente rentable.
pilotos de lanzamiento. Después de la fase de inmersión y de priorización, las empresas deben diseñar un puñado de pilotos que pueden ayudar a aprender lo que funciona antes de que la escala de iniciativas en toda la empresa. Por ejemplo, la fase de diseño del piloto podía mirar a los elementos de la cadena de suministro que podrían ser candidatos para un nuevo tablero de instrumentos de gestión del rendimiento.
A medida que ruedan a cabo los pilotos, las empresas líderes están poniendo a prueba las ideas a pequeña escala en una zona de alta prioridad de la empresa, refinando selectivamente el enfoque y la identificación de nuevas oportunidades que surgen. Para obtener los mejores resultados, se reúnen un grupo de personas para dirigir el proyecto, que forma constructiva puede desafiar y desarrollar ideas. Si un piloto tiene éxito y aplicable a otras áreas de la empresa, las compañías a desarrollar un plan de implementación que incluye el modelo de negocio de alto nivel y los recursos necesarios. Fijación de alto nivel de buy-in y el desarrollo de un proceso de gestión de cambios son a menudo esenciales antes que las compañías pueden tomar los pilotos a escala.
Construir la infraestructura para el éxito en scale.Even los pilotos mejor diseñados fallará si la organización no está preparada para ellos. Las empresas a menudo necesitan para construir capacidades, sistemas, estructuras y procesos propios de su industria y contexto empresarial con el fin de tener éxito. Ver Anexo 3 para ámbitos donde las empresas con las que trabajamos a menudo tienen que invertir.
Las tecnologías digitales a menudo requieren un conjunto de habilidades sustancialmente diferente que las herramientas tradicionales de cadena de suministro hacen. Tome el papel del planificador de la demanda. Mientras que el planificador utiliza para simplemente recoger información de ventas, hoy en día el papel exige capacidad de análisis altamente desarrollados. motores estadísticos de predicción, por ejemplo, requieren un mantenimiento constante de los científicos de datos, que ajustan los parámetros y se mezclan métodos estadísticos. Una compañía de ciencias de la vida emplea a 20 científicos de datos para comprobar constantemente y adaptar el algoritmo que guía la reposición global dentro de su red de almacenes con el fin de garantizar el mejor servicio posible al cliente.
La digitalización también tiene importantes implicaciones para las estructuras de organización. Las empresas deben adaptarse al aumento de la descentralización, el desarrollo de nuevos modelos de gobierno, y centralizar las actividades adecuadas para lograr economías de escala. Otros cambios implican la transición de los sistemas monolíticos a soluciones «estilo» en la aplicación de la nube y la gestión de procesos más automatizados que se centra en la gestión de excepciones y no en tareas repetitivas.
gestión de la cadena de suministro digital ha madurado y está generando un valor sustancial . Las organizaciones tienen que actuar con rapidez para aplicar las oportunidades de más alta prioridad a su contexto de negocios y la industria. Deben encontrar la combinación correcta de fijación de las diferencias de resultados , innovando los procesos de negocio , y la interrupción de la cadena de suministro .
Las empresas no pueden permitirse el lujo de esperar. El concurso ya está haciendo movimientos, y los líderes en la gestión de la cadena de suministro digital están construyendo una ventaja financiera que será más difícil de superar con cada año que pasa .[:en]
Three Paths to Advantage with Digital Supply Chains
IN THIS ARTICLE
Technical limitations have prevented many companies from achieving the full potential of their supply chains.
Thanks to much more powerful digital technologies, leading companies are now achieving dramatically better returns on their investments.
Three key strategies are helping agile companies quickly leave behind their less nimble competitors.
For years, companies have used digital supply chain technologies to improve service levels and reduce costs. But the inability to connect disparate systems, provide end-to-end visibility into the supply chain, and crunch massive amounts of data, among other issues, has prevented many companies from achieving the full potential of their supply chains. Now, thanks to the wide availability and adoption of much more powerful digital technologies, including advanced analytics and cloud-based solutions, companies are generating dramatically better returns on their investments.
A study by The Boston Consulting Group shows that the leaders in digital supply chain management are enjoying increases in product availability of up to 10 percentage points, more than 25% faster response times to changes in market demand, and 30% better realization of working-capital reductions, on average, than the laggards. They have 40% to 110% higher operating margins and 17% to 64% fewer cash conversion days. With the help of three key strategies, these agile companies are quickly leaving behind their less nimble competitors.
WHAT THE LEADERS ARE DOING
With so many buzzwords out there, it can be hard for executives to discern the most strategic areas for investment in supply chain technologies. To help separate the signal from the noise, we have drawn on our work in this area with dozens of companies to distill the strategies that leading companies are using to achieve results today.
Fix performance gaps. Some companies apply digital technologies to relatively straightforward supply chain problems that are too cumbersome to address with conventional approaches. For example, advanced analytics help managers dynamically calculate optimal inventory allocations and forecast demand more accurately—two areas that have always been difficult with traditional processes based on static, monolithic enterprise resource planning (ERP) systems. Often, newer digital technologies ride on top of legacy systems, making them more flexible and easier to operate. That avoids the workarounds that often plague new-technology rollouts and encourages employees to use the integrated system rather than dispersed Excel spreadsheets. Ultimately, companies can create a single version of the truth, thus improving decision making, customer service, and asset and working-capital utilization.
Consider the goal of transparency in the supply chain. Real-time visibility into which goods are in the warehouse, which trucks are on the road, and which machines are running is difficult to achieve with traditional ERP systems. A global supply chain network generates a huge amount of data per minute, and it takes a massive amount of machine intelligence to filter the information and present it in a way that is easy to understand. Digital technologies can perform those tasks automatically, giving employees the insight they need to optimally steer the global network.
Or take order-to-cash processes. When companies receive orders, they often use manual techniques for tasks such as checking the availability of individual products. Digital order-to-cash tools, in contrast, use intelligent and adaptive algorithms to handle up to 95% of transactions automatically; improved ERP tools help humans deal with the remaining 5%.
After years of showing more promise than results, radio-frequency identification (RFID) is also generating value as a result of focused applications—if companies exploit the big data streams in a meaningful way. For example, a European fashion retailer with $1 billion in revenue has installed RFID gates in every store to track and manage in-store replenishment. The result is drastically increased on-shelf availability of products. Thanks to insights from the massive amounts of data that RFID sensors produce, the retailer can better understand in-store replenishment cycles and thereby improve the efficiency of replenishment from back rooms and warehouses or enable direct delivery to stores. As a result, sales are rising by 2% to 3% and store delivery costs are falling by 3% to 5%.
Innovate business processes. Digital supply chain technologies are helping some companies achieve a step change in performance in more complex areas. Consider the potential of automated replenishment to transform manual processes. Amazon, for example, offers the Dash Button, an Internet-enabled device that consumers press—without having to log on to an account—to reorder laundry detergent, diapers, and other grocery items.
Cross-functional teams whose members are colocated in hubs known as supply chain control towers are another innovative example. The teams monitor and direct activities across the supply chain, taking advantage of real-time data about demand, inventory, capacity, and other factors to fine-tune the global network in a way that was not possible before. Advanced analytics help the team get at the root of performance issues, develop strategies to deal with supply chain disruptions, and improve delivery service and speed.
For example, a global life-sciences company that generates nearly half of its $3 billion in revenue through an e-commerce platform uses a control tower and advanced analytics for replenishment and inventory planning. Depending on the pattern of customer clicks on the website in a country or region, a team member can adjust inventories even though customers have not yet placed orders. The company can also hold more stock in the right locations, which decreases the lead time promised to customers and increases their willingness to buy.
In the past, a company gave a customer a delivery date based on outdated calculations of the time it would take to get components from suppliers, assemble products in the factory, and perform other steps in a heavily siloed supply chain. It was often impossible to unify, analyze, and interpret all the information needed from different computer systems and to construct a reasonable end-to-end representation of the supply chain.
Now, increasingly sophisticated and integrated control-tower technologies can automatically track components down to the individual unit in real time, enabling teams to predict delivery times much more accurately, quickly reroute parts around disruptions, and communicate solutions proactively to customers when things go wrong. Some customers will even pay more for up-to-the-minute supply chain information and reliable delivery of mission-critical components found in everything from mobile phones to jet engines. As a result of control towers, revenues and profits improve as companies speed up supply chain activities, increase efficiency, and uncover new revenue streams.
In addition to establishing control towers, companies can find more intelligent and integrated ways to balance supply and demand in asset-intensive, inflexible production systems. A global chemical company, for instance, introduced an advanced allocation algorithm to decide which customers should receive goods that are in limited supply. On the basis of information the system provided about the cost to serve a customer and expected margins, managers could determine the optimal
allocation.
The new asset-utilization system allowed the company to switch to a customer-centered approach based on supply and demand. As a result, margins rose by an average of 0.5 percentage points. We’re seeing many other innovative uses of big data and advanced analytics that are yielding substantial results, such as dynamic route-network visualization, demand forecasting, and distribution network planning. (See “Making Big Data Work: Supply Chain Management,” BCG article, January 2015.)
Disrupt the supply chain. Leading companies are using digital supply chain technologies to redesign their operating models and go-to-market approaches in order to generate significant growth in revenues and margins. Companies can find new routes to customers, decentralize activities, and substantially speed up delivery, among other tactics.
For example, a company can eliminate a distribution channel by developing direct-to-customer capabilities in-house, powered by digital technologies, thereby saving on third-party distribution costs and capturing the margin that distributors previously controlled. It can fully automate filling and packing with advanced robotics to enable small-scale distribution, at a tenth of the cost a decade ago. More readily available advanced technologies, such as the YuMi collaborative dual-arm robot from ABB, make it possible to move final assembly or processing closer to end customers and thus improve service. Cloud-based solutions also let centralized expert teams oversee increasingly complex networks.
Building products radically closer to the customer in mobile manufacturing units can speed up delivery substantially. Amazon has filed a patent for a mobile 3-D-printing delivery truck that would make it possible to print out a customer’s order from a data file sent to the nearest vehicle. This innovation would let the company get items to shoppers much more quickly and reduce its warehouse space.
We’re already seeing disruption in the pharmaceutical business thanks to more detailed and accurate sensing of demand. US law requires companies to give each drug a unique ID and track it throughout the supply chain to battle counterfeiting. By placing sensors at the bottom of a pill bottle, companies can also track whether patients are taking their medications. The fill level can be transmitted in real time, allowing drug companies to ship another bottle to the pharmacy and then to prompt the patient to refill the prescription.
HOW TO BEGIN
To put these strategies into practice, operations leaders we’ve worked with move through the following stages.
Immerse yourself in the possibilities. Companies should put their best people to work scanning the landscape of digital supply chain management. This “digital immersion team” can collect innovative ideas from outside the company—even from other industries—about ways to innovate and disrupt their business rather than simply improve existing processes. Team members must know how to tap into the expertise of new people, find applications from other industries, and improve on promising ideas. Visits to leading technology companies in digital hotbeds such as Silicon Valley and to road shows in which vendors display the latest digital technologies can jump-start the process.
To organize this exploration of the landscape of digital supply chain management, we have developed a map of the major areas of activity to use as a starting point. (See Exhibit 1.)
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Prioritize the opportunities. Out of the hundreds of ideas that may result from this research, companies should select the ones that could be relevant and useful—the digital applications that have the potential to create significant value for the business and address gaps in performance. Managers can then map those ideas against current business challenges in order to identify areas of alignment. Finally, they should develop a business case—based on the potential uplift in sales and decrease in costs or inventory, for instance—for the opportunities that seem the most relevant, realistic, and financially rewarding. (See Exhibit 2.)
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Launch pilots. Following the immersion and prioritization phases, companies should design a handful of pilots that can help them learn what works before they scale initiatives throughout the company. For example, the design phase of the pilot could look at elements of the supply chain that might be candidates for a new performance-management dashboard.
As they roll out pilots, leading companies are testing ideas on a small scale in a high-priority area of the business, selectively refining the approach and identifying new opportunities that emerge. To get the best results, they assemble a group of people to lead the project who can constructively challenge and develop ideas. If a pilot proves successful and applicable to other areas of the business, companies develop an implementation plan that includes the high-level business case and the resources required. Securing senior-level buy-in and developing a change management process are often essential before companies can take pilots to scale.
Build the infrastructure for success at scale.Even the best-designed pilots will fail if the organization is not ready for them. Companies often need to build capabilities, systems, structures, and processes unique to their industry and business context in order to succeed. See Exhibit 3 for areas where companies we work with frequently need to invest.
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Digital technologies often require a substantially different skill set than traditional supply chain tools do. Take the role of the demand planner. Whereas the planner used to simply collect sales information, today the role calls for highly developed analytical skills. Statistical forecasting engines, for example, require constant maintenance from data scientists, who adjust parameters and blend statistical methods. One life-sciences company employs 20 data scientists to constantly check and adapt the algorithm that guides global replenishment within its warehouse network in order to ensure the best possible customer service.
Going digital also has major implications for organization structures. Companies must adapt to increasing decentralization, develop new governance models, and centralize the right activities to achieve economies of scale. Other changes involve transitioning from monolithic systems to “app style” solutions on the cloud and more automated process handling that focuses on exception management rather than on repetitive tasks.
Digital supply chain management has matured and is generating substantial value. Organizations need to move quickly to apply the highest priority opportunities to their business and industry context. They must find the right mix of fixing performance gaps, innovating business processes, and disrupting the supply chain.
Companies cannot afford to wait. The competition is already making moves, and the leaders in digital supply chain management are building a financial advantage that will be more difficult to overcome with each passing year.[:]