Cualquiera de nosotros, si investiga un poco en internet, filtra y analiza la información sobre los errores que provocan el fracaso en las implementaciones de un ERP, puede llegar a un listado de errores muy parecido al que te propongo al final de este artículo. En este listado solo enumero los 6 errores que considero que se cometen más habitualmente justo antes del “parto” del proyecto (algunos en la fase del análisis) y que pueden “hundirlo” en la fase de ejecución.
En este primer post, he querido profundizar un poco más en porque repetimos los errores. Si cualquier empresa tiene acceso a la información en internet sobre las causas del fracaso en la implementaciones de un ERP, y los consultores-implementadores tienen (o se les supone) el conocimiento sobre los mismos,¿porqué los volvemos a cometer? En el siguiente post , que espero salga para finales de la semana que viene, ahondaré más en los 6 errores en sí y en la importancia de evitarlos.
Su lectura me hizo reflexionar sobre la siguiente pregunta: “¿Qué podemos hacer para evitar que las personas y las organizaciones repitan errores?”, partiendo siempre de la premisa de que nadie quiere fallar intencionadamente.
Primeramente, tenemos que ser conscientes de que somos proclives al error y si caemos en él, debemos ser capaces de tomar las medidas para amortiguar sus consecuencias y para no repetirlos en el futuro (proceso de aprendizaje). Para comenzar, es muy difícil decir “me equivoqué”; sin embargo, reconocer el error se convierte en el primer paso para poder analizar detenidamente el proceso que nos llevó a tomar una decisión equivocada. Así que podemos decir: que el primer eslabón de la cadena de un proceso de aprendizaje es el reconocimiento del error (con naturalidad y desprendiéndonos del miedo que nos paraliza) y su aceptación como parte del proceso. Sin embargo, decir «me equivoque», según los expertos, no es tan fácil. Aquí van algunas de las causas:
- Según Kathryn Schulz (que se ha dedicado a estudiar los errores humanos), muchas veces estamos atrapados por una necesidad “enfermiza” de sentir que estamos en lo correcto, lo cual nos produce un efecto cegador
- Los errores nos ponen en evidencia, no solo ante nosotros mismos (pérdida de autoestima), sino también ante los demás
- Los errores nos hacen creer que no somos capaces (pérdida de autoestima)
- El error es sinónimo de fracaso, y el fracaso está mal visto y penalizado por nuestra sociedad. Pese al continuo “chorreo” de frases en las redes sociales, las palabras con su uso acaban muchas veces perdiendo «su significado”:
«Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender”. (Charles Dickens)
“Experiencia es el nombre que todo el mundo le da a sus errores”.(Oscar Wilde)
“Si te caes siete veces, levántate ocho”.(Proverbio Chino)
«He fallado más de 9.000 tiros a lo largo de mi carrera, he perdido casi 300 partidos, 26 veces he errado el último tiro que decidía un partido. He fracasado una y otra vez durante mi vida y esa es, precisamente, la razón por la que he sido exitoso”. (Michael Jordan)
Por todo lo anterior, nuestra primera reacción ante un error, es pensar que no es por nuestra causa, “los culpables siempre son otros o la situación”. En este contexto, las empresas tienen que desarrollar una cultura organizacional que no penalice el error y que lleve aparejado un proceso de aprendizaje, creando básicamente un clima de confianza. Este clima permitirá que las personas asuman y reconozcan sus errores “sin pudor” y aprendan para que no se repitan.
Volvamos al artículo de Javier Martínez (“Errores Nuevos, por favor”). Según el autor, los errores se cometen y se repiten por dos situaciones, que voy a analizar primeramente desde la perspectiva de la empresa (luego lo haré desde la perspectiva del consultor) y aplicado a un proyecto de implementación de un ERP:
- La primera vez que se comete el error, es por falta de conocimiento. Si vamos a implementar nuestro primer ERP, ese conocimiento no lo tenemos aunque si podemos realizar nuestra propia investigación de causas de fracaso. Yo fue lo primero que hice hace dos años, cuando empecé a dedicarme a esto de la implementación de soluciones y lo coteje con mi experiencia anterior (dirigiendo proyectos de implementación desde dentro de una empresa)
- La segunda y sucesivas porque no recuerdas lo que paso previamente. Si ya has implementado un ERP en tu empresa y ahora vas a migrar a un segundo ERP, no recordaras la mayor parte de los errores que cometiste, probablemente fue hace más de 5 años y no creíste importante capturar y/o almacenar el proceso de aprendizaje dentro de la organización
¿Qué hacer entonces para recordar? Y no repetir errores. Teniendo en cuenta que la memoria es “un recurso limitado” y frágil, lo que propone Javier Martínez, “es desarrollar un proceso de aprendizaje (que genere lecciones aprendidas)”, que puedes poner en marcha y desarrollar a lo largo de la implementación del ERP. En este proceso no sólo habrá experimentación (nueva para la empresa), sino que además debe haber una reflexión que genere conocimiento en la propia organización para próximos proyectos (que impliquen una cierta transformación). Estas son algunas de las cuestiones que debes responder, según Javier Martínez, cada vez que detectes un error o problema en el proceso de implementación:
- Qué pasó que fuese diferente de lo esperado
- Por qué pasó eso
- Qué debes guardar para utilizarlo la próxima vez
- Qué debes cambiar
Este proceso de generación de conocimiento, mejorando el proceso de aprendizaje está contemplado en Scrum, en su reunión retrospectiva (Sprint Retrospective). Esta reunión retrospectiva que incorpora la mejora continua al proceso se puede aplicar en un proyecto de implementación de un ERP y tendría como objetivo mejorar de manera continuada la productividad del equipo de implementación y la calidad del proceso (generando conocimiento no solo para el consultor, sino para la empresa a implementar, que no debe perder esta oportunidad).
El equipo analiza cómo ha sido su manera de trabajar durante cada fase (o Sprint) y el porqué se están consiguiendo o no los objetivos de cada una de ellas. De esta manera, se desarrolla un proceso de aprendizaje (lecciones aprendidas) y se aplica la mejora en las siguientes fases del proyecto.
En este artículo me centraré en los 6 errores , que han sido parte de mis fracasos y que han generado mis lecciones aprendidas.
1.-Falta de compromiso de La Gerencia.-
La mayoría de las presentaciones sobre ERP que hago a clientes potenciales, son a contadores o a jefes de sistemas, quedando el Gerente o Propietario “muy lejos» del proyecto desde el inicio. Que sea lo habitual no significa que sea lo mejor, ¿por qué?
Porque el Gerente de la empresa es el que mejor conoce (o debería) tres aspectos muy importantes, en las primeras etapas del ciclo de vida de ERP, la adopción y selección, y más tarde en la implementación:
- La Visión de la empresa.- Hacia donde quiere ir la empresa, que en la mayoría de las PYME es poco compartida (casi «propiedad» del directorio y/o gerente)
- Las necesidades y problemas de la diferentes áreas (compras, ventas, almacén, producción, tesorería, contabilidad, rrhh, etc.) de la empresa y su repercusión en el resto
- Tiene una perspectiva “panorámica” e integrada de todos los procesos de la empresa
Por todo lo anterior considero un error que bien el Gerente o un alto cargo de la empresa (con conocimiento, si esta es más grande) no se implique en el proyecto de implementación de un ERP desde el inicio. Además todo proyecto ERP es un proyecto estratégico y como tal, debe tener la implicación de la Gerencia (Si no se implica el Gerente, ¡qué le vamos a pedir a las demás personas de la organización!).
Los motivos que aducen los Gerentes para mantener esa distancia son «la falta de tiempo» por un lado y el desconocimiento en IT, por otro. De la falta de tiempo, de centrarse en el corto plazo, y de cómo los Gerentes emplean la mayor parte de su tiempo con «el extintor» de un lado al otro, apagando «incendios», no voy a hablar mucho, ya que daría para varios artículos. En cuanto al desconocimiento en IT, voy a hablar de mi propia experiencia cuando implementé mi primer ERP, ya hace más de 20 años.
En esa época, la empresa donde trabajaba estaba en pleno crecimiento, de una manera descontrolada o desordenada. En esa situación , propuse realizar un gran cambio para la organización (todo se llevaba en papeles, y una maquina de escribir electrónica era lo más,…… mas tarde llegaría el fax): Adoptar un ERP como solución para controlar los procesos, y para disponer de información para tomar decisiones. Así, que se me puede considerar el promotor del cambio. La empresa no tenía Jefe de Sistemas , el Gerente no tenía ningún conocimiento sobre ERP y yo menos ( tiempo atrás había hecho un curso de MS-DOS de 15 días, ese era todo mi bagaje) y como mano derecha del Gerente, estaba un contador. Lo primero que hice, cuando recibí el servidor (un AS-400) fue llamar para preguntar como se encendía. El contador, en todo el proceso no parada de decir: ¡eso es imposible!, ¡la empresa no está preparada!, ¡no vamos a hacer capaces!, frases que no hacían sino «animar» al resto. Una de mis lecciones aprendidas, después de la implementación (que tardo más de lo esperado, pero que a día de hoy la considero ejemplar, partiendo de nuestra situación inicial, y más teniendo en cuenta que el tiempo dedicado a la formación fue mínimo) es que: El desconocimiento no se puede convertir en una excusa para la no participar en un proyecto ERP por parte de la Gerencia, ni tampoco, para no promover y fomentar cualquier cambio importante dentro de una organización. Eso sí, el desconocimiento genera miedo, que considero parte natural del proceso de cambio.
Nunca pase tanto miedo en un proyecto, como en ese, los primeros meses fueron muy duros. Recuerdo que después de las primeras sesiones de consultoría, acababa tomándome un café en una cafetería (cerca del trabajo) y bajando la cabeza para que nadie me viera llorar como un niño (de la frustración), porque no entendía prácticamente nada, y muchas veces se me pasaron por la cabeza las palabras de «ánimo» de mi compañero el contador. Pero,
«En medio del duro invierno descubrí por fin que dentro de mí hay un ser invencible».
Albert Camus
2.- La falta de un Análisis Inicial de la empresa (o punto de partida)
Suele ser un error bastante habitual, comenzar la implementación de un ERP sin haber hecho antes un buen análisis inicial de la empresa. Las empresas de consultoría inicialmente solemos estar más preocupadas en vender nuestro producto que en analizar las necesidades del cliente.
Este análisis inicial debería contemplar al menos los siguientes puntos:
1.- Procesos y procedimientos.- Estableciendo los procesos de negocio claves, porque los tendrá que cubrir el ERP que seleccionemos. Mi sugerencia es que al menos estos procesos claves estén en el estándar de la solución seleccionada
2.- La estructura organizacional (Organigrama).- Como están distribuidas las tareas y funciones, y las responsabilidades. Habrá un impacto en esta estructura, más o menos profundo con la implementación
3.- Las personas: Clima organizacional y resistencia al cambio de las personas de la organización, afectaran de una manera determinante al éxito del proyecto
4.- Auditoria de Sistemas.- Análisis de los sistemas que se tienen y de la infraestructura en hardware y comunicaciones
5.- Necesidades y requerimientos de cada área.- Desde el de abajo hasta el de arriba. Es una manera de saber que problemas tenemos todos en nuestra organización y de implicar a todos en el proyecto desde el inicio. El ERP tiene que dar respuesta a la mayoría de estas necesidades
Una vez analizado el punto de partida, se hace necesario crear la visión del proyecto, es decir, el estado a donde queremos llevar a la empresa, recordando lo que dice el Doctor Mario Alonso Puig: “pensar en grande, sólo los sueños grandes pueden inspirar,…… los sueños razonables no inspiran a nadie”. Para llevar «la visión a la tierra», ya tenemos los objetivos del proyecto.
3.- Falta de una VISION (Compartida) del proyecto y de OBJETIVOS claros
“La Quinta Disciplina” de Peter Senge se ha convertido en una obra de referencia en el managament contemporáneo, clave en el proceso de cambio generado en muchas organizaciones. Peter Senge acuño el término de “organización inteligente”, aquella que busca mejorar sus resultados con base en el continuo aprendizaje de sus miembros, individualmente y sobre todo a través de equipos de trabajo. Toda organización inteligente (según Peter Senge) trabaja de un modo sistemático integrando cinco disciplinas, que actúan como motores del cambio en la manera de pensar y de actuar de las organizaciones:
- Dominio personal
- La visión compartida
- El aprendizaje en equipo
- El desarrollo de modelos mentales
- Pensamiento sistémico
Centremos en la visión compartida.
«Una visión compartida no es una idea. (…) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida» (Peter Senge).
La clave para lograr que una visión se convierta en fuente de inspiración y productividad para equipos y organizaciones (visión compartida), seguiría un proceso muy parecido a este:
1. Los miembros tienen que aprender a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal. Si la persona no tiene una visión propia y se adhiere a la visión de otro, el resultado sería el acatamiento, nunca el compromiso
2. Conectar las visiones personales con la visión propuesta por el/los líder/es ( en este caso la visión del proyecto) , y dar tiempo a que la visión compartida surja
3. Anclar la visión en la organización. Esta es la parte más complicada.
Todas las visiones personales irían alimentando la visión del proyecto de implementación del ERP (el “nuevo estado” que se va a generar en la empresa), y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo lo mejor de sí, para convertirla en una realidad. Cuando un equipo de trabajo de implementación de un ERP logra alinearse con esa visión, surge la implicación y una dirección común que facilita enormemente el logro de los objetivos,…. y no hay quien pare al equipo pese a las dificultades que se puedan presentar (¡que se presentarán!).
Una vez establecida la visión, es necesario formular los objetivos del proyecto («bajar a la tierra») de una manera clara y cumpliendo ciertas características para que sean eficaces. Te sugiero que utilices la metodología SMART, por su sencillez a la hora de aplicar y su efectividad. Esta metodología fue ideada por George T. Duran, utilizando la palabra S M A R T (inteligente):
· S: Specific / Específico.- Expresar claramente qué es exactamente lo que se quiere conseguir. Cuanto más específico sea un objetivo más fácil será de comprender para el equipo y más sencillo será encontrar las estrategias que permitan alcanzarlo.
· M: Measurable / Medible.- Los objetivos son medibles cuando puedes establecer variables que determinen su éxito, fracaso o incluso la evolución de los mismos a lo largo del tiempo
· A: Attainable / Alcanzable.- Los objetivos deben ser alcanzables, es decir, deberemos tener en cuenta el esfuerzo, el tiempo y otros costes derivados para determinar si son viables. Si creamos objetivos extremadamente complicados, presionaremos a nuestro equipo, y solo conseguiremos el efecto contrario
· R: Relevant / Relevantes.- Los Objetivos se deben formular en base a las necesidades y problemas detectados en el análisis inicial (punto de partida)
· T: Time-Related / Con un tiempo determinado.- Es necesario que los objetivos SMART tengan una fecha delimitada
Determinar la visión compartida y los objetivos del proyecto dependerá en gran parte del análisis inicial o situación actual de la organización. No es lo mismo crear una visión y determinar unos objetivos para una empresa que migra de excel hacia su primer ERP que para una empresa que migra de un ERP a otro.
Por último, para cumplir los objetivos SMART necesitaremos un plan y durante el desarrollo del mismo será necesario un seguimiento continuo de los objetivos analizando las causas de las posibles desviaciones y tomando medidas correctoras (aprendizaje continuo).
Según la revista CIO, la primera causa de fracaso en las implementaciones de un ERP es que “los objetivos del proyecto no están claramente definidos (en el 71% de los casos)”.
4.- No tener definidos los Procesos Clave de tu negocio (mejor si los tienes documentados)
Es fundamental que la empresa cuente al menos con sus procesos identificados y definidos, aunque sea en un borrador. Si están documentados mejor, haciendo referencia a el objetivo del proceso, las actividades, el producto del proceso o resultado final, las entradas, los recursos, los indicadores de gestión, los controles del proceso, herramientas que se utilizan, etc.
A pesar de que una de las características por la que más destacan los sistemas ERP es su capacidad de configuración (o adaptación), ningún ERP se adapta completamente a los procesos de la compañía y a sus características. Por lo que muchas veces, las empresas tienen que que tener en cuenta que una parte importante de sus procesos (en torno al 70%) se verán modificados con la implementación del nuevo ERP.
El objetivo que debemos perseguir en nuestra organización es alinear los procesos del negocio con los procesos del ERP , y aprovechar el ERP como herramienta para estandarizarlos.
En ningún momento para la implementación de un ERP se hace necesaria la certificación de la norma ISO 9001, pero la definición y/o documentación de los procesos si que es importante tanto para seleccionar primero el ERP como para mas tarde abordar la implementación.
5.- No contemplar el impacto del ERP en la organización y no darle importancia a como se gestiona el cambio
La implementación de un ERP supone un cambio organizativo profundo , afectando a las personas que conforman la empresa, y que se genera entre otros factores por cambios en:
- La estructura organizativa.- La distribución de tareas , funciones y responsabilidades se modificará en mayor o menor medida
- La distribución de poder (estatus) existente puede variar, lo que va generar resistencia al cambio de las personas que «pierden».- Tenemos que tener en cuenta «los personajes que nos vamos a encontrar en el proceso del cambio» (te sugiero que veas el vídeo, 2:29 minutos, Gestión del cambio)
- La posibilidad de pérdida del puesto de trabajo, y un clima de incertidumbre no son el mejor aliado para la implementación y generaran rechazo.- Todos sabemos que uno de los grandes beneficios de la implementación de un ERP es la mejora en la eficiencia (evitando duplicidades) y que la eficiencia muchas veces va ligada » a menos personas en la organización». ¡Las personas de tu empresa también lo saben!
- Los cambios en los procesos y las maneras de trabajar.- Las personas tienen hábitos, han venido realizando las tareas de una manera determinada durante mucho tiempo y ahora de repente se cambian (los procesos se pueden modificar en más de un 70%). En este punto es fundamental explicar y entender el porqué del cambio (tener anclada una visión compartida es vital)
- El miedo «al fracaso».- Miedo a no ser capaz de usar la nueva herramienta ERP
Este cambio organizativo puede generar resistencia entre las personas de la empresa y el éxito del proyecto se puede ver afectado. Una resistencia al cambio de la mayor parte de las personas de una organización «tumba» cualquier proyecto ERP, por bien planificado que este. Aunque si no has tenido en cuenta la gestión del cambio en tu planificación, no podemos hablar de una buena planificación.
6.- No establecer la formación y capacitación de los usuarios como una prioridad del proyecto (dotando los recursos necesarios)
Las personas de tu organización deben aprender a realizar sus tareas con un sistema ERP nuevo y muchas veces complejo (y desaprender la manera antigua de hacerlas). El ERP introduce nuevas maneras de trabajar, nuevas funcionalidades e impacta en los procesos de tu negocio. Teniendo en cuenta la dimensión de este impacto, la capacitación se convierte en un factor muy importante en el éxito de la implementación.
Una formación de usuarios inadecuada (o no suficiente) y su falta de comprensión sobre cómo funciona el nuevo sistema son responsables de muchos problemas que provocan en última instancia auténticos fracasos en la implementación.
Por otra parte, la implementación de un ERP genera una demanda de nuevos conocimientos , que se deben cubrir con tres tipos de formación:
- En el uso del propio ERP
- En la mejora de los procesos de negocio
- En el análisis de la información y de las herramientas necesarias para la toma de decisiones
“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores, será la única ventaja competitiva sostenible». (Peter Senge)
Una sugerencia
Crear un equipo de trabajo desde el análisis inicial, con tu gente, que son los que realmente conocen tu empresa. La implicación de la Gerencia empieza no solo por estar en el equipo (sabemos que por falta de tiempo no podrá asumir el rol de líder, pero si puede estar asumiendo otros papeles), sino además por «aliviar» las tareas diarias (reduciéndolas) de las personas que conformen el mismo para que tengan tiempo de dedicación al proyecto. Todos sabemos que la empresa no se puede parar durante la implementación, pero si no dedicas tiempo a saber «donde estas» , «donde quieres llegar», a conocer realmente tus necesidades, a definir claramente tus procesos para luego alinearlos con tu nuevo ERP, a estudiar diferentes alternativas de ERP para seleccionar el que mejor se adapta a tu negocio, etc. no esperes que el consultor saque la «barita mágica» y lo haga por ti…..¡Nosotros como consultores vamos a lo que vamos!…. primero a colocar nuestro ERP y luego ya veremos.
Una vez seleccionado el ERP, a este equipo se tendrán que incorporar los consultores del ERP, y algún consultor externo específico que necesites (gestión del cambio, logístico, tributario,…). Lo ideal es que que esté equipo no sufra muchos cambios, en cuanto a su composición por altas y bajas de las personas en las diversas empresas, durante la ejecución del proyecto.
Por último, te dejo un vídeo que me gusta compartir cuando comienzo un proyecto. Saca tus propias conclusiones,…¿Te atreves a soñar?
Any one of us, if you do a little research on the internet, filter and analyze the information about the errors that cause failure in the implementations of an ERP, you can arrive at a list of errors very similar to the one I propose at the end of this article. In this list I only list the 6 mistakes that I consider to be most commonly committed just before the «delivery» of the project (some in the analysis phase) and that can «sink» it into the execution phase.
In this first post, I wanted to go a little deeper because we repeat the mistakes. If any company has access to the information on the Internet about the causes of failure in the implementation of an ERP, and the consultants-implementers have (or are supposed) knowledge about them, why do we repeat them? In the next post, which I hope will be released by the end of next week, I will delve more into the 6 errors themselves and the importance of avoiding them.
His reading made me reflect on the following question: «What can we do to prevent people and organizations from repeating mistakes?», Always based on the premise that no one wants to fail intentionally.
First, we have to be aware that we are prone to error and if we fall into it, we must be able to take measures to cushion its consequences and not to repeat them in the future (learning process). To start, it is very difficult to say «I was wrong»; However, recognizing the error becomes the first step in order to be able to carefully analyze the process that led us to make a wrong decision. So we can say that the first link in the chain of a learning process is the recognition of error (with naturalness and detachment from the fear that paralyzes us) and its acceptance as part of the process. However, saying «I was wrong,» according to experts, is not so easy. Here are some of the causes:
According to K athryn Schulz (who has devoted himself to studying human error), we are often caught by a «sick» need to feel that we are right, which produces a blinding effect
Errors put us in evidence, not only to ourselves (loss of self-esteem), but also to others
Mistakes make us believe that we are not capable (loss of self-esteem)
Error is synonymous with failure, and failure is frowned upon and penalized by our society. In spite of the continuous «chorreo» of phrases in the social networks, the words with their use often end up losing «their meaning»:
«Every failure teaches man something he needs to learn.» (Charles Dickens)
«Experience is the name everyone gives to their mistakes.» (Oscar Wilde)
«If you fall seven times, get up eight.» (Chinese proverb)
«I have missed more than 9,000 shots throughout my career, I have lost almost 300 games, 26 times I have missed the last shot that a game decided. I have failed over and over again in my life and that is precisely the reason why. The one that I have been successful. «(Michael Jordan)
For all of the above, our first reaction to an error is to think that it is not for our cause, «the guilty ones are always others or the situation». In this context, companies have to develop an organizational culture that does not penalize error and that entails a learning process, basically creating a climate of trust. This climate will allow people to assume and acknowledge their mistakes «without shame» and learn so they do not repeat themselves.
Let’s go back to the article by Javier Martínez («New Errors, please»). According to the author, errors are committed and repeated for two situations, which I will analyze first from the perspective of the company (later I will do it from the perspective of the consultant) and applied to an ERP implementation project:
The first time the error is made, it is because of a lack of knowledge. If we are going to implement our first ERP, that knowledge we do not have if we can conduct our own investigation of causes of failure. I was the first one I did two years ago, when I started to focus on this solution implementation and I compared it with my previous experience (directing implementation projects from within a company)
The second and successive because you do not remember what happened beforehand. If you have already implemented an ERP in your company and now you are going to migrate to a second ERP, you will not remember most of the mistakes you made, it probably was more than 5 years ago and you did not think it important to capture and / or store the learning process Within the organization
What to do then to remember? And do not repeat mistakes. Taking into account that memory is «a limited resource» and fragile, what Javier Martínez proposes,
In this article I will focus on the 6 mistakes that have been part of my failures and that have generated my lessons learned.
1.-Lack of commitment of the Management.-
Most of the ERP presentations I make to potential clients, are accountants or system managers, leaving the Manager or Owner «very far» from the project from the beginning. What does not usually mean that is the best, why ?
Because the company manager is the one who knows (or should) three very important aspects, in the early stages of the ERP lifecycle, adoption and selection, and later in implementation:
The Vision of the company.- Where the company wants to go, which in most SMEs is little shared (almost «ownership» of the board and / or manager)
The needs and problems of the different areas (purchases, sales, warehouse, production, treasury, accounting, rrhh, etc.) of the company and its repercussion in the rest
It has a «panoramic» and integrated perspective of all the processes of the company
For all of the above I consider it a mistake that either the Manager or a high position of the company (with knowledge, if this is greater) is not involved in the implementation project of an ERP from the beginning. In addition, every ERP project is a strategic project and as such, it must have the involvement of the Management (If the Manager is not involved, what are we going to ask the other people in the organization!).
The reasons that the Managers adduce to maintain that distance are «the lack of time» on the one hand and the ignorance in IT, on the other. Of the lack of time, of focusing on the short term, and of how managers spend most of their time with «the fire extinguisher» from one side to the other, turning off «fires», I will not talk much, For several items. As for ignorance in IT, I will talk about my own experience when I implemented my first ERP, more than 20 years ago.
At that time, the company where he worked was in full growth, in an uncontrolled or disorderly way. In that situation, I proposed to make a big change for the organization (everything was carried in paper, and an electronic typewriter was the most, …… later the fax would arrive): Adopt an ERP as a solution to control the Processes, and to have information to make decisions. Thus, I can be considered the promoter of change. The company did not have a System Manager, the Manager had no knowledge of ERP and I had less time (I had done a 15-day MS-DOS course, that was all my baggage) and as a manager’s right hand, . The first thing I did, when I received the server (an AS-400) was to call to ask how it was turned on. The accountant, in the whole process does not stop saying: that is impossible !, the company is not ready !, we are not going to make it !, phrases that did nothing but «encourage» the rest. One of my lessons learned, after implementation (which took longer than expected, but which today I consider to be exemplary, starting from our initial situation, and more considering that the time dedicated to training was minimal) is That: Ignorance can not become an excuse for not participating in an ERP project by the Management, nor, not to promote and encourage any major change within an organization. Of course, ignorance generates fear, which I consider a natural part of the process of change.
Never be so scared in a project, as in that, the first few months were very hard. I remember that after the first consulting sessions, I ended up having a coffee in a coffee shop (close to work) and lowering my head so nobody would see me cry like a child (frustration), because I understood practically nothing, and many times I went through the head words of «encouragement» of my partner the accountant. But,
«In the midst of the harsh winter I discovered at last that inside me there is an invincible being.»
Albert Camus
2.- The lack of an Initial Analysis of the company (or starting point)
It is often a fairly common mistake to begin implementing an ERP without having done a good initial analysis of the company before. Consulting companies are usually more concerned with selling our product than when analyzing customer needs.
This initial analysis should contemplate at least the following points:
1.- Processes and procedures.- Establishing the key business processes, because they will have to cover the ERP that we select. My suggestion is that at least these key processes are in the standard of the selected solution
2.- The organizational structure (Organizational Chart) .- How are distributed tasks and functions, and responsibilities. There will be an impact on this structure, more or less profound with the implementation
3.- People: Organizational climate and resistance to change of the people of the organization[:]