Es duro reconocerlo en tiempos donde la inteligencia y la creatividad son tan valoradas (de boquilla) por todos, pero lo cierto es que ser idiota, hacerse el idiota y liderar para presuntos idiotas (¡Seguid mi ejemplo! ¡Amad nuestra común imbecilidad!) son prácticas extremadamente comunes en la oficina que se potencian desde todos los ángulos de la empresa. La cabeza dura debería destacarse entre las habilidades blandas de estos pastores de la turba.

Mats Alvesson y André Spicer, dos académicos internacionales especializados en gestión y organización de personal, han llegado con su reciente libro, The Stupidity Paradox, a la conclusión de que las corporaciones funcionan todos los días gracias a la estupidez funcional de quienes las sostienen y sus seguidores.

Asumen que incentivar sinceramente la creatividad y el pensamiento crítico ralentizaría sus decisiones y la implementación de la estrategia, que debilitaría la eficiente cadena de mando y que las zambulliría en un torrente de autocuestionamiento sin fin. Serían pasto de otros depredadores menos inteligentes pero más rápidos. Nadie quiere jugar al ajedrez con una serpiente de cascabel hambrienta. Puedes pensar mejor que ella, pero sentirás igualmente los colmillos en la espalda.

Es verdad que una empresa asamblearia, igual que una democracia o que una familia donde se persuade en vez de imponer, se mueve más lentamente. También lo es, sin embargo, que una firma que no piensa y que cultiva y abona la estupidez con el estiércol del liderazgo idiota suele acabar naufragando, según ellos, de forma ridícula. Los errores garrafales se cometen una y otra vez, y se acumulan durante meses. Todos aseguran cumplir órdenes. Nadie se preocupa por las consecuencias. Todos lo hacen por inercia y se convierten así en los amanuenses de la idiocia.

La estupidez funcional reúne cuatro grandes características que la hacen muy fácil de reconocer según Alvesson y Spicer. La primera acabamos de mencionarla de costado: divorciar nuestros actos de sus consecuencias con la firme voluntad de agradar al que manda, de mostrarnos positivos y constructivos, y de no desplazarnos ni un milímetro de nuestra área de competencia y especialización (la empresa es nuestro departamento y nuestro departamento somos sólo nosotros y nuestra tribu) en la que nos sentimos cómodos.

Algo más

Pero no basta con no querer ver las consecuencias de lo que hacemos sino que, para comportarnos como verdaderos estúpidos funcionales, resulta clave que no nos preguntemos por qué actuamos de este modo o nos contestemos con excusas como ‘siempre se ha hecho así’ o ‘así es cómo me lo han pedido’ y que no nos cuestionemos periódicamente nuestras premisas, algo especialmente útil para mantener unida a la tribu, al clan, a los nuestros.

Los ejemplos abundan y todo país que haya sufrido una crisis bancaria los conoce de primera mano. Los peores directivos de entidades financieras suelen presumir de que sus estructuras son como ejércitos gobernados con mano de hierro. Saben además que, cuando vienen mal dadas, resulta sencillo echar la culpa a los empleados. Es como si un general denuncia a los cadetes. La mecánica es muy sencilla.

Primero, les exiges que vendan unos productos peligrosos en los que no creen  y que, muchas veces, no entienden. Les dices que no les pagas por pensar sino por vender y… deslizas la amenaza de que nadie es imprescindible. Después, premias a los más imprudentes y los encumbras como ejemplos a seguir. Finalmente, cuando llegan los impagos, pones el ventilador de la basura con dirección a esos ejemplos, hoy convertidos en la encarnación de la miseria moral. Es un sistema que alienta la estupidez funcional desde la cúspide y que espera que esa estupidez y esa inconsciencia se repliquen en la base de la pirámide. Con dinero y temor, muchas veces lo consiguen.

La segunda característica es que la estupidez funcional no es propia de auténticos estúpidos, sino de profesionales perfectamente capaces e incluso muy inteligentes. Spicer y Alvesson los identifican como los sumos sacerdotes de este mandamiento idiota: no provoques problemas y no le digas a la gente las malas noticias que no quiere oír.

La clave es que, al igual que en el colegio, tendemos a querer formar parte del augusto rebaño, de la tribu, el mundo de los trabajadores que ascienden o esperan ascender pronto, en el paraíso de los integrados. En un homenaje cruel a Umberto Eco, nadie quiere ser apocalíptico; todos queremos ser integrados.

Ese augusto rebaño, capitaneado por el (por lo general macho) cabrío nos ofrece un pacto fáustico. «Cumple las normas», dice entre balidos, ojos chispeantes y muecas que imitan a una sonrisa burlona, «y te acogeremos. Suspende tu juicio para abrazar el nuestro y serás normal». Si todos hacemos el imbécil, nadie podrá decirnos lo imbéciles que somos.

De hecho, modificaremos el concepto de la estupidez para ajustarlo como un guante de látex a todos los que se nos opongan o revelen nuestra verdadera naturaleza. Llamaremos y castigaremos como insolidarios a todos los que nos desafíen con su comportamiento. Somos capaces de ser vagos y exigir subidas salariales colectivas como premio al esfuerzo. Unidos, castigaremos a todos los que quieran proponer algo nuevo. Unidos seremos fuertes… y unidos nunca dejaréis de ser mediocres. 

La tercera característica de la estupidez funcional es que, en muchas ocasiones, da buen resultado. Spicer y Alvesson recuerdan que, aunque pueda resultar contraintuitivo, copiar erróneamente a otras empresas a las que se admira (¡quiero ser como Apple!) puede ayudar a poner en marcha reformas importantes y útiles para una compañía y propulsar la imagen del negocio con marketing hasta extremos irreales puede mejorar la moral de la tropa y que eso facilite la transición de una oficina cutre a una oficina donde muchos quieren trabajar.

Por supuesto, la cortina de lluvia de mensajes incesantemente triunfales (y falsos) puede traducirse en más cohesión entre los miembros de la plantilla. No serán ni los primeros ni los últimos en ser felices y sentirse especiales y unidos como pueblo gracias a la propaganda.

Muy pocos pueden negarse

La cuarta gran característica de la estupidez funcional es que en la inmensa mayoría de los empleos es necesaria y hasta obligatoria en muchos casos, si no quieres que te echen o resignarte a no ascender nunca.

Mats Alvesson y André Spicer admiten que han podido aumentar las ocupaciones intensivas en conocimiento donde se exige la creatividad y la innovación, y se exigen análisis avanzados de las cuestiones que se tratan.

Pero justo después de eso nos arrojan un jarro de agua bien fría: esas ocupaciones representan un porcentaje muy pequeño incluso en los países avanzados y hay informes que sugieren que apenas se han incrementado desde principios del siglo XXI. Les parece increíble que llamemos a esto una economía basada en la innovación, la creatividad y el conocimiento.

Vamos a ver, advierten, que en primer lugar no está claro que la mayoría de las grandes innovaciones de los últimos años no sean simplemente desarrollos de otras, mucho mayores, que ocurrieron antes de los 80. Por si fuera poco, siguen, un análisis reciente del Departamento de Trabajo estadounidense muestra que en 2010 sólo el 20% de los empleos exigían un título universitario en la primera economía mundial.

Para concluir, recuerdan tres realidades que casi hacen daño a la vista. La primera es que el bum y masificación de los títulos de educación superior han rebajado su calidad y que un estudio que incluía a 2.300 licenciados de 23 universidades estadounidenses reconocía que el 36% de los graduados no habían mejorado su capacidad de análisis después de pasar por las aulas. Un universitario ha dejado de ser, automáticamente, un trabajador ideal para un trabajo intensivo en conocimiento aunque sus profesores y familias le digan lo contrario.  

La segunda realidad que hace daño es que, como indican Spicer y Alvesson, el 40% de los jóvenes de muchos países desarrollados van a la universidad y eso significa que, aunque todos estuvieran preparados para ser profesionales creativos, realmente el mercado, con aproximadamente un 20% de ocupaciones que respondan a sus expectativas, no podría absorberlos en posiciones cualificadas.

Muchos se están viendo obligados a que les paguen, sobre todo, por pensar poco y obedecer mucho y con eficiencia. Se ven obligados a comportarse como lo que Alvesson y Spicer llaman estúpidos funcionales aunque no lo sean.  

La tercera realidad es que incluso en grandes las empresas que sacan pecho de su vocación por los servicios avanzados y creativos, existen cientos o miles de puestos en los que los trabajadores son sencillamente machacas con títulos rimbombantes y protocolos increíblemente rígidos.

Es difícil precisar qué es innovación y qué no en los trabajos de una consultora internacional, precisamente porque el hecho de presentarlos como ‘innovadores’ e ‘intensivos en conocimiento’ los hace más caros y, por lo tanto, las empresas se afanan en hacer pasar por creatividad la aplicación de una simple fórmula convencional.

The Stupidity Paradox, de Mats Alvesson y André Spicer, es una cura de humildad o una inyección de dudas para todos los que hayan sentido alguna vez que nos encontramos, con toda seguridad, en una época que favorece masivamente a los creativos y a los innovadores, y que es capaz de ofrecer a la mayoría de la sociedad la oportunidad de que le paguen por imprimir su identidad, su imaginación y su talento en un producto y en un servicio que cambien la vida de alguien.

Puede que el cielo sea más azul de lo que lo pintan los autores, pero las experiencias de millones de universitarios en puestos precarios y repetitivos, por ejemplo en España, nos recuerdan que esta visión extrema tiene un inquietante punto de razón.