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En estos momentos convulsos , que vive la humanidad, es cuando mas echamos de menos el liderazgo. Liderazgo a todas las escalas, con los politicos, los científicos, los profesionales, con los compañeros de trabajo y en fin con los vecinos, que tanto estamos últimamente conviviendo. 

Las principales diferencias entre buenos y malos líderes son más fáciles de observar en tiempos difíciles.

Aunque nuestro bienestar, éxito y destino están determinados en gran medida por nuestros líderes (nacimos en sociedades, instituciones y culturas creadas, formadas y controladas por ellos), a menudo no tenemos claras las cualidades que mejoran el talento de liderazgo de alguien. Esto es obviamente problemático, porque significa que incluso en una democracia corremos el riesgo de poner a cargo a las personas equivocadas, confiar nuestro destino a las personas equivocadas y tomar decisiones autodestructivas o autodestructivas.

Lamentablemente, este problema es particularmente evidente durante tiempos turbulentos, precisamente cuando menos podemos permitirnos tener malos líderes. Entonces, si bien las malas elecciones de liderazgo pueden quedar impunes, o incluso pasar desapercibidas, cuando los tiempos son buenos (minimizando el daño potencial que los líderes despistados tienen en sus grupos y sociedades), los malos tiempos no solo expondrán, sino que también amplificarán, los efectos dañinos de los incompetentes liderazgo

Afortunadamente, no hay necesidad de elegir entre un líder que sea bueno para los buenos tiempos y uno que sea bueno para los malos. De hecho, los ingredientes centrales de un buen liderazgo, a saber, competencia, humildad e integridad, son universales, y siempre son preferibles a la alternativa: incompetencia, arrogancia y deshonestidad. Pero los beneficios del buen liderazgo (y los costos del mal liderazgo) se incrementarán cuando surjan desafíos reales, ya que es cuando el liderazgo es crítico.

A medida que nuestro mundo lucha por contener la pandemia de coronavirus, seremos testigos nerviosos de cómo nuestros líderes responden a esta prueba sin precedentes. Si bien la naturaleza exacta, la escala y las consecuencias de esta amenaza siguen siendo inciertas, podemos estar seguros de una cosa: algunos líderes estarán en mejores condiciones para manejar esta crisis, minimizando el daño a sus grupos (por ejemplo, equipos, empleados, organizaciones, comunidades) y sociedades en general).

Y aunque es posible que no sepamos qué deben hacer exactamente nuestros líderes para abordar este difícil desafío, podemos asumir con seguridad que ciertas cualidades de liderazgo desempeñarán un papel importante en la determinación de la efectividad de sus decisiones y la naturaleza probable de los resultados. En particular, la probabilidad de una persona de liderar efectivamente a través de una crisis importante dependerá en gran medida de estos cuatro aspectos específicos del potencial de liderazgo: (1) Inteligencia: las discusiones populares sobre lo que constituye un buen liderazgo rara vez destacan el papel central de la inteligencia, sin embargo, hay una gran cantidad de investigaciones académicas que muestran que los líderes están mucho mejor preparados para enfrentar una crisis, y sus seguidores y subordinados están mucho mejor. cuando son más inteligentes que menos inteligentes. Y no me refiero a EQ o inteligencia emocional, sino a capacidad cognitiva o intelectual. El mundo está mucho más basado en datos hoy que nunca, por lo que a menos que los líderes tengan la capacidad de ser objetivos, razonar lógicamente y adoptar un enfoque basado en la evidencia para tomar decisiones, estarán en desventaja. Es importante destacar que la inteligencia también se refiere a la capacidad de aprender y adaptarse, por lo que los grupos estarán mucho mejor cuando sus líderes sean inteligentes, especialmente frente a amenazas y desafíos sin precedentes. Cuando solo necesita resolver viejos problemas y puede seguir haciendo lo que siempre solía hacer, no necesita mucha inteligencia, ni siquiera necesita mucho liderazgo. Y mientras más inteligencia es generalmente mejor, los líderes deben al menos superar el nivel promedio de inteligencia de sus grupos, de modo que tenga sentido que el grupo deje de pensar en el líder (en lugar de seguir sus propios instintos). (2) Sensibilidad precisa a las amenazas: hablamos mucho sobre la importancia de tener líderes tranquilos y serenos, pero una falsa sensación de seguridad puede ser extremadamente problemática, particularmente en presencia de amenazas reales. Sin duda, el trabajo principal de un líder no es mantener a sus grupos tranquilos y felices, sino mantenerlos a salvo (y quiero decir objetivamente en lugar de subjetivamente). Esto solo será posible si los líderes tienen un sentido exacto de las amenazas y peligros ambientales, lo que significa que no tienen ni confianza ni exceso de confianza. En términos simples, desea que las personas a cargo de protegerlo hagan una evaluación precisa de los riesgos y problemas que se avecinan, para que puedan ayudarlo a calibrar su propia sensibilidad a las amenazas. Si aceptamos esta premisa, podemos ver que bajo ciertas circunstancias (ciertamente extremas), es mucho mejor tener líderes que sean un poco pesimistas, hasta el punto de ser un poco paranoicos, que tener algunos líderes demasiado optimistas o demasiado confiados. Si viene un gran camión en nuestro camino y en camino para golpearnos, lo último que queremos es un líder que refuerza nuestra falsa sensación de seguridad al mantenernos tranquilos y tranquilos, aún de pie en medio del camino. Para estar seguros, llega una etapa en el ciclo de cualquier crisis en la que la respuesta colectiva es de pánico excesivo en lugar de muy poco, por lo que los líderes pueden ayudar más calmando a las personas en lugar de alarmarlas. Sin embargo, ser demasiado cauteloso y más pesimista en lugar de optimista puede evitar alcanzar tales etapas en primer lugar. (3) Valor: la mayoría de las decisiones son más fáciles cuando las cosas van bien, pero para un líder no hay decisiones fáciles en tiempos difíciles. Por un lado, parece bastante obvio que los líderes necesitan coraje para liderar de manera efectiva, sin embargo, la verdadera importancia del coraje solo se mostrará cuando los líderes se enfrenten a elecciones difíciles, como elegir la opción menos perjudicial entre muchas alternativas malas o negativas. Tenga en cuenta que dado que las crisis son (por definición) la excepción más que la norma, uno puede esperar que los líderes operen de manera relativamente efectiva incluso sin tener que mostrar mucho coraje. De hecho, si su objetivo es perpetuar el statu quo y su mandato es de continuidad en lugar de cambio, el coraje parecerá un accesorio agradable pero trivial en el repertorio de competencias de liderazgo. Por otra parte, si lo piensa, la continuidad y la perpetuación del statu quo están en desacuerdo con la noción de liderazgo: si lo contratan para mantener las cosas como están y asegurarse de que todo siga igual, ¿podemos realmente llamarlo? eres un lider? Si su mayor mérito como líder es no estropear las cosas, seguramente deberíamos abstenernos de cantar sus alabanzas (o tal vez sea hora de elevar nuestras expectativas). (4) Confiabilidad: las tres cualidades anteriores son realmente importantes, pero serán inútiles a menos que podamos confiar en el líder. La confiabilidad es una virtud obvia en el liderazgo, en parte porque es tan complejo, difícil de predecir y difícil de predecir hasta que es demasiado tarde (por lo general, sabes con certeza que no se debe confiar en alguien cuando has cometido el error de confiar en él, así que ya pagaste el precio). Elija cualquier líder, y seguramente serán vistos como confiables por algunos, y no confiables por otros; ambos lados no pueden estar equivocados, así que solo los eventos lo dirán. Al igual que es difícil culpar a las personas por confiar en los líderes cuando no deberían hacerlo, es fácil ver por qué somos igualmente propensos a los mismos errores, y es inusual admitir nuestros errores, por lo que a menudo toleramos el bajo rendimiento en líderes cuando los elegimos o les gustamos o decidimos confiar en ellos en primer lugar. Pero la esencia de la confiabilidad se mantiene: ningún líder podrá manejar una crisis si ha perdido la confianza de la gente, y aunque a menudo nos equivocamos cuando decidimos confiar en los líderes en primer lugar (en ausencia de datos o evidencia suficientes, nosotros deje que nuestra intuición nos guíe), generalmente tenemos razón cuando nos damos cuenta de que ya no se puede confiar en ellos (porque han estado expuestos, por ejemplo, a una crisis). Entonces, ¿qué significa esto para ti si eres un líder? Dos cosas, principalmente. La primera es que su capacidad para liderar a otros a través de cualquier crisis, incluida la pandemia mundial actual, será significativamente mayor cuanto más fuerte sea en estas cuatro dimensiones clave de liderazgo. En otras palabras, si su propensión natural es liderar con inteligencia, sensibilidad a la amenaza precisa, coraje y ser confiable, entonces podemos esperar que aquellos que tienen que confiar en usted durante los momentos difíciles estén en las mejores manos posibles. El segundo, que quizás sea más aplicable a la mayoría de los líderes (ya que mostrar altos niveles de los cuatro rasgos es la excepción más que la norma) es lo que puede hacer para desarrollar más capacidad en torno a estos cuatro rasgos de gestión de crisis. Aquí es donde la humildad es crítica, porque debe aceptar que no es tan bueno como debería ser para querer entrenarse y mejorar. En este sentido, las implicaciones son las siguientes: si se da cuenta de que no tiene la capacidad intelectual para hacer frente a un desafío cognitivo sin precedentes, asegúrese de nombrar a los que sí lo hayan hecho (cree un equipo inteligente con personas basadas en datos que tengan experiencia técnica y son capaces de tomar decisiones más inteligentes de lo que lo haría sin ellas); recuerde, como señaló Mark Twain, que "el coraje es resistencia al miedo, dominio del miedo, no ausencia de miedo"; y comprenda que hará que sea muy difícil para las personas confiar en usted si continúa cambiando lo que dice o dice una cosa mientras hace lo contrario. En última instancia, la confianza, la integridad y la fiabilidad están en el ojo del espectador: si actúa de manera honesta y muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace, y lo que dice en diferentes momentos, ayudando a las personas a comprender su razonamiento, usted podrá ganar y mantener su confianza.

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Liderazgo: ¿Por qué algunos líderes son mejores para manejar una crisis?

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