Lean es un modelo de gestión centrado en el cliente que se concentra en oporcionar valor eliminando el desperdicio y aumentando la calidad.

Centrarse en el cliente, significa que un proceso, persona u organización recibe los resultados de otro proceso u otros, como un producto o servicio.

Se proporciona valor al satisfacer los requisitos de un cliente. La forma en que Lean lo hace es eliminando los desperdicios y los obstáculos que impiden el flujo continuo de uno o más procesos que entregan sus resultaos a un cliente.

A su vez, Lean contribuye a asegurar la calidad al reducir los defectos en la salida entregada al cliente.

Por lo tanto, adoptar Lean significa hacer que el cliente sea el centro de atención capturando sus especificaciones o requisitos, y satisfaciéndolos usando procesos, operaciones, procedimientos, herramientas y técnicas de valor agregado que el cliente considere valiosos.

Por ejemplo, cualquier proceso u operación que no satisfaga al cliente puede considerarse como “sin valor añadido” y, en consecuencia, puede considerarse para su eliminación.

Por lo tanto, valor agregado significa aquellos procesos, operaciones, procedimientos, herramientas y técnicas que agregan características al producto o servicio que el cliente está dispuesto a pagar, mientras que las características que no son de valor añadido no contribuyen a lo que el cliente desea.

Naturalmente, los artículos y servicios sin valor añadido, deben ser eliminados, es la razón fundamental para la adopción de Lean.

CONCEPTOS CLAVE DE LEAN

Lean se basa en varios conceptos clave:

Centrarse en el cliente. Todo esfuerzo se centra en asegurar que la organización cumpla los requisitos del cliente, nada más y nada menos.

El cliente se convierte en la razón de existencia de la organización. La falta de concentración en el cliente es, desde una perspectiva Lean, es una prescripción para el fracaso.

Eliminar desperdicios. Cualquier cosa que interrumpa el satisfacer los requisitos del cliente necesita ser eliminado. Los desperdicios no sólo interfieren con la satisfacción de los requisitos del cliente; también se suman a los costos de operación que impiden el desempeño óptimo de una organización. Al concepto de desperdicios también se le denomina muda.

Distinguir entre el valor añadido y el no añadido. A los procesos, operaciones, procedimientos, herramientas y técnicas que contribuyen a satisfacer los requisitos del cliente se consideran de valor agregado; aquellos que no aportan no tienen valor agregado. Los no valorados son desperdicios y, por lo tanto, deben ser eliminados.

Enfoque en el Jalar (PULL). Jalar es la norma en la que el cumplimiento de las exigencias de los clientes se basa en satisfacer la demanda existente. Al dar preferencia al Jalar, los desperdicio como el inventario excesivo o la sobreproducción pueden eliminarse más fácilmente. Por supuesto, Jalar requiere un flujo de proceso continuo para satisfacer la demanda; los desperdicios obstruyen, interrumpen y, en ocasiones, detienen el flujo continuo.

Estandarización. La singularidad está bien, sin embargo, para la entrega ágil de un producto o servicio la estandarización es fundamental. La estandarización, desde una perspectiva Lean, se aplica a procesos, operaciones, procedimientos, herramientas y técnicas para que el flujo continuo pueda ocurrir; los tiempos de preparación se reducen y mejora el tiempo de ciclo.

Aprovechar la tecnología. Aunque no es el centro de atención de Lean, la tecnología es vista como un facilitador de procesos, operaciones, procedimientos, herramientas y técnicas.  La tecnología sirve como medio para eliminar obstáculos tales como retrasos en forma de cuellos de botella. La tecnología también debe veser como ayuda para las personas para realizar sus responsabilidades cuando satisfacen las necesidades de los clientes.

Interdependencia e integración (sistema).El flujo continuo de uno o más procesos requiere que cada elemento dentro de él proporcione la salida necesaria para servir de entrada a los otros elementos que dependen de él, es la interdependencia. Todos los elementos también deben trabajar juntos, es decir, la integración. A través de la interdependencia y la integración un flujo continuo puede ocurrir con poco o ningún desperdicio. La mejor manera de apreciar los conceptos de interdependencia e integración es considerar a la organización como un sistema complejo que consiste en procesos que dependen unos de otros y trabajan juntos para operar de manera eficaz y eficiente. Una organización que adopta Lean trabaja con un sistema; todo lo que interrumpe la eficiencia y la eficacia es un desperdicio.

Buscar más información, menos datos.Desde el surgimiento de la tecnología de la información el mundo se ha inundado de datos, no de información. Los datos son hechos que no tienen valor intrínseco; la información son datos convertidos en valor intrínseco. El esfuerzo en producir y poseer demasiados datos es desperdicio. Es un desperdicio porque la gente tiene que pasar tiempo tratando de analizarlos e interpretarlos. Esta acción puede interrumpir el flujo continuo y desviar recursos valiosos que podrían haberse concentrado en satisfacer las necesidades del cliente. Desde una perspectiva Lean, la información es el rey, no los datos. Con la información, las decisiones importantes se pueden tomar con más facilidad y rapidez, y los desperdicios identificarse y eliminarse.

Flujo continuo. Lean requiere flujo continuo basado en la demanda del cliente. Idealmente, todos los procesos, operaciones, procedimientos, herramientas y técnicas permiten el flujo continuo para satisfacer los requisitos del cliente. En realidad, ningún proceso es perfecto y el desperdicio que surge interfiere con el flujo continuo.

Menos es más. La redundancia y la obsolescencia son dos ejemplos de lo opuesto a este concepto. En el pasado, tener grandes inventarios, por ejemplo, se consideraba una forma natural de hacer negocios para compensar deficiencias como los problemas imprevistos con los productos. Hoy, el sistema Jalar (Pull) es la forma preferida de hacer negocios. A través de Jalar, la redundancia y el almacenamiento se hacen a un nivel mínimo o inexistente. Jalar la demanda requiere de un sistema con flujo continuo que proporcione un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente a medida que surjan. Naturalmente, más instalaciones y almacenamiento, no sólo aumentan los costos, sino que también requieren concentrarse en actividades que no aportan valor.

Modularizar. La estandarización permite la capacidad de modularizar, lo que significa mezclar y combinar componentes de un sistema manual y/o automatizado que soporta un flujo de valor.

Crear un sistema en módulos proporciona una mayor flexibilidad para satisfacer los requerimientos del cliente mediante la manipulación de componentes o subconjuntos de maneras que pueda reducir el desperdicio.

Por ejemplo, ciertas funcionalidades de una aplicación de software pueden modificarse más fácilmente reduciendo el impacto de un cambio significativo en la configuración si se crean librerías o, reemplazar el equipo en una celda de trabajo puede ocurrir más fácilmente si se basa en un estándar común, reduciendo así los tiempos de configuración.

Cuanto menos un componente esté basado en un estándar común, más tiempo y mano de obra se requieren para hacer un cambio, agregando esfuerzo a los tiempos de preparación que afectan el tiempo del ciclo y, en última instancia, se añaden desperdicios.

Buscar simplicidad y flexibilidad. Lean busca simplicidad en el diseño adoptando estándares y modularización. La complejidad conduce a los desperdicios.

A través de la complejidad, la adaptación a los requisitos cambiantes o la solución de problemas en un flujo de valor puede requerir mucho tiempo y esfuerzo.

Este tiempo y esfuerzo para desentrañar y entender una situación interfiere con hacer la entrega oportuna al cliente extendiendo el tiempo del ciclo y no satisface los requerimientos del cliente oportunamente.

A través de la estandarización y la modularización, la simplicidad se hace posible. La flexibilidad también se hace posible porque permite a los participantes en un flujo de valor reorganizar las partes, por así decirlo; para determinar la causa de un problema; es muy importante llegar a una solución rápidamente y con menos esfuerzo.

Perseguir la calidad en la fuente. Bajo Lean, la calidad es fundamental para satisfacer al cliente. La mejor manera de ofrecer calidad es abordarla en la fuente, por ejemplo, durante el diseño y el desarrollo. Las maneras tradicionales de tratar con la calidad, tales como las inspecciones de calidad, no son parte de Lean. La inspección justo antes de entregar un producto o servicio a un cliente es un desperdicio. Requiere gastos generales en términos de mano de obra y puede derivar en retrabajo de piezas, lo que se suma a los costos que se pasan al cliente. También puede significar ralentizar el tiempo del ciclo obstruyendo el flujo de valor. No abordar la calidad en su origen puede dar lugar a retornos y complicaciones legales que no sólo terminaran en un grado de insatisfacción por parte del cliente,  también puede perjudicar los fondos financieros de la organización.

Adherirse a una perspectiva holística. Lean requiere una perspectiva de imagen amplia, se trata de tener la capacidad de mirar más allá de la organización. Los participantes en un flujo de valor ven cómo todos los componentes trabajan juntos y qué impacto tienen sus responsabilidades sobre él, así como sobre sí mismos. Al adherirse a esta perspectiva, los participantes comienzan a apreciar la importancia de sus roles y de los otros en contribuir a la satisfacción del cliente.

Por ejemplo, el fallo de una función en un flujo de valor puede afectar cuando un producto o servicio se pretende entregar en una fecha especifica a un cliente. La interdependencia y la integración, mencionadas anteriormente, son contribuyentes significativos al éxito de un flujo de valor.

Visualizar. Los gráficos tienen un papel significativo en Lean de muchas maneras. Se utilizan para capturar y mejorar los flujos de proceso. Se utilizan para detener la producción cuando surge un problema. Se utilizan para reflejar el progreso en relación con los indicadores clave de rendimiento. Se utilizan para comunicar información a varios niveles de una organización. Esta visualización es menos en la visualización de datos y más en la información para que las decisiones y las acciones se puedan tomar de forma rápida y eficaz para garantizar la continuidad del flujo de valor basado en la demanda. Los diagramas de semáforos y las tarjetas de puntuación son sólo dos ejemplos de cómo utilizar la visualización en Lean.

Enlace de Estrategia y operaciones. En muchas organizaciones, particularmente las grandes, la estrategia a veces parece desconectada de las operaciones.

Bajo Lean, se hacen esfuerzos considerables para asegurar que esta situación no ocurra, al tener a todos subiendo y bajando la cadena de mando, entrando en la mentalidad Lean, y poniendo enfoque en satisfacer las necesidades del cliente, las capas estratégicas y operacionales de una compañía actúan como una sola. Las capas estratégicas y operacionales empiezan a adherirse a una perspectiva holística y buscan reducir el desperdicio en el desempeño diario y al entregar un producto o servicio a un cliente.

La visualización juega un papel clave en el seguimiento y la presentación de informes de progreso en lo que se refiere a la vinculación de la estrategia y las operaciones y alentar a los empleados en todos los niveles a involucrarse directo donde se produce la acción.

Generar confianza y credibilidad. Lean hace hincapié en la confianza en las personas que hacen el trabajo mediante la capitalización de sus talentos y conocimientos. Eso significa permitir que las personas se apropien y propongan ideas para mejorar el rendimiento del proceso en un flujo de valor.

La aplicación de este concepto, por supuesto, requiere que la administración confíe y coloque la confianza en la gente para hacer lo que es correcto en términos de satisfacer al cliente a través de la mejora del proceso.

También significa que la dirección se compromete a no despedir a la gente como resultado de hacer contribuciones no sobresalientes para satisfacer a un cliente; hacer lo contrario destruirá la confianza de los empleados y la confianza en la gestión.

La credibilidad y confianza necesitan fluir hacia arriba y hacia abajo de la cadena de mando para que Lean siga siendo una actividad sustentable dentro de una organización.

Cambiar la cultura organizacional. Lean simplemente no ocurre una vez que el liderazgo ejecutivo lo promulga como la nueva filosofía detrás de la forma de hacer negocios. La base debe ser establecida para que Lean se convierta en una realidad.

Lean requiere establecer el contexto para que se convierta en una realidad sostenible. Es imperativo, por lo tanto, que la cultura de la organización cambie; Rara vez la cultura lo hace propicio, para que Lean tenga una posición fácil en una organización se requiere: confiar en los subordinados y concederles que se apropien no sólo de sus responsabilidades inmediatas, sino también el control y la autoridad de las operaciones que les toca realizar.

Desde una perspectiva de mejora, la formación de la gente en los conceptos y herramientas de Lean y permitirles el tiempo para participar en la mejora de los procesos son sólo algunos cambios culturales que deben ocurrir.

En gran medida significa que los directivos y la alta dirección deben cambiar el estilo de control a uno de apoyo y compartir la información e incluso la autoridad y la responsabilidad con las personas más abajo en la jerarquía organizacional.

En teoría, eso parece inocuo; sin embargo, en realidad es más difícil de lo que mucha gente piensa, especialmente en los entornos corporativos tradicionales.

Buscar la perfección a través de la mejora continua. Lean depende en gran medida del concepto de mejora continua. La idea es buscar la perfección en todo lo que se hace en el ambiente de trabajo. Esta búsqueda de la perfección no se produce de una manera revolucionaria, sino que progresa gradualmente a través de un ciclo iterativo.

Esta búsqueda de la perfección se produce en todos los niveles de una organización y todo lo que una persona hace. El término japonés, kaizen, representa la búsqueda de la perfección en todo lo que la gente hace. El enfoque es en realidad aplicar la búsqueda de la perfección en lugar de simplemente hablar de ello.

El ciclo PDCA (para planificar, hacer, verificar, actuar), también conocido como el ciclo de Deming, es el camino para alcanzar la perfección. Esta rueda se repite, rodando su camino a un destino, la perfección.

Educar a la gente. Para implementar Lean con éxito, la gente debe tener la comprensión y el conocimiento necesarios sobre el tema. Eso significa que la dirección debe invertir en educación y formación, no sólo de la base sino también de sí mismos.

Lean requiere un compromiso total en la provisión de valor al cliente y para ello requiere que casi todos tengan el conocimiento y la comprensión necesaria de los conceptos, herramientas y técnicas de Lean.

La gente no cambia de la noche a la mañana ya veces requiere un esfuerzo considerable para desaprender, tanto como aprender, acerca de Lean. Con el tiempo, la gente puede adquirir conocimiento y comprensión adicionales a través de más entrenamiento y experiencia a medida que abordan proyectos individuales y grupales que involucran a Lean.

Comunicarse hacia arriba, abajo y lateralmente. Lean trata de personas que proporcionan valor a la gente. La mejor manera de comunicarse es algo más que pontificar a la gente sobre Lean; requiere la comunicación a través de una organización, hacia y desde el operador de la máquina en la esquina de un piso de fabricación al presidente de la compañía.

Esta comunicación va más allá de simplemente hablar unos con otros acerca de Lean y hacer propuestas para su implementación, aunque también es importante. Es primordial escuchar a otros para entender, desde una perspectiva de cliente, lo que es de valor.

Se trata también de escuchar a los compañeros para capitalizar sus conocimientos y obtener recomendaciones para mejorar. La comunicación debe ser continua para promover la búsqueda de la perfección en todo.

Camina con charla o ser congruentes.Cuando nuestra charla va de una manera y nuestra caminata va a la otra, nos convertimos en una rareza sin cabeza. Cuando nuestra charla se mueve con nuestro caminar, aumenta la credibilidad. La gente, desde la administración hasta el empleado de base, debe vivir la filosofía Lean. Deben percibir, pensar y actuar en consecuencia. Deben convertirse en verdaderos creyentes mostrando una voluntad de aprender sobre Lean, cambiar viejos hábitos y abrazar a los nuevos en su entorno. También deben estar dispuestos a ir donde está la acción, que incluye a todos en la cadena de mando. Eso significa ir al entorno del cliente y aprender y observar todo lo relevante, y luego usar ese conocimiento, cambiando procesos y procedimientos relevantes que aumentarán el valor para el cliente. Al caminar con la charla, la gente también comenzará a hacer el cambio mental necesario a una perspectiva Lean.