Lo podemos llamar ‘Lean’ o refranero español, pero la solución a aplicar después de hacer el conveniente mapeo de la cadena de valor, actual y futuro, y analizar los correspondientes Kaizen, ha sido la de ‘No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy’.
El inventario es despilfarro porque cuesta, estorba en la ejecución de los procesos, provoca que dediquemos recursos a su conteo y su control que podríamos dedicar a operaciones más productivas.
Sólo éstas razones son suficientes para parar aquí y ver ejemplos de proyectos donde reduciéndo el inventario, conseguimos ser más eficientes.
Tradicionalmente consideramos el inventario como algo físico, material, pero en el ejemplo del que vamos a hablar estamos hablando de pedidos que se van acumulando en el almacén tras ser procesados en el departamento de ‘Customer Experience’.
El compromiso del departamento de Logística era de tres días hábiles de servicio para la península, España y Portugal, en un 95% de los casos. Los tres días hábiles se componían de dos días de tiempo de manipulación en almacén y un día de transporte.
Los pedidos se procesaban el día 0 y ‘Almacén’ tenía el compromiso de, en un 100% de los casos, enviarlos entre el día 1 y el 2 para entrega el día 3.
El ‘Almacén’ por tanto se podía permitir cierta flexibilidad: ‘si no me da tiempo a enviar hoy todo lo que se procesó ayer, todavía tengo mañana…’
Transporte, no. Tenía un día hábil para entregar con un acuerdo de nivel de servicio del 95%. Pero ‘con tener controlado al Transportista…’
El caso es que el inventario de pedidos se acumulaba descontroladamente en el sistema de gestión de almacén.
Lo podemos llamar ‘Lean’ o refranero español. La solución a aplicar después de hacer el conveniente mapeo de la cadena de valor, actual y futuro, y analizar los correspondientes Kaizen, fue:
No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy
O lo que es lo mismo, ajustar nuestros procesos para conseguir reducir el tiempo de manipulación en almacén a un día y reducir nuestro tiempo de ciclo logístico total, de tres a dos días hábiles.
Se trabajó en :
• Reducción de número de series en nuestro almacén para hacer las visitas a los sitios de alta rotación menos frecuentes y más productivas
• En caso de picos, priorizar las actividades del almacén
• Conocer con antelación el flujo de entrada de pedidos
• Gestionar con origen la llegada de camiones en Recepciones para evitar afectar a los flujos de salida
Las consecuencias de este proceso fueron, en primer lugar, una doble reducción de inventario: por una parte, reducción de pedidos pendientes de envío y también reducción de inventario en nuestras instalaciones, con unos ahorros estimados de 500.000 euros.
También se consiguió un adelanto promedio de medio día de facturación, además de la mejora, no sólo del servicio percibido por los clientes, sino también reducción de la variabilidad del mismo, con reducción de errores, devoluciones y urgencias en el almacén y en el transportista con la consiguiente mejora en los KPIs relacionados con productividad.[:en]First form of waste: Inventory
We can call it ‘Lean’ or Spanish proverb, but the solution to be applied after making the appropriate mapping of the value chain, current and future, and analyze the corresponding Kaizen, it has been to ‘Do not leave for tomorrow what you can do today’.
The inventory is waste because it costs, hinders the execution of processes, causes devote resources to its count and control that could devote to more productive operations.
Only these reasons are enough to stop here and see examples of projects where reducing inventory, get more efficient.
Traditionally we consider inventory as something physical, material, but in the example we are going to talk we are talking about orders that accumulate in storage after being processed in the department of ‘Customer Experience’.
The commitment of the Logistics Department was three working days of service for the peninsula, Spain and Portugal, in 95% of cases. The three business days consisted of two days of handling time in storage and transport one day.
Orders are processed on day 0 and ‘store’ had the commitment, 100% of cases, sending between day 1 and 2 for 3 day delivery.
The ‘store’ therefore could allow some flexibility, ‘if you do not have time to send today everything was processed yesterday, still I have tomorrow …’
Transport, no. He had a business to deliver a service-level agreement 95% day. But ‘to have controlled the Carrier …’
The fact is that the inventory of orders accumulated uncontrollably in the warehouse management system.
We can call it ‘Lean’ or Spanish proverb. The solution to apply after making the appropriate mapping of the value chain, current and future, and analyze the corresponding Kaizen was:
Do not leave for tomorrow what you can do today
Or what is the same, adjust our processes to achieve a reduction in handling time in store one day and reduce our total logistics cycle time from three to two business days.
They worked on:
• Reduction of number of series in our store to make visits to sites of high turnover less frequent and more productive
• If peaks, prioritize activities store
• Knowing in advance the inflow of orders
• Manage originating truck arrival to avoid affecting Receptions outflows
The consequences of this process were, first, a double reduction of inventory: firstly, reducing still waiting orders and inventory reduction in our facilities, with estimated savings of 500,000 euros.
an average advance half-day billing was also achieved in addition to the improvement not only of service perceived by customers, but also reduced variability thereof, with fewer errors, returns and emergency department store and the carrier with consequent improvement in productivity related KPIs.
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