Por Borja Arrizabalaga
Filosofia lean: El pensamiento lean – Parte III de IV
Herramientas Lean Parte I
Para comprender la filosofía Lean es necesario conocer a profundidad el concepto de desperdicio o Muda (término tradicional japonés que significa exactamente cualquier actividad que signifique un desperdicio o es inútil).
De acuerdo a Womack y Jones (1996) el desperdicio es cualquier actividad humana que no aporta valor. «Desperdicio» puede ser toda actividad humana, recursos o materiales que hacen perder tiempo, cuestan dinero y no contribuyen de forma alguna a la satisfacción del cliente. No sólo no aportan valor a los productos, tampoco son necesarias para el trabajo efectivo, y algunas veces hasta disminuyen el valor de esos productos (Womack y Jones, 2004, en Santos, 2010).
Ohno (1997 en Santos, 2010: 55) propone la clasificación de los desperdicios en siete grandes tipos:
a) Los desperdicios de superproducción ya sean cuantitativos o anticipados La superproducción cuantitativa consiste en la producción por encima del volumen programado o requerido y la anticipada es la que se realiza antes del momento necesario. Este tipo de desperdicio es considerado el peor de los siete, ya que contribuye a la aparición de los otros seis; (b) el desperdicio de tiempo disponible es la pérdida de tiempo relacionada con los tiempos muertos cuando ningún proceso u operación es ejecutado;
b) el desperdicio en la transportación, es decir, el movimiento innecesario de los productos o piezas;
c) el desperdicio en el procesamiento es la realización de etapas innecesarias, esto es, el trabajo de procesamiento que podría ser eliminado del proceso sin afectar el producto;
d) el desperdicio de stock (fabricación excesiva de productos que terminan almacenados);
e) el desperdicio de movimiento, el movimiento innecesario de los colaboradores para la ejecución de una operación; y
f) el séptimo desperdicio es el desperdicio al producir productos defectuosos. Esto significa que la producción de productos que presentan características de calidad por debajo de la especificación o del patrón establecido genera «retrabajo», inspección y rechazo.
Sin embargo, la comunidad Lean Thinking amplió esta lista de desperdicios e incluyó aspectos como el desaprovechamiento del potencial de las personas, fallas de información y burocracia (Pinto, 2008: 2), lo que podemos considerar como el octavo desperdicio.
Las herramientas y metodologías Lean
La perfección se alcanza, no cuando no hay
nada más que añadir, sino cuando
ya no queda nada más que quitar
Antoine de Saint–Exupéry
La filosofía Lean recurre a herramientas y metodologías sencillas. Libre de software y procesos burocráticos o controlados, en donde las personas desempeñan el papel principal en la identificación y eliminación de desperdicio y en la creación de valor (Pinto, 2006).
En este capítulo abordaremos brevemente algunas herramientas Lean. Existen muchas otras herramientas y metodologías a las que recurre la filosofía Lean, pero, intentamos hacer una revisión rápida y directa de las que nos parecen principales.
Podemos considerar que:
a) para identificar los problemas se utilizan técnicas de brainstorming y empowerment con los clientes y trabajadores, por ejemplo: Workshops, mapas de flujo de valor (Value Stream), la Gestión visual;
b) para identificar la raíz o causas de los problemas se utilizan también los Workshops, los mapas de flujo de valor (Value Stream, la Gestión visual, la técnica de los «5 por qués» y los diagramas de Ishikawa;
c) para resolver los problemas, se utilizan técnicas de desarrollo de objetivos estratégicos (Técnica Hoshin kanri), la Gestión Visual, etc.
El Diagrama de Ishikawa
El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Causa y Efecto, Espina de Pescado o Diagrama 6M, permite estructurar las causas de determinado problema u oportunidad de mejora. Esta técnica fue desarrollada por el japonés Kaoru Ishikawa en 1982, quien diez años antes ya había introducido un concepto importante: los círculos de calidad.
Un diagrama de Ishikawa es un diagrama que muestra las posibles causas para un determinado evento, de una forma mucho más sencilla. Es considerada una de las principales herramientas de calidad.
Las causas de un problema pueden ser agrupadas a partir del concepto de las 6M, como consecuencia de fallas en: (a) materiales, (b) métodos, (c) mano de obra, (d) máquinas, (e) medio ambiente, (f) medidas.
Otra categoría es la de las 8P’s para los servicios: (a) Price (Precio), (b) Promotion (Promoción), (c) People (Personas), (d) Processes (Procesos), (e) Place (lugar); (f) Policies (Políticas/normas), (g) Procedures (procedimentos) y (h) Product (producto/servicio).
El programa 5S
Uno de los conceptos utilizado en el Lean Thinking es el de Programa «5S» (Santos, 2010: 54) que busca auxiliar a las empresas en el proceso de eliminación de desperdicio. Consiste básicamente en cinco términos japoneses que comienzan con la letra S y que describen las actividades que se pueden realizar para eliminar los desperdicios que contribuyen a cometer errores, defectos y accidentes de trabajo: (a) Seiri: clasificación de los ítems en necesarios e innecesarios y el posterior rechazo de estos últimos; (b) Seiton: organizar los ítems necesarios «un lugar para todo y todo en un lugar»; (c) Seiso: limpieza, este proceso funciona, muchas veces, como un sistema de inspección que ayuda a detectar anomalías y fallas que pueden causar problemas en el futuro; (d) Seiketsu: crear reglas o patrones basados en el buen desempeño de las tres primeras «Ss» para mantenerlas monitoreadas; (e) Shitsuke: crear disciplina para mantener en funcionamiento las cuatro primeras «Ss» y mantener un ambiente de trabajo estable y en constante mejora.
En la versión inglesa podemos encontrar las 5’s de la siguiente manera: (a) Sort, (b) Straighten, (c) Shine, (d) Standardize y, por último, (e) Sustain (University of St Andrews Lean Team, 2011: 21). Donde los 5 términos funcionan como las etapas de implementación secuencial del programa, constituyéndose cada paso como la base y el apoyo para la aplicación del próximo.
(d) Actuar (Act), estandarizar y estabilizar los cambios o iniciar nuevamente el ciclo, dependiendo de los resultados (2010).