Las empresas de hoy en día se enfrentan a una economía volátil debido a la intensa competencia, el aumento de los costos de energía, la fluctuación de la materia prima y la incertidumbre en los mercados. La Mejora de las operaciones a efectos de margen es donde está el camino hacia la “Reducción de Pérdidas”, pero también hacia el éxito a largo plazo. La optimización de costos, mejora de la calidad y productividad se ha convertido en factores clave para obtener una ventaja competitiva. La excelencia operacional es la búsqueda de la realización de negocios de una manera que mejore continuamente la calidad de los bienes y servicios; se reduce a lograr la superioridad competitiva desde el punto de vista del núcleo de la empresa “PROCESOS-PERSONAS-TECNOLOGÍA-NETWORKS”, pero de estos factores hay cuatro pilares de la excelencia operativa, que son:
Figura 1. Núcleo de la empresa en la excelencia operacional
De acuerdo a mi experiencia en la industria e investigaciones desde los centros de transferencia de tecnología en Europa, las empresas requieren una estrecha coordinación entre los núcleos de la organización y los tres pilares para alcanzar la excelencia operacional. ¿Cuál es mi Visión? La competitividad global está poniendo una enorme presión en el precio, la calidad y la capacidad de respuesta a la demanda de los clientes. Algunos de los principales desafíos en la industria son la falta de visibilidad y control de los procesos y fabricación. Los Asset Managers “Gerentes de activos” y personal de producción no pueden medir, monitorear y controlar el rendimiento de los activos y su gente, por lo que tienen una Planta Oculta “Estoy ganando pero ¿a qué costo?”, no controlando las pérdidas.
Figura 2. Disponibilidad a que costo “Planta Oculta”. Copyright de PMM learning
Para tener éxito, es importante entender cómo aprovechar las “PROCESOS-PERSONAS-TECNOLOGÍA-NETWORKS”, para proporcionar una visibilidad de las operaciones y una alta rentabilidad del negocio.
Durante mi recorrido por la industria e investigación durante estos 35 años he podido observar un porcentaje muy alto de empresas que ven la necesidad de optimizar sus costos operativos y productividad. Estos costos están aumentando debido a una serie de factores, incluyendo los siguientes puntos del proceso:
La falta de visibilidad operativa de las empresas, lo que conduce a disminuir el tiempo de respuesta de desviaciones, lo que resulta en problemas de calidad, rechazo, re-trabajos, etc.
La pérdida de los objetivos debido a acciones no planificadas y la ejecución de órdenes «urgentes».
Baja productividad, por prácticas de gestión ineficaces, utilización de métodos anticuados y torpes para llevar a cabo sus objetivos deseados y los empleados descontentos generalmente son improductivos, mientras que los empleados felices son apasionados por su trabajo y lo hacen con eficacia
Costo excesivo de adhesión a los estándares de calidad y el cumplimiento general.
Demasiado tiempo perdido en la recopilación de información y reportes múltiples en los sistemas, lo que lleva a una baja productividad.
Los sistemas dispares en la empresa y planta de producción llevan a la redundancia de datos, introduciendo los mismos datos en varios sistemas con el fin de mantenerlos al día con el ciclo de producción. Además, estos silos de información conducen a la toma de decisiones localizada, lo que repercute negativamente en las operaciones en general.
Para superar estos desafíos es fundamental iniciar programas con un enfoque holístico para permitir mejoras continuas a lo largo de los tres pilares de la excelencia operativa.
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN: Monitoreo de la demanda, Monitoreo de los inventarios, Gestión de compras de los materiales, Planificación de la producción, Alineación de los procesos de fabricación, Calidad en la entrega de los productos, Fabricación de acuerdo con los estándares de producción & mantenimiento, Satisfacción del cliente, Penetración de mercado e Imagen de marca.
PROCESOS DE FABRICACIÓN: Organización de la producción, Gestión de las órdenes de compra y su ejecución, Procesos de trabajo, Gestión de Indicadores, Registro de históricos de los procesos y Gestión económica de las operaciones.
EFECTIVIDAD OPERATIVA DE LAS PERSONAS, PROCESOS Y GESTIÓN DE ACTIVOS FÍSICOS: Gestión y monitoreo de los procesos, Efectividad global del equipo, Liderazgo, Formación y Buenas prácticas.
¿Cómo operacionalizar la estrategia a través de los tres pilares de la excelencia operacional?
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
En la fase de planificación de la producción, los planes de producción y los horarios son impulsados por la demanda captura – predicción. La planificación de la producción tiene en cuenta los objetivos del negocio y las limitaciones de fabricación y suministro con el fin de mantener los niveles requeridos de inventario y ciertos niveles predefinidos de servicio. El programa de producción ejecutado a nivel de planta necesita mantener el plan en sintonía con el plan de la cadena de abastecimiento, lo que garantiza una óptima utilización de los activos. En esta fase, a menudo se necesita gestionar la calidad del proveedor y las desviaciones entre las previsiones y las entregas programadas. Además, uno tiene que saber lo que ha ejecutado de modo que se pueden modificar los planes de producción en la etapa de planificación. Esto requeriría visibilidad en tiempo real en las operaciones, recursos y bienes.
GESTION DE LOS PROCESOS
La capacidad de generar programas de producción viable y ejecutable que tengan en cuenta la formación de cuellos de botella en la planta de producción en tiempo real. Deben tener una calidad adecuada, incorporar controles en el proceso y la inspección de los productos terminados. Deben tener la capacidad de adaptarse a cambios de horario y reaccionar a tiempos de inactividad no planificados. Adicionalmente, se requiere un mecanismo para minimizar las desviaciones de la calidad y la aparición de los tiempos de parada a lo largo del proceso; maximizar el rendimiento y contar con medias para analizar las causas de los fallos (RCA) “Análisis de Causa Raíz” a fin de evitar repeticiones en los procesos. Además de las capacidades de ejecución de producción, la capacidad de cumplir con los requisitos regulatorios y corporativos necesita ser puesta en su lugar. Una completa trazabilidad en el proceso debe estar activada cuando los productos se mueven a través de la cadena de valor en el proceso de fabricación. Es importante controlar los detalles de ejecución, como el consumo, la producción, la desviación, etc. Toda esta información debe estar en los sistemas de información ERP – EAM “Planificación de Recursos Empresariales” “Sistema Informatizado de Gestión de Activos” de la empresa con el fin de cerrar el ciclo de los planes de producción y mantenimiento de activos.
EFECTIVIDAD OPERATIVA DE LAS PERSONAS, PROCESOS Y GESTIÓN DE ACTIVOS
Además de la planificación y la ejecución, la eficacia de las personas, los procesos y los activos juegan un papel importante en la excelencia operativa general. La eficacia global del equipo (OEE) de los activos debe ser monitoreado a nivel de planta. La OEE consta de disponibilidad, rendimiento y calidad. La disponibilidad refleja el tiempo de funcionamiento de equipos y procesos; informes de rendimiento miden la velocidad de producción en comparación con los estándares de diseño, y la calidad indica el rendimiento del proceso a través de ese equipo.
Estos elementos constituyen el activo de referencia de la eficacia en la manufactura. Del mismo modo, los procesos deben ser más ágiles y adaptables a cambios sin pérdidas o no actividades de valor añadido. Finalmente, las personas tienen que estar capacitadas, entrenadas y provistas de la cantidad de datos necesaria a fin de realizar con éxito sus funciones de trabajo dentro de la organización.
figura Copyright de PMM learning
BUENAS PRÁCTICAS
Muy a menudo, nos encontramos con que estos tres pilares trabajan en silos funcionales con poca o ninguna coordinación. Los diferentes procesos con el soporte de la tecnología de la información no son suficientes para lograr la excelencia operacional. Ya que son soluciones dispares, son necesarias para hacer frente a funcionalidades críticas relacionadas con la planificación, gestión de activos, la calidad y la ejecución, pero sin la interoperabilidad y la integración es extremadamente difícil, si no imposible, para impulsar la excelencia operativa de manera continúa. Mi recomendación es buscar un enfoque holístico que tiene una visión unificada de los sistemas; como se muestra en la Figura 3, es fundamental en el camino hacia una mejora continua del desempeño global.
Un estudio realizado por Board of Manufacturing and Engineering Design (formerly the Manufacturing Studies Board) of the U.S. National Research Councilmuestra que empresas de clase mundial que han aplicado procesos EO (Excelencia Operacional) en los sistemas de fabricación, con implementación de las buenas prácticas han alcanzado grandes mejoras en la productividad & performance en sus activos.
Aumento de la calidad del producto 100 – 400 %
Aumento de la productividad de fabricación 40 – 70%
Aumento de la capacidad de fabricación de 15 a 25%
Reducción de inventario en proceso 30 – 60%
Reducción del tiempo total de la introducción de productos 30 – 60%[:en]Operational Excellence, what does it mean?
Companies today face a volatile economy due to intense competition, rising energy costs, the fluctuation of raw material and market uncertainty. Improvement of operations for the purposes of margin is where the road to the «Loss Reduction», but also to the long-term success. Optimizing costs, improving quality and productivity has become key to gaining a competitive advantage factors. Operational excellence is the pursuit of conducting business in a way that continuously improve the quality of goods and services; is reduced to achieve competitive superiority from the point of view of the core of the company «PROCESS-PEOPLE-TECHNOLOGY-NETWORKS» but these factors are four pillars of operational excellence, which are:
Figure 1. Core of the company on operational excellence
According to my experience in the industry and research from technology transfer centers in Europe, companies require close coordination between the cores of the organization and the three pillars to achieve operational excellence. What is my vision? Global competitiveness is putting enormous pressure on the price, quality and responsiveness to customer demand. Some of the major challenges in the industry are the lack of visibility and control of manufacturing processes. The Asset Managers «asset managers» and production staff can not measure, monitor and control the performance of the assets and their people, so they have a hidden plant «I’m winning but at what cost?», Not controlling losses .
Figure 2. Availability at what cost «Plant Hidden»
To succeed, it is important to understand how to exploit the «PROCESSES-PEOPLE-TECHNOLOGY-NETWORKS» to provide operational visibility and high profitability.
During my tour of the industry and research during these 35 years I have observed a very high percentage of companies that see the need to optimize their operating costs and productivity. These costs are increasing due to a number of factors, including the following process:
The lack of operational visibility of companies, which leads to decrease the response time deviations, resulting in quality problems, rejection, rework, etc.
The loss of the targets due to unplanned actions and the implementation of «urgent» orders.
Low productivity and management practices ineffective, outdated and clumsy use of methods to accomplish their desired goals and disgruntled employees are generally unproductive, while happy employees are passionate about their job and do it effectively
excessive cost of adherence to quality standards and overall compliance.
Too much time lost in gathering information and reports on multiple systems, leading to low productivity.
Disparate systems in the company and production plant lead to data redundancy, entering the same data into multiple systems in order to keep up with the production cycle. In addition, these information silos lead to localized decision making, which negatively impacts overall operations.
To overcome these challenges is essential to initiate programs with a holistic approach to allow continuous improvements along the three pillars of operational excellence.
Figure 3. Three pillars of operational excellence
PLANNING AND CONTROL OF PRODUCTION: Monitoring of demand Monitoring Inventory, Purchasing of materials, Production Planning, Alignment manufacturing processes, quality delivery of products, manufacturing according to standards production & maintenance, customer satisfaction, market penetration and brand image.
MANUFACTURING PROCESSES: Production organization, management of purchase orders and execution, work processes, Management Indicators, history record economic management processes and operations.
OPERATIONAL EFFECTIVENESS OF PEOPLE, PROCESSES AND PHYSICAL ASSET MANAGEMENT: Management and monitoring of processes, Overall Equipment Effectiveness, Leadership, Training and Best Practices.
How to operationalize the strategy through the three pillars of operational excellence?
PLANNING AND PRODUCTION CONTROL
In the phase of production planning, production plans and schedules are demand-driven capture – prediction. Production planning takes into account business objectives and manufacturing and supply constraints in order to maintain the required levels of inventory and certain predefined service levels. The production program executed at the plant level need to keep the plan in line with the plan of the supply chain, ensuring optimum utilization of assets. At this stage, often you need to manage supplier quality and deviations between forecasts and scheduled deliveries. In addition, one has to know what has executed so that you can modify production plans in the planning stage. This would require real-time visibility into operations, resources and assets.
MANAGEMENT PROCESSES
The ability to generate executable programs viable and production that take into account the formation of bottlenecks in the production plant in real time. They should have adequate quality controls incorporated in the inspection process and finished products. They must be able to adapt to schedule changes and react to unplanned idle times. Additionally, a mechanism is required to minimize deviations of quality and appearance of downtimes during the process; maximize performance and have means for analyzing the causes of failures (RCA) «Root Cause Analysis» in order to avoid repetition in the process. In addition to the production execution capabilities, the ability to meet regulatory requirements and corporate needs to be put in place. Full traceability in the process must be enabled when products move through the value chain in the manufacturing process. It is important to control the details of execution, such as consumption, production, diversion, etc. All this information should be in information systems ERP – EAM «Enterprise Resource Planning» «Computerized Asset Management System» of the company in order to close the cycle of production plans and asset maintenance.
OPERATIONAL EFFECTIVENESS PEOPLE, PROCESSES AND ASSET MANAGEMENT
In addition to planning and implementation, the effectiveness of people, processes and assets play an important role in the overall operational excellence. The overall equipment effectiveness (OEE) of the assets must be monitored at the plant level. The OEE consists of availability, performance and quality. Availability reflects the uptime of equipment and processes; performance reports measure the production rate compared to standards of design, quality and process performance indicates through that team.
These elements constitute the reference asset efficiency in manufacturing. Similarly, processes must become more agile and adaptable to change without loss or no value-added activities. Finally, people have to be trained, trained and equipped with the necessary amount of data to successfully perform their job functions within the organization.
Figure 4. Model Integration operational excellence (Amendola.L, 2015)
GOOD PRACTICES
Very often, we find that these three pillars work in functional silos with little or no coordination. Different processes with the support of information technology are not enough to achieve operational excellence. Since they are disparate solutions are needed to address critical functionality related to planning, asset management, quality and performance, but without interoperability and integration is extremely difficult, if not impossible, to drive operational excellence continuous manner. My recommendation is to seek a holistic approach that has a unified view of the systems; as shown in Figure 3, it is essential on the road to continuous improvement of overall performance.
A study by Board of Manufacturing and Engineering Design (formerly the Manufacturing Studies Board) of the US National Research Councilmuestra that world-class companies that have implemented processes EO (Operational Excellence) in manufacturing systems, with implementation of good practices have made great improvements in productivity & performance in its assets.
Increased product quality 100-400%
Increased manufacturing productivity 40-70%
Increased manufacturing capacity of 15 to 25%
WIP reduction from 30 to 60%
Reduction of the total time of the introduction of products 30 – 60%[:]