La planificación estrategica como conductor de la viabilidad empresarial
Hoshin Kanri es uno de los tantos secretos del éxito de las organizaciones japonesas.
Un concepto que nació allá por la década de los ’50 de la mano de Yoji Akao, hoy reconocido ampliamente como el creador del poderoso método de QFD
Antes de describir de qué se trata, analicemos qué significa la expresión.
- Hoshin significa “apuntar en una dirección”, “dar curso a algo”, o también se lo puede interpretar como “brújula”.
- Kanri significa específicamente “administración”.
- Hoshin kanri es precisamente eso, administrar en una dirección determinada, con un “norte”.
Para esto, este método o sistema de administración, busca el establecimiento de objetivos estratégicos a largo plazo además de planes de acción a corto plazo.
Lo curioso y diferenciador es que estos objetivos no son sólo definidos por la Alta Dirección sino que son especificados por todo el personal de la organización.
Definir objetivos y metas comunes, con consenso entre áreas, no es una tarea fácil pero es la única manera de lograr que todos se involucren en la mejora continua de la organización como unidad.
Uno de los mayores desafíos, es logar estimular al personal, ya que es difícil mantenerlo motivado cuando los resultados no aparecen de manera inmediata.
Si no hay una “recompensa” rápida, muchos pueden tender a perder su interés.
Aquí es de suma importancia que los responsables de área, así como la Dirección tengan un sentido bien marcado de liderazgo.
Toyota ha sabido implementarlo con éxito, sin duda.
Sus gerentes han logrado comprender la esencia del método y transmitirlo de manera apasionada, contagiando a sus subordinados e involucrándolos activamente en la definición, medición y cumplimiento de objetivos.
A Hoshin Kanri también se la suele conocer como Administración por Políticas (Policy Deployment).
Se suele desarrollar como
- una cascada de objetivos que parten de los mandos superiores y
- van descendiendo nivel a nivel,
- asignando en cada paso objetivos particulares que
- estén alineados con los de niveles superiores.
En todos los casos, los objetivos deben ser bien concisos y medibles.
No hay lugar para las ambigüedades ni la subjetividad.
Toyota, por ejemplo, posee objetivos a tres años en algunas de sus áreas.Perotambién pueden aparecer objetivos a plazos más largos.Es muy habitual ver en organizaciones con Hoshin Kanriimplementado que los objetivos se planteen anualmente.
Cada persona de la organización conoce sus objetivos a la perfección y dedica su esfuerzo al logro de los mismos.
Para poder informar a sus superiores de los resultados parciales que se van obteniendo, se suelen utilizar dos metodologías.
Por un lado la técnica del hourensou, que es en sí misma una manera de comunicarse con los mandos de mayor jerarquía.
Los superiores suelen disponer de poco tiempo, por lo que se les debe brindar de manera periódica información actualizada y sintetizada.
Los gerentes suelen ir directamente a hablar con los trabajadores a sus puestos.
La técnica de GENCHI GENBUTSU está sumamente relacionada con esta manera de trabajar.
Otra manera de obtener feedback por parte de los subordinados es realizando reuniones periódicas y planificadas.
Debe existir una comunicación sumamente fluida en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.
Hoshin kanri pasó a ser una las características distintivas del TQM.
Como siempre, para que funcione como sistema debe existir un alto compromiso por parte de la Dirección.
Se deben seleccionar pocos objetivos, pero que sean críticos y bien representativos.
Se deben escoger los indicadores correctos para medir la consecución de los mismos así como detectar desvíos que deban ser corregidos con acciones concretas.
Hoshin Kanri is one of the secrets to the success of Japanese organizations.
A concept that was born back in the 1950s by Yoji Akao, now widely recognized as the creator of the powerful Quality Function Deployment (QFD) method.
Before describing what it is, let’s analyze what the expression means.
Hoshin means «pointing in one direction», «giving way to something», or it can also be interpreted as «compass».
Kanri specifically means «management».
Hoshin kanri is just that, managing in a certain direction, with a «north.»
To this end, this method or management system seeks to establish long-term strategic objectives in addition to short-term action plans.
What is curious and differentiating is that these objectives are not only defined by top management but are specified by all the staff of the organization.
Defining common objectives and goals, with consensus between areas, is not an easy task but it is the only way to get everyone involved in the continuous improvement of the organization as a unit.
One of the biggest challenges is to stimulate staff as it is difficult to keep them motivated when results do not appear immediately.
If there is no quick «reward», many may tend to lose interest.
Here it is of the utmost importance that area managers as well as management have a strong sense of leadership.
Toyota has successfully implemented it, no doubt.
Its managers have been able to understand the essence of the method and transmit it in a passionate way, infecting its subordinates and actively involving them in the definition, measurement and fulfillment of objectives.
Hoshin Kanri is also often referred to as Policy Deployment.
It is usually developed as
A cascade of objectives that start from the upper and
Are descending level to level,
Assigning at each step particular objectives that
Are aligned with those at higher levels.
In all cases, the objectives should be concise and measurable.
There is no room for ambiguities or subjectivity.
Hoshinkanri_administracionpoliticas
Policy Management Process
SOURCE: ‘The Toyota Way’ – Jeffrey Liker (2004)
Linking to the PDCA Cycle
Toyota, for example, has three-year objectives in some of its areas. But longer-term goals can also appear. It is very common to see organizations with Hoshin Kanri implemented that the objectives are raised annually.
Each person in the organization knows their goals to perfection and devotes their effort to the achievement of them.
In order to inform their superiors of the partial results that are being obtained, two methodologies are usually used.
On the one hand the technique of the hourensou, which is in itself a way of communicating with the commands of greater hierarchy.
The superiors usually have little time, so they should be provided periodically updated and synthesized information.
Managers often go directly to talk to workers at their jobs.
The Genchi Genbutsu technique is closely related to this way of working.
Another way to get feedback from subordinates is to have regular and planned meetings.
There must be extremely fluid communication in both directions, from top to bottom and bottom to top.
Hoshin kanri became a distinctive feature of Total Quality Management (TQM).
As always, for it to function as a system there must be a high commitment on the part of the Management.
Few targets should be selected, but critical and representative.
Correct indicators must be chosen to measure the achievement of the same as well as to detect deviations that need to be corrected with concrete actions.
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