¿Por qué implementar Lean en la Oficina?
Si piensa que Lean sólo se aplica a la industria y los procesos de fabricación, usted está equivocado! Este es el por qué:
La eficiencia operativa de una empresa no debe limitarse simplemente al lado de la «producción» de la actividad. La entrega rápida y la fabricación de productos nunca es suficiente si sus clientes están a la espera de propuestas de negocios, estimaciones y así sucesivamente. En el mismo nivel, si hay un atraso de anomalías de facturación, la recepción de dinero de los clientes se retrasa.
Una buena oferta de servicios con un mínimo de recursos con un plazo de entrega corto no es sólo responsabilidad del departamento de fabricación. Los departamentos de investigación y desarrollo, adquisición, control de producción y logística, recursos humanos y tecnología de la información son todos servicios de «apoyo». Para que la «producción» sea eficiente, todos estos proveedores internos deben contribuir según corresponda.
En conclusión, todo el mundo dentro de una empresa manufacturera, o cualquier otro tipo de empresa, se preocupa por la noción de Lean «Oficina».
El potencial para el progreso es enorme.
De acuerdo con el teorema de Northcote Parkinson (1909-1993): ¡por encima de cierto tamaño, una organización de estilo «Oficina» puede generar suficiente trabajo para ocuparse de sí mismo! O, en otras palabras, «las oficinas terminan dándose trabajo para hacer».
No se puede negar que las fuerzas motrices detrás de la Ley de Parkinson están vinculadas a la naturaleza humana y no hay absolutamente ninguna razón por la que no deben aplicarse a los establecimientos comerciales o industriales. En tales contextos, aunque las implicaciones sean más débiles que las descritas por Parkinson en situaciones administrativas, descuidarlas sería como privarse de una importante fuente de progreso.
Para concluir: Una organización de «oficina» cuando se ajusta a una necesidad externa puede pasar del foco del cliente a un punto por el cual funciona independientemente. Un poco como cuando las fórmulas en una página de su hoja de cálculo están interconectadas por referencias circulares. La diferencia es que su hoja de cálculo le informa automáticamente del problema y le pide que lo resuelva.
¿Ha establecido un sistema de alarma o organizado medidas preventivas para contrarrestar los efectos de la Ley de Parkinson en su empresa?
Las fuentes de progreso pueden organizarse en tres grupos.
La clarificación de las funciones y responsabilidades y los objetivos de cada departamento en relación con los demás clientes internos.
La comunicación entre los miembros de un departamento y departamentos determinados.
La organización de los flujos de información.
A continuación se muestra una lista de algunas de estas fuentes de progreso para darle una visión general inicial.
La clarificación de las funciones y responsabilidades y los objetivos de cada departamento en relación con los demás clientes internos.
Conocer los clientes internos y sus necesidades sin perder de vista las necesidades de los clientes externos.
Respeto al principio de Auto-Calidad.
Cómo se organiza la delegación.
La comunicación entre los miembros de un departamento y departamentos determinados.
Los residuos en la interfaz entre departamentos causados por la existencia de silos organizacionales.
La falta de comprensión de los flujos de información entre los diferentes clientes internos.
Comunicación cotidiana entre miembros de un mismo departamento y entre departamentos.
La organización de los flujos de información.
Los sistemas de información tienden a no converger.
La inelasticidad de los sistemas informáticos que, con el tiempo, ya no corresponden a la evolución organizacional.
La ausencia de un «propietario-usuario» responsable de los flujos de información que no sean los del departamento de TI.[:en]
Lean Initiatives in the Office
Why implement Lean in the Office?
If you think Lean only applies to industry and manufacturing processes, you are wrong! Here’s why:
- The operational efficiency of a company should not be simply restricted to the “production” side of the activity. The rapid delivery and manufacture of products is never enough if your clients are waiting for business proposals, estimates and so on. On the same level, if there is a backlog of invoicing anomalies, the receipt of clients’ money is delayed.
- A good service offer using a minimum of resources with a short lead time is not only the responsibility of the manufacturing department. The research and development department, procurement, production control and logistics, human resources and information technology departments are all “support” services. For “production” to be efficient, all these internal suppliers need to contribute as appropriate.
In conclusion, everyone within a manufacturing firm, or any other type of firm, is concerned by the notion of Lean “Office.”
The potential for progress is enormous.
According to Northcote Parkinson’s theorem (1909-1993): over and above a certain size, an “Office” style organization can generate enough work to busy itself with! Or, in other words “Offices end up giving each other work to do.”
There is no denying that the driving forces behind Parkinson’s Law are linked to human nature and there is absolutely no reason why they should not apply to commercial or industrial set-ups. In such contexts, even if the implications are weaker than those described by Parkinson in administrative situations, to neglect them would be like depriving oneself of an important source of progress.
To conclude: An “Office” organization when complying with an external need can shift from the customer focus to a point whereby it functions independently. A bit like when the formulas on a page of your spreadsheet are interconnected by circular references. The difference being that your spreadsheet automatically tells you of the problem and asks you to solve it.
Have you set up an alarm system or organized preventive measures to counter the effects of Parkinson’s Law in your company?
Sources of progress can be organized into three groups.
- The clarification of the roles and responsibilities and the objectives for each department in relation to the other internal clients.
- The communication between members of a given department and departments.
- The organization of information flows.
Below is a list of some of these sources of progress to give you an initial overview.
- The clarification of the roles and responsibilities and the objectives for each department in relation to the other internal clients.
- Knowing the internal clients and their needs without losing sight of the external clients’ needs.
- Respect for the principle of Auto-Quality.
- How delegation is organized.
- The communication between members of a given department and departments.
- The waste at the interface between departments caused by the existence of organizational silos.
- A lack of understanding of the information flows between the different internal clients.
- Everyday communication between members of a same department and between departments.
- The organization of information flows.
- Information systems tend not to converge.
- The inelasticity of the IT systems which, over time, no longer correspond to organizational evolution.
- The absence of an “owner-user” who is responsible for information flows other than those in the IT department.