La Excelencia Operacional es difícil de definir. Algunas descripciones son demasiado amplias. Otras establecen parámetros tan estrictos que la definición final parece demasiado sofisticada y fuera de alcance. A menudo, podemos terminar con definiciones que parecen aceptables en un sentido académico, tales como «Ser clase mundial,» «Ser el mejor en todo el mundo» o, «Excelencia en todo lo que hacemos,» pero son difíciles de convertir en acciones prácticas y medir su efectividad. Lo más importante es llegar a una interpretación clara de lo que «excelencia operacional» puede ser para la organización en todos sus aspectos y asegurar una definición precisa y una estrategia a seguir para lograrlo.
Para definir adecuadamente la Excelencia Operacional, primero tenemos que hacer algunas preguntas difíciles a nuestros asociados, fundamentales sobre la naturaleza de la mejora continua, la más importante de esas preguntas nos permite descubrir un concepto erróneo: ¿Cuál es la finalidad de la mejora continua?
A menudo escuchamos que la mejora continua es un viaje interminable, y que desde el inicio estaremos mejorando la operación para siempre. Sin embargo, estableciendo el objetivo de mejora perpetua para hacer más eficiente la operación, podemos reducir los costos, pero no hay ninguna garantía de que nuestro negocio crecerá. ¿Qué valor tiene contar con una fábrica eficiente si el cliente no necesita nuestro producto?
Para aprovechar las capacidades de nuestra operación, para lograr el crecimiento del negocio, el primer paso es entender lo que realmente es Excelencia Operacional, y entonces poder tomar acciones para lograrla.
Respondiendo a la pregunta: «¿hacia dónde nos llevará nuestro camino de mejora continua?» Una buena respuesta es que nuestro viaje nos llevará a la Excelencia Operacional, que es exactamente el punto en que «cada asociado puede ver el flujo de valor para el cliente y componer ese flujo de valor antes de que se descomponga» Aunque esta definición puede parecer simple, en esta simplicidad se encuentra la gran verdad.
Mediante la definición de excelencia operacional de esta manera, se aplica a todos los niveles y todas las personas de la organización, desde ejecutivos hasta los empleados produciendo el producto. Es claro, conciso, práctico y, lo más importante, procesable y enseñable. Todos en la organización «entienden.» Ellos saben que, en sus respectivas áreas, debe haber un flujo visible del producto o información. Debemos poder reconocer si ese flujo es normal o anormal y saber qué hacer si es anormal, todo sin requerir la asistencia de gerencia.
Con esta definición de excelencia operacional, podemos empezar a enseñar el verdadero poder de flujos de valor y por medio de ello dar un paso más adelante. Ahora podemos crear flujos de valor que no sólo fluyen al ritmo de la demanda de los clientes, pero se hacen visuales de tal manera que todos los asociados de la organización pueden ver físicamente ese flujo.
Todos hemos escuchado de la “fábrica visual,” pero esto es diferente. No hablamos de identificar donde se encuentran herramientas, equipos, procesos y departamentos. Por el contrario, en excelencia operacional, los efectos visuales son estrictamente para la sincronización del flujo. Y estas imágenes son fáciles de entender por cualquier persona, hasta el punto donde un visitante puede entrar en nuestra operación y decirnos si estamos a tiempo sin siquiera preguntar, solicitar reportes, o leer las impresiones de un programa de computadora. La intención es hacer la operación tan visual que todo empleado puede ver el flujo de valor para el cliente y decir si este flujo es normal o anormal.
Una vez que todo el mundo puede ver flujo normal y anormal, el siguiente paso es crear lo que se conoce como “trabajo estándar para corregir flujo anormal.” En esta fase, creamos trabajo estándar que corrige todo proceso cuando comienzan a ocurrir condiciones anormales en el flujo. Esto significa que las personas que trabajan en el flujo (ya sea en la planta de fabricación o en la oficina) tienen una metodología estándar para corregir las cosas cuando van mal. El resultado final es algo que llama «auto-sanación» de los flujos de valor, lo que significa que cuando el flujo se descompone en alguna parte en la operación, quienes trabajan en ese flujo son capaces de arreglarlo sin necesidad de intervención de la gerencia.
Esta última frase es una característica crítica, ya que una vez que logramos excelencia operacional, no necesitamos participación de gerencia en los acontecimientos de cada día en la operación. En cambio, quienes están a cargo de las operaciones de liderazgo durante la operación tradicional, pueden ahora invertir su tiempo trabajando en las ventas y el proceso de innovación para desarrollar nuevos productos que los clientes desean y que encajan en las capacidades de la operación. El resultado es que están invirtiendo el tiempo en las actividades que generen crecimiento de la empresa.
La clave del éxito en lograr la Excelencia Operacional se inicia con la definición correcta, una definición que todos, en todos los niveles de la operación de planta y administración, pueden entender y saber cómo lograr. De esa manera, cada asociado verá que nuestros esfuerzos de mejora continua no son sobre eliminación de desperdicios o disminución de los costos. Por el contrario, el objetivo final es tener operaciones que sean un elemento clave en la creación y entrega de productos que los clientes desean para establecer el crecimiento constante.
[:en]What is Operational Excellence?
Operational Excellence is difficult to define. Some descriptions are too broad. Other strict parameters set as the final definition seems too sophisticated and out of reach. Often, we may end up with definitions that appear acceptable in an academic, such as «To be world class,» «Being the best in the world» or, «Excellence in everything we do,» but they are difficult to convert into shares sense practices and measure their effectiveness. The most important thing is to reach a clear interpretation of what «operational excellence» can be for the organization in all its aspects and to ensure a precise definition and a strategy to follow to achieve it.
For d properly efine Operational Excellence, we must first make some fundamental about the nature of continuous improvement, the most important of those questions difficult questions to our partners allows us to discover a misconception: What is the purpose of continuous improvement ?
We often hear that continuous improvement is an endless journey, and that from the start will be improving the operation forever. However, setting the goal of perpetual improvement to streamline the operation, we can reduce costs, but there is no guarantee that our business will grow. What value does have an efficient factory if the customer does not need our product?
To leverage the capabilities of our operations to achieve business growth, the first step is to understand what really is Operational Excellence, and then to take action to achieve it.
Answering the question «where we take our path of continuous improvement?» A good answer is that our journey will take us to the Operational Excellence, which is exactly the point where «each partner can see the flow of customer value and compose the flow of value before haywire» While this definition may seem simple, this simplicity is the great truth.
By defining operational excellence in this way, at all levels and all people in the organization applies, from executives to employees producing the product. It is clear, concise, practical and, most importantly, actionable and teachable. Everyone in the organization «understand.» They know that, in their respective areas, there must be a visible product flow or information. We must be able to recognize whether the flow is normal or abnormal and what to do if abnormal, all without requiring the assistance of management.
With this definition of operational excellence, we can start teaching the true power and value flow through it step later. Now we can create value streams that flow not only the pace of customer demand, but become visually so that all partners in the organization can physically see that flow.
We’ve all heard of the «visual factory,» but this is different. We do not speak to identify where they are tools, equipment, processes and departments. By contrast, in operational excellence, visual effects are strictly for synchronization flow. And these images are easy to understand by anyone, to the point where a visitor can enter our operation and tell us whether we are on time without even asking, request reports, or read the impressions of a computer program. The intention is to make as visual operation that every employee can see the flow of value to the customer and say if this is normal or abnormal flow.
Once everyone can see normal and abnormal flow, the next step is to create what is known as «standard work to correct abnormal flow.» In this phase, we create standard work that corrects any process when abnormal conditions begin to occur in the flow. This means that people who work in the flow (either in the manufacturing plant or office) have a standard methodology to fix things when they go wrong. The end result is something called «self-healing» flow of value, which means that when the flow is broken somewhere in the operation, who work in that flow are able to fix it without management intervention .
This last phrase is a critical feature, because once we achieve operational excellence, we need management participation in the events of each day in operation. Instead, those in charge of operations leadership during the traditional operation, can now invest their time working in sales and process innovation to develop new products that customers want and that fit the capabilities of the operation. The result is they are investing time in activities that generate business growth.
The key to success in achieving Operational Excellence starts with the correct definition, a definition that everyone, at all levels of plant operation and management can understand and know how to achieve. That way, each partner will see that our continuous improvement efforts are not about eliminating waste and lower costs. On the contrary, the ultimate goal is to have operations that are a key element in creating and delivering products that customers want to establish steady growth.[:]