Publicadas las nuevas versiones, ¿cómo realizo la transición a la ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015?
“¿Y ahora qué?”, esto es lo que muchas organizaciones certificadas se preguntarán tras la publicación en el mes de septiembre de 2015 de las nuevas normas ISO 9001:2015 de gestión de la calidad, e ISO 14001:2015 de gestión ambiental. Pues ahora es el momento de ponernos manos a la obra para planificar la transición de una versión de la norma a otra de la manera más eficaz.
Pasos para la transición ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015
Para la realizar la transición de las versiones de manera efectiva, los pasos que proponemos son:
• Informar al personal de la organización sobre el proyecto de adaptación de la/s norma/s a la nueva versión, ya que su participación es clave para la transición.
• Realizar un diagnóstico sobre el grado de cumplimiento de los nuevos requisitos.
• Proporcionar formación apropiada al personal para que la transición sea eficiente.
• Planificar la implantación de los nuevos requisitos, para ello se determinarán las etapas y actividades a desarrollar en cada momento, y las responsabilidades.
• Ejecutar los cambios indicados en la planificación para el cumplimiento de los nuevos requisitos de la norma.
• Verificar la eficacia de la implantación realizada a través de una auditoria interna.
• Corregir las desviaciones derivadas del punto anterior.
Si os fijáis, para la realización de la transición de una norma a otra, es un PDCA en sí: planifico, desarrollo, verifico y actúo.
Duración del proceso de transición en la organización.
A priori no se puede determinar el periodo fijo de adaptación de una organización a la/s nueva/s normas de gestión ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, ya que dependerá de factores internos de la empresa como: madurez del sistema de gestión, recursos, grado de análisis existente en su sistema de gestión actual, etc.
Los nuevos cambios de la ISO 9001:2015
La nueva norma de calidad 9001 en su versión del 2015 representa, desde mi punto de vista, una ampliación del enfoque de la calidad en la planificación y el desarrollo del trabajo diario efectuado por las empresas.
Hasta la versión de 2008, la norma presentaba una serie de requisitos bastante focalizados al trabajo “interno” desempeñado por las diversas actividades/procesos que componen las organizaciones manteniendo su enfoque al cliente dentro del proceso de mejora continua de la entidad.
Esta visión interna evoluciona con la ISO 9001:2015 al tener que considerar dos aspectos relevantes; el contexto en el que “se mueve” la compañía y las necesidades y expectativas de las partes interesadas que tienen “relación” con la misma, de este modo tenemos:
El contexto de la organización que viene a representar el “campo de batalla” donde nuestra empresa opera y en relación al cual podemos considerar:
• Aspectos externos a tener en cuenta: los requisitos legales y normativos presentes y futuros que influyen en nuestra producción y/o servicio, la evolución de la tecnología que puede ser aplicada en nuestro sector como fuente de ventaja competitiva, las actuaciones de la competencia (aspecto a tener muy en cuenta si se quiere seguir en el mercado), las propias tendencias del mercado marcadas y delimitadas en muchas ocasiones por nuestros clientes (actuales y futuros) y condicionantes culturales y/o sociales muy relevantes en procesos de implantación de nuestro negocio en otras regiones, países, etc.
• Aspectos internos la organización debe analizar sus valores, cultura, conocimientos y grado de desempeño alcanzado de sus procesos analizando sus fortalezas y amenazas.
• Las partes interesadas (aspecto más desarrollado en el modelo EFQM y en modelos de Responsabilidad Social Corporativa) en como el conjunto de todos aquellos “agentes” con intereses en nuestra organización: los accionistas o socios (dueños de la empresa) con un interés claro y nítido, los trabajadores como motor de la entidad y situados en los diferentes niveles de su estructura (y cuyos intereses generalmente son muy diferentes), los proveedores y subcontratistas con un interés creciente en los últimos años como consecuencia del elevado impacto que su buen servicio y trabajo influye en nuestro producto y servicio final, las administraciones en especial cuando son clientes y siempre presentes en la presentación de impuestos, los sindicatos (muy activos como agentes sociales y muy influyentes en muchas organizaciones), nuestros competidores relevante en la medida que sus actuaciones y modelos de negocio deben tenerse siempre presentes (se puede aprender mucho tanto para bien como para mal), los clientes como parte fundamental de nuestro trabajo y fuente de información primaria para el desarrollo de cualquier estrategia empresarial (su satisfacción y la superación de sus expectativas deben encontrarse siempre presentes en cualquier sistema calidad), la propia sociedad muy relevante en muchas ocasiones al desarrollar la empresa un tejido social alrededor en muchos municipios e influir claramente en el desarrollo de muchas comarcas y regiones.
Teniendo en cuenta estos dos factores, unidos a la necesidad de la determinación y valoración de los riesgos y oportunidades asociados y la propia estructura de la organización, la norma evoluciona hacia la necesidad de considerar estos puntos como requisitos previos de planificación y de revisión con objeto de determinar el Sistema de Gestión de la Calidad de la empresa*.
Consideración. En mi opinión la matriz DAFO es un buen punto de partida para efectuar el análisis necesario.
De este modo la ISO 9001:2015 delimita la configuración del alcance del Sistema de Gestión teniendo en cuenta tanto el contexto y ambiente donde se desarrolla el trabajo de la organización como el conjunto y requisitos de sus partes interesadas y por ende la determinación y parametrización de su “mapa de procesos*” (donde también se debe considerar el factor “riesgo”).
*Nota. Hablamos de mapa de procesos ya que éste abarca su determinación completa (incluyendo entradas, salidas y recursos) así como las líneas de relación entre ellos.
Por otro lado los cambios (externos e internos) que pueden producirse así como las “acciones” emprendidas con objeto de “conjugar” los riesgos y oportunidades deben ser revisados periódicamente (Revisión por la Dirección) por la empresa, lo cual desemboca en un replanteamiento y “replanificación” periódico del Sistema de Gestión de Calidad implementado en aquellos puntos donde se considere necesario.
Observación. Puede que la Gestión del Cambio deba ser considerada en las organizaciones con Sistemas de Calidad bajo la 9001 implantados a partir de ahora.
A nivel particular tengo mis dudas y reservas en relación a algunos puntos de la nueva norma y en especial a los requisitos del liderazgo*. Mi posición ha sido la de defender (y por mi parte seguramente mantendré) la figura del Responsable de Gestión como gran artífice en la operatividad de los Sistemas de Gestión y su actuación “maestra” como “pivote” entre la alta Dirección y los cargos intermedios de la organización.
Desde mi experiencia como consultor empresarial, considero que el “enfoque” hacia el exterior de la 9001:2015 es muy positivo al “obligar” a romper la, digamos “burbuja” y el “paralelismo” con los cuales muchas entidades han desarrollado sus Sistemas de Gestión al crearlos y transformarlos como un elemento “independiente” (y en muchas ocasiones “tedioso”) de la propia organización y de su estrategia empresarial.[:en]
You published the new versions, how to transition to the ISO 9001: 2015 and ISO 14001: 2015?
«What now?», This is what many certified organizations will wonder after the publication in September 2015 of the new ISO 9001: 2015 quality management and ISO 14001: 2015 environmental management. It is now time to get down to work to plan the transition from one version of the standard to another in the most effective manner.
Steps transition ISO 9001: 2015 and ISO 14001: 2015
To make the transition effectively versions, the steps we propose are:
• Inform staff of the organization on the draft adaptation / s standard / s to the new version, since their participation is key to the transition.
• Conduct an assessment of the degree of compliance with the new requirements.
• Provide appropriate training to staff to make the transition as efficient.
• Plan the implementation of the new requirements, this will determine the steps and activities to be carried at all times, and responsibilities.
• Run the changes indicated in planning for compliance with the new requirements of the standard.
• Check the effectiveness of the implementation done through an internal audit.
• Correct deviations derived from the above.
If you look, for carrying out the transition from one standard to another, it is a PDCA itself: I plan, develop, verify and act.
Duration of the transition process in the organization.
A priori can not determine the fixed period of adaptation of an organization / s new / s management standards ISO 9001: 2015 and ISO 14001: 2015, as it will depend on internal factors of the company as mature management system , resources, degree of analysis on your current management system, etc.
The new changes in ISO 9001: 2015
The new quality standard 9001 in its version of 2015 represents, in my view, an extension of the approach to quality in the planning and development of the daily work done by companies.
Until the 2008 version, the standard had a series of very targeted requirements to the «internal» work performed by the various activities / processes that make up the customer organizations maintaining their focus in the process of continuous improvement of the organization.
This inner vision evolves with the ISO 9001: 2015 having to consider two important aspects; the context in which the company and the needs and expectations of stakeholders who have «relationship» with it, thus we have «moves»:
The context of the organization comes to represent the «battlefield» where our company operates and in relation to which we can consider:
• External aspects to consider: the legal and regulatory requirements and future that influence our production and / or service, the development of technology that can be applied in our sector as a source of competitive advantage, the actions of competition ( aspect to keep in mind if you want to remain on the market), the very trends marked and delimited market on many occasions by our clients (current and future) and cultural conditions and / or social very important in the process of implementing our business in other regions, countries, etc.
• Internal aspects the organization must analyze their values, culture, knowledge and level of performance reached its processes analyzing their strengths and weaknesses.
• Stakeholders (aspect developed in the EFQM model and models of Corporate Social Responsibility) in as the set of all those «agents» with an interest in our organization: the shareholders or partners (business owners) with a clear interest and crisp, workers as a driver of the entity and located at different levels of its structure (and whose interests are often very different), suppliers and subcontractors with a growing interest in recent years due to the high impact their good service and work influences our product and final service, administrations especially when they are customers and always present in filing taxes, unions (very active as social partners and very influential in many organizations), our relevant competitors to the extent that their performances and business models must be always present (you can learn a lot both good and bad), customers as a fundamental part of our work and primary source of information for the development of any business strategy (your satisfaction and overcoming their expectations must be always present in any quality system), society itself often very important to develop the company a social fabric in many municipalities around and clearly influence the development of many counties and regions.
Given these two factors, combined with the need for the determination and assessment of risks and opportunities and the structure of the organization, the standard evolves into the need to consider these points as prerequisites for planning and review in order to determine the quality management system of the company *.
Consideration. In my opinion the SWOT matrix is a good starting point for making the necessary analysis.
Thus the ISO 9001: 2015 defines the configuration of the scope of the management system taking into account both the context and environment in which the work of the organization as a whole and requirements of its stakeholders is developed and therefore the determination and parameterization his «process map *» (which also should be considered «risk» factor).
*Note. We discussed process map as it covers its complete determination (including inputs, outputs and resources) and the lines of relationship between them.
On the other hand (external and internal) changes that may occur and the «actions» undertaken in order to «combine» the risks and opportunities should be reviewed periodically (Management Review) by the company, which leads to a rethinking and «repurposing» newspaper Quality Management System implemented at those points where it is deemed necessary.
Observation. Change Management may need to be considered in organizations with Quality Systems implemented under the 9001 from now.
A particular level I have my doubts and reservations about some points of the new standard and especially the leadership requirements *. My position has been to defend (and I for one certainly keep) the figure of Responsible Management as chief architect in the operation of management systems and performance «master» as «pivot» between top management and middle management of the organization.
From my experience as a business consultant, I believe that the «approach» to the outside of 9001: 2015 is very positive «force» to break, say «bubble» and «parallelism» with which many institutions have developed their systems Management to create them and transform them as an «independent» (and often «tedious») element of the organization and its business strategy.[:]